张近东：高速稳健扩张
- 来源:经理人
- 关键字:张近东,高速,稳健,扩张
- 发布时间:2010-05-28 10:48
国美在遭遇了内外部的双重危机后，正面临变革与重塑；“千年老二”苏宁因晋升为中国家电零售连锁的新龙头而更受世人关注。
在今年3月25日由中国连锁协会发布的“2009年中国连锁百强”榜中，苏宁电器集团以1170亿元总资产，941家店铺的经营规模蝉联榜首，保持了中国最大的商业零售企业的地位。
自1990年创立以来，苏宁电器经过20年发展，截至2009年，连锁网络覆盖中国大陆30个省区、直辖市，300多个城市，建立了80多个物流配送中心，3000家售后服务网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模数百亿元，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位。
苏宁的高速成长，在于其坚持了连锁发展模式，并在外延式发展的同时，牢牢抓住内生性增长，不断加大信息化建设和物流体系建设，强化服务能力，完善人才培养，从而走上了可持续的连锁发展之路。去年，苏宁电器集团收购了日本家电连锁企业LAOX株式会社27.36%的股权，收购了香港Citicall Retail Management Limited所有业务及相关资产，从而迈出了其国际化发展的第一步。
对于苏宁的高速扩张，外界一直多有疑虑。对此，苏宁电器董事长张近东在接受《经理人》杂志专访时表示，苏宁的扩张是稳健的，是符合市场的接纳度和企业自身能力的，而在未来三到五年内，苏宁国际化发展的主战场还是在国内。
扩张速度合理
《经理人》：外界担忧苏宁的扩张速度太快了，而过快的扩张对企业发展来说未必是一件好事，我们也曾看到一些企业因为过快的扩张而衰亡的。请问您如何看待苏宁的扩张速度？
张近东：扩张的快慢取决于两个因素。一个是市场空间的接纳度，这个市场能接纳多少。第二个取决于企业自身的能力。从我们1999年以来的扩张来看，扩张速度是越来越慢的，1999年到2003年间，是我们扩张速度最快的时候。那段时期，扩张增量大于存量。现在的扩张，绝对值看似很大，但其实是在原有的基础上递增的。我们现在所拥有的资本、资源、品牌、网络，与过去不可同日而语了。苏宁现在推行的是集中共享中央后台模式，所以当你的中央后台建立起来之后，店面越多，对原有店面的成本分摊、效率提升越有好处。原有的店面，即使产出不增加，它的成本也会摊薄。2005年以后，苏宁的扩张速度实际在慢下来，但是总量的增加没有减少，我们叫高速稳健的增长。每年新增店面不会少于200家，毕竟已经有这么大的体量和规模做基础了。
另外，市场的接纳度就更不用说了。因为我们是在全国2600多个县、300多个地级城市、30多个省会城市的范围内来规划发展的。如果我们每年增加200个店，10年也不过是2000个店，按照这个速度去跑，跑10年，也无非是在每个县里开一个连锁店。这个也不算什么。
《经理人》：苏宁的分店日益向地级市和县级城市渗透，而三、四线城市与一、二线城市的市场环境、消费者需求及渠道管控都是不同的，苏宁如何面对这些差异？
张近东：我们的规划是这样的，以大区建制，以省会城市、副省级城市作为大区总部所在地，根据地区网络密度分布的程度来决定区域内大区的数量。比如，浙江、江苏各有三个大区，广东有两个大区，西北地区的话，几个省才设置一个大区。一个大区的平台，直接管辖大区内的所有店面。不管这个店面在一级城市、二级城市还是三级城市，都共享这个大区内的资源平台。这是我们总的构架模式。
整个市场来讲，不同级别的市场，确实存在差异。这个差异，主要不是我们管理上的差异，主要是消费者对产品的偏好会有差异。比如在一、二级市场，消费者对个人电子类产品的消费需求会比较大。到了三、四级市场，消费者对家庭电子产品的需求量会比较大。在高端城市，消费者对外资品牌和合资品牌的青睐度较高；而在低端市场，消费者对国产品牌的喜好度会更高。另外，在产品的单价和档次上，不同市场也会有差异。我们在开发不同市场的时候，会根据市场的需求，对产品做出调整。
中国是国际化主战场
《经理人》：在国内扩张的同时，我们也看到苏宁的国际化进程已经展开。2009年，苏宁收购了日本的LAOX和香港的CRM。为什么首先选择香港和日本呢？
张近东：早在2008年的投资者见面会上，投资者就问我们是否要走国际化道路。从实力和能力的角度来讲，当时的苏宁并不输于国际上的同行，包括我们的资本、管理系统的整合能力、供应商资源，都不比国际同行差。2008年底，金融危机已经很厉害了，那时很多国外的机构和公司找到我们，希望我们收购他们，有很多项目，真的很便宜，但是我们还没有准备好。从2010年起，苏宁将启动国际化发展。
国际化的起点，首先放在了香港。为什么呢？金融危机是很好的机会，但是我们在把握机会的能力上，有很大的障碍，现在资本不愁，管理能力不愁，产品资源不愁，国际化的管理人才是我们最大的瓶颈。我们将香港作为国际化发展的第一站，是有几个目的的：第一，到香港熟悉国际市场的规则，包括法律、财务、文化等等因素；第二，到香港招募和培养国际化人才，同时可以把苏宁的模式复制到香港，但是到了其他国家，我们就不可能这样做了。香港是苏宁国际化发展的桥头堡。
为什么选择到日本发展呢？从2008年开始，我们陆续收到很多收购的邀请。我们委托了投行、律师事务所、会计师事务所这些专业的机构帮我们去筛选。很多案例，性价比很高，但是我们的能力还没有准备好。所以我们先选择一些小的盘接下来。接盘也不是为了扩张，而是为了迈出一只脚，去了解和学习。
《经理人》：国际化发展会成为苏宁未来几年的新重点吗？
张近东：从机会的角度来讲，海外发展是一个机会，但是，国际化的主战场是在国内。毕竟，中国本身的成长性很好。其他市场，容量大，但是已经比较成熟，成长性相对弱。但中国市场，容量大，成长性也好。在中国市场里，我们的品牌已经建立起来了，管理平台也建立起来了。在这个区域里不加快发展，就得不偿失了。2006年以前，国际同行还没有进入中国市场，但是他们都知道中国是最好的市场。我们有主场优势、本土优势，在这个情况下，我们不加快发展，看起来是抓住了国际市场，实际上是失去了更有价值的机会。在未来三五年，我们会迈出国际化发展的一只脚，但重心还是在国内。到国外市场，主要是为了学习国外的法律、零售的模式，同时培养国际化人才。业务和利润层面的东西，不是我们的主要目的。
与供应商共赢
《经理人》：苏宁的快速扩张，离不开供应商的支持。如何与供应商和谐共处，一直是家电零售连锁企业面临的难题。请问苏宁在对供应商的管理方面，有哪些独到的地方？
张近东：与供应商的合作，有3个层面。首先是采购业务层面，也就是下订单，这实际上是非常复杂的东西。和供应商签订年度合同，这相对简单，但是合同的执行，就要通过大量的日常的订单、与订单配套的促销来完成，这就比较复杂了。尤其当有一定规模的时候，如果不能建立一个系统平台的话，就会给双方的工作带来很大的难度。
苏宁有2万个合同供应商，从合同的主体来说，有总部的，也有各个大区的；从工厂来讲，有各地分公司的工厂。这么多的合同主体，分解成订单，往来的数量是非常大的。从运作的环节来讲，我们有订单申请、订单受理，接下来是发货、收货，同时要销售开票，到后期还有结算对账。这些都要形成一一对应。现在我们实现B2B供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高的一一对应性，节省了很多时间。
第二个层面是财务结算、对账支付的问题。由于有了前道工序，结算是由我们发起的。我们会提前给供应商一个对账单，让他们来核对。他们一旦确认，我们要求他们按此开发票，我们来支付。他们确认的东西，我们给他授权一个电子印章，盖了章后，他们的财务开发票，我们会自动拨付。这种方式，避免了人员操作的过度介入，避免了腐败，也让供应商了解到，他们不需要对我们的基层业务人员做过多的工作，就能正常结算。
第三个层面是对消费者的分析。我们的系统掌握了大量的消费者信息。我们按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等等都了如指掌。苏宁自己的采购依靠这些数据，另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是非常大的。我们现在和一些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。比如我们与三星的合作，从产品的研发阶段开始，苏宁就介入了。
……
在今年3月25日由中国连锁协会发布的“2009年中国连锁百强”榜中，苏宁电器集团以1170亿元总资产，941家店铺的经营规模蝉联榜首，保持了中国最大的商业零售企业的地位。
自1990年创立以来，苏宁电器经过20年发展，截至2009年，连锁网络覆盖中国大陆30个省区、直辖市，300多个城市，建立了80多个物流配送中心，3000家售后服务网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模数百亿元，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位。
苏宁的高速成长，在于其坚持了连锁发展模式，并在外延式发展的同时，牢牢抓住内生性增长，不断加大信息化建设和物流体系建设，强化服务能力，完善人才培养，从而走上了可持续的连锁发展之路。去年，苏宁电器集团收购了日本家电连锁企业LAOX株式会社27.36%的股权，收购了香港Citicall Retail Management Limited所有业务及相关资产，从而迈出了其国际化发展的第一步。
对于苏宁的高速扩张，外界一直多有疑虑。对此，苏宁电器董事长张近东在接受《经理人》杂志专访时表示，苏宁的扩张是稳健的，是符合市场的接纳度和企业自身能力的，而在未来三到五年内，苏宁国际化发展的主战场还是在国内。
扩张速度合理
《经理人》：外界担忧苏宁的扩张速度太快了，而过快的扩张对企业发展来说未必是一件好事，我们也曾看到一些企业因为过快的扩张而衰亡的。请问您如何看待苏宁的扩张速度？
张近东：扩张的快慢取决于两个因素。一个是市场空间的接纳度，这个市场能接纳多少。第二个取决于企业自身的能力。从我们1999年以来的扩张来看，扩张速度是越来越慢的，1999年到2003年间，是我们扩张速度最快的时候。那段时期，扩张增量大于存量。现在的扩张，绝对值看似很大，但其实是在原有的基础上递增的。我们现在所拥有的资本、资源、品牌、网络，与过去不可同日而语了。苏宁现在推行的是集中共享中央后台模式，所以当你的中央后台建立起来之后，店面越多，对原有店面的成本分摊、效率提升越有好处。原有的店面，即使产出不增加，它的成本也会摊薄。2005年以后，苏宁的扩张速度实际在慢下来，但是总量的增加没有减少，我们叫高速稳健的增长。每年新增店面不会少于200家，毕竟已经有这么大的体量和规模做基础了。
另外，市场的接纳度就更不用说了。因为我们是在全国2600多个县、300多个地级城市、30多个省会城市的范围内来规划发展的。如果我们每年增加200个店，10年也不过是2000个店，按照这个速度去跑，跑10年，也无非是在每个县里开一个连锁店。这个也不算什么。
《经理人》：苏宁的分店日益向地级市和县级城市渗透，而三、四线城市与一、二线城市的市场环境、消费者需求及渠道管控都是不同的，苏宁如何面对这些差异？
张近东：我们的规划是这样的，以大区建制，以省会城市、副省级城市作为大区总部所在地，根据地区网络密度分布的程度来决定区域内大区的数量。比如，浙江、江苏各有三个大区，广东有两个大区，西北地区的话，几个省才设置一个大区。一个大区的平台，直接管辖大区内的所有店面。不管这个店面在一级城市、二级城市还是三级城市，都共享这个大区内的资源平台。这是我们总的构架模式。
整个市场来讲，不同级别的市场，确实存在差异。这个差异，主要不是我们管理上的差异，主要是消费者对产品的偏好会有差异。比如在一、二级市场，消费者对个人电子类产品的消费需求会比较大。到了三、四级市场，消费者对家庭电子产品的需求量会比较大。在高端城市，消费者对外资品牌和合资品牌的青睐度较高；而在低端市场，消费者对国产品牌的喜好度会更高。另外，在产品的单价和档次上，不同市场也会有差异。我们在开发不同市场的时候，会根据市场的需求，对产品做出调整。
中国是国际化主战场
《经理人》：在国内扩张的同时，我们也看到苏宁的国际化进程已经展开。2009年，苏宁收购了日本的LAOX和香港的CRM。为什么首先选择香港和日本呢？
张近东：早在2008年的投资者见面会上，投资者就问我们是否要走国际化道路。从实力和能力的角度来讲，当时的苏宁并不输于国际上的同行，包括我们的资本、管理系统的整合能力、供应商资源，都不比国际同行差。2008年底，金融危机已经很厉害了，那时很多国外的机构和公司找到我们，希望我们收购他们，有很多项目，真的很便宜，但是我们还没有准备好。从2010年起，苏宁将启动国际化发展。
国际化的起点，首先放在了香港。为什么呢？金融危机是很好的机会，但是我们在把握机会的能力上，有很大的障碍，现在资本不愁，管理能力不愁，产品资源不愁，国际化的管理人才是我们最大的瓶颈。我们将香港作为国际化发展的第一站，是有几个目的的：第一，到香港熟悉国际市场的规则，包括法律、财务、文化等等因素；第二，到香港招募和培养国际化人才，同时可以把苏宁的模式复制到香港，但是到了其他国家，我们就不可能这样做了。香港是苏宁国际化发展的桥头堡。
为什么选择到日本发展呢？从2008年开始，我们陆续收到很多收购的邀请。我们委托了投行、律师事务所、会计师事务所这些专业的机构帮我们去筛选。很多案例，性价比很高，但是我们的能力还没有准备好。所以我们先选择一些小的盘接下来。接盘也不是为了扩张，而是为了迈出一只脚，去了解和学习。
《经理人》：国际化发展会成为苏宁未来几年的新重点吗？
张近东：从机会的角度来讲，海外发展是一个机会，但是，国际化的主战场是在国内。毕竟，中国本身的成长性很好。其他市场，容量大，但是已经比较成熟，成长性相对弱。但中国市场，容量大，成长性也好。在中国市场里，我们的品牌已经建立起来了，管理平台也建立起来了。在这个区域里不加快发展，就得不偿失了。2006年以前，国际同行还没有进入中国市场，但是他们都知道中国是最好的市场。我们有主场优势、本土优势，在这个情况下，我们不加快发展，看起来是抓住了国际市场，实际上是失去了更有价值的机会。在未来三五年，我们会迈出国际化发展的一只脚，但重心还是在国内。到国外市场，主要是为了学习国外的法律、零售的模式，同时培养国际化人才。业务和利润层面的东西，不是我们的主要目的。
与供应商共赢
《经理人》：苏宁的快速扩张，离不开供应商的支持。如何与供应商和谐共处，一直是家电零售连锁企业面临的难题。请问苏宁在对供应商的管理方面，有哪些独到的地方？
张近东：与供应商的合作，有3个层面。首先是采购业务层面，也就是下订单，这实际上是非常复杂的东西。和供应商签订年度合同，这相对简单，但是合同的执行，就要通过大量的日常的订单、与订单配套的促销来完成，这就比较复杂了。尤其当有一定规模的时候，如果不能建立一个系统平台的话，就会给双方的工作带来很大的难度。
苏宁有2万个合同供应商，从合同的主体来说，有总部的，也有各个大区的；从工厂来讲，有各地分公司的工厂。这么多的合同主体，分解成订单，往来的数量是非常大的。从运作的环节来讲，我们有订单申请、订单受理，接下来是发货、收货，同时要销售开票，到后期还有结算对账。这些都要形成一一对应。现在我们实现B2B供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高的一一对应性，节省了很多时间。
第二个层面是财务结算、对账支付的问题。由于有了前道工序，结算是由我们发起的。我们会提前给供应商一个对账单，让他们来核对。他们一旦确认，我们要求他们按此开发票，我们来支付。他们确认的东西，我们给他授权一个电子印章，盖了章后，他们的财务开发票，我们会自动拨付。这种方式，避免了人员操作的过度介入，避免了腐败，也让供应商了解到，他们不需要对我们的基层业务人员做过多的工作，就能正常结算。
第三个层面是对消费者的分析。我们的系统掌握了大量的消费者信息。我们按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等等都了如指掌。苏宁自己的采购依靠这些数据，另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是非常大的。我们现在和一些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。比如我们与三星的合作，从产品的研发阶段开始，苏宁就介入了。
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