河田信：丰田逸脱管理没做好！
- 来源:经理人
- 关键字:河田信,丰田,逸脱,管理
- 发布时间:2010-05-28 10:49
遭遇召回事件，丰田真的不行了？丰田生产方式研究著名专家、日本名城大学教授河田信接受《经理人》专访时说，“丰田应该借这个机会作出深刻反省。如果能回到丰田生产方式，丰田还是非常出色的！”丰田应该停下来反省什么？中国企业又应该从中汲取什么教训？
需要猛烈反省
《经理人》：丰田在这次召回事件中究竟付出了什么代价？
河田信：对丰田的销售和评价是丰田非常难受的两件事。因为丰田是以质量为荣的公司，销售业绩也是60年内第一次出现下降。这两个问题哪个更重？可以说，外界对它的评价下降可能更重一些。但从被投诉的件数统计来看，丰田与日产、本田、通用、福特等相比，没什么区别，只不过丰田把这个看得更重。所以，现在正是丰田决定改变公司体制的绝好时机。
《经理人》：丰田真的隐瞒了危机真相吗？
河田信：丰田在技术和质量问题上必须反省！本来刹车、油门、脚垫存在的问题，是非常原始的问题。追问五次为什么，总能找到问题所在。实际上，原因非常简单，丰田发展过快、过急了，对美国零部件厂商的管理过于放松。对卖出的每台车都要追踪，这个钱是应该花的。丰田要从兔子变成龟，回归龟的精神。丰田本来是龟的精神，却要变成兔的精神，走错的道路，绝对需要猛烈反省！
《经理人》：美国政府曾多次表态说丰田在大规模召回事件中反应迟钝，中国大众也感觉丰田对美国车主和中国车主是相同问题不同境遇。你怎么看待这个问题？
河田信：这有点过分接近政治问题。我可以保证，丰田不会像很多人认为的那样，因不同国家而采用不同的技术水准，进行区别对待，肯定是一致的。
《经理人》：丰田一直被中国企业看作是质量形象的榜样。丰田应该如何正确看待外界对其质量的严重质疑？
河田信：谦虚、谨慎地接受客户投诉，尊重客户的声音，对每个问题都要追问五次为什么，找到真正的原因。若客户有不满的声音时，公司以消极、否定的态度去应对，就很容易陷入大企业病。丰田只能通过自己的行动来表明态度，章男社长现在显然是下定决心了，但他的意思能不能全面真正执行到位，至关重要。因此，丰田在实践上能执行多少，我们拭目以待。
经营哲学要回归原点
《经理人》：那你认为丰田究竟存在什么样的大企业病？
河田信：在上世纪90年代，丰田就犯上大企业病。公司非常保守，不愿意变化，这种风气在丰田非常严重。奥田硕担任社长后决定扩大成长路线和在全球大规模扩张。他说：丰田的敌人是丰田自己，要把丰田以前保守的东西一扫而光。
这次召回事件是丰田第二次发生大企业病。丰田传统的价值观是，安全第一，质量第二，台数和利润第三。现在却把台数、利润放在第一位，这是丰田绝对不能做的事情，但丰田想超过通用，却这样做了。这样就造成丰田与美国的公司没有什么区别，如通用一样犯上大企业病。章男社长当时做公司高层时就感觉奥田硕社长的扩张路线有些危险。今天的结果证实了这点。
其实，越是大企业越可能遇到大企业病问题。关键在于，在犯上大企业病之前能不能认识到，并作出相应的对策，否则最后只能倒掉了。通用也是犯大企业病没有恢复过来的。丰田现在认识到了，还来得及。章男社长向全世界宣布要恢复传统的价值观。奥田硕社长当时把丰田由龟变成兔子了，过分考虑利润和成本。丰田经营哲学要变，要回到原点，应该成为龟，把现场重视起来。
《经理人》：为避免大企业病，你对中国企业有什么建议？
河田信：大企业病是纵向的统治，总公司一把手妄自尊大，从上往下命令，要求利润和规模，把目标强加给下面。美国公司就是这样。因此，总公司不要妄自尊大，一定要从下往上改善，做好横向连接。每天都改善的企业不会患上大企业病。丰田最需要改善的是它的总公司，而且总公司必须要有这种认识，因为丰田总公司并不是那么强，而是现场的力量非常强大，这是全世界都难找到的例子。这对中国企业来说是一个很大挑战，因为中国企业一般都是纵向统治，这样到一定程度就容易陷入大企业病。
愚直精神确保方向不偏
《经理人》：日本企业是中国企业学习的对象之一。日本企业的哪些东西最值得中国企业和企业家学习和借鉴？
河田信：不把赚钱作为目的。中国需要营造这样的环境。美国企业把赚钱作为第一目的，中国也有不少这样的企业。日本有一个词叫愚直，对工作本身产生一种喜好，一直持续做下去，当然利润也随之而来。这个用老子的话来讲是“无为”。
通用、福特的头都是会计出身、会计专家，他们好多人一次都没去工厂看过，但丰田、本田的头都是现场出身的，特别喜欢在现场工作，与工人接触，关心他们，即使身份变得特别高了也是这样。社长与员工的工资差距，日本差不多是20倍，但美国、中国大概有200倍。这是中国企业最应该学的。
《经理人》：丰田经历过很多次危机，最后都转危为机。但有不少企业在遭受危机重创后则一蹶不振。丰田在化解危机时的哪些做法值得中国企业学习？
河田信：公司所有员工一定要团结起来，包括供应商、经销商在内的所有当事人也要团结起来。大家一起真正反省是很了不起的。但若有的人反省，有的人不反省，这样就会出问题。这也是家文化。
《经理人》：你认为丰田现在进入深刻的反省期，丰田最需要反省什么？
河田信：组织体不能放任不管，需要不断给它治疗，让它充满活力，否则会逐渐走向衰落。因此，要做好逸脱管理，不要偏离方向。。当顾客抱怨时，却推脱责任，这就偏离了方向。正确的态度是，一旦顾客提出了投诉或问题，就马上找原因。这个要非常严厉，要有这种组织力量。
在天津丰田工厂，扔一次烟蒂减20分，往地上扔一次垃圾减20分，不遵守交通规则减20分，减到一定分时就解雇。但生产出废品、次品来了，尽管是员工的错误，却不给他减分。因为员工通常会把自己生产的不良产品藏起来，而丰田最害怕这种结果。出现次品，要公布出来，让周围的人一起去找真正的原因，然后作出改善的手册。从结果来看，天津丰田工厂做得非常出色，不仅工厂特别干净，而且有问题都能暴露出来，该改善的就改善。显然，逸脱管理做得很好。
……
需要猛烈反省
《经理人》：丰田在这次召回事件中究竟付出了什么代价？
河田信：对丰田的销售和评价是丰田非常难受的两件事。因为丰田是以质量为荣的公司，销售业绩也是60年内第一次出现下降。这两个问题哪个更重？可以说，外界对它的评价下降可能更重一些。但从被投诉的件数统计来看，丰田与日产、本田、通用、福特等相比，没什么区别，只不过丰田把这个看得更重。所以，现在正是丰田决定改变公司体制的绝好时机。
《经理人》：丰田真的隐瞒了危机真相吗？
河田信：丰田在技术和质量问题上必须反省！本来刹车、油门、脚垫存在的问题，是非常原始的问题。追问五次为什么，总能找到问题所在。实际上，原因非常简单，丰田发展过快、过急了，对美国零部件厂商的管理过于放松。对卖出的每台车都要追踪，这个钱是应该花的。丰田要从兔子变成龟，回归龟的精神。丰田本来是龟的精神，却要变成兔的精神，走错的道路，绝对需要猛烈反省！
《经理人》：美国政府曾多次表态说丰田在大规模召回事件中反应迟钝，中国大众也感觉丰田对美国车主和中国车主是相同问题不同境遇。你怎么看待这个问题？
河田信：这有点过分接近政治问题。我可以保证，丰田不会像很多人认为的那样，因不同国家而采用不同的技术水准，进行区别对待，肯定是一致的。
《经理人》：丰田一直被中国企业看作是质量形象的榜样。丰田应该如何正确看待外界对其质量的严重质疑？
河田信：谦虚、谨慎地接受客户投诉，尊重客户的声音，对每个问题都要追问五次为什么，找到真正的原因。若客户有不满的声音时，公司以消极、否定的态度去应对，就很容易陷入大企业病。丰田只能通过自己的行动来表明态度，章男社长现在显然是下定决心了，但他的意思能不能全面真正执行到位，至关重要。因此，丰田在实践上能执行多少，我们拭目以待。
经营哲学要回归原点
《经理人》：那你认为丰田究竟存在什么样的大企业病？
河田信：在上世纪90年代，丰田就犯上大企业病。公司非常保守，不愿意变化，这种风气在丰田非常严重。奥田硕担任社长后决定扩大成长路线和在全球大规模扩张。他说：丰田的敌人是丰田自己，要把丰田以前保守的东西一扫而光。
这次召回事件是丰田第二次发生大企业病。丰田传统的价值观是，安全第一，质量第二，台数和利润第三。现在却把台数、利润放在第一位，这是丰田绝对不能做的事情，但丰田想超过通用，却这样做了。这样就造成丰田与美国的公司没有什么区别，如通用一样犯上大企业病。章男社长当时做公司高层时就感觉奥田硕社长的扩张路线有些危险。今天的结果证实了这点。
其实，越是大企业越可能遇到大企业病问题。关键在于，在犯上大企业病之前能不能认识到，并作出相应的对策，否则最后只能倒掉了。通用也是犯大企业病没有恢复过来的。丰田现在认识到了，还来得及。章男社长向全世界宣布要恢复传统的价值观。奥田硕社长当时把丰田由龟变成兔子了，过分考虑利润和成本。丰田经营哲学要变，要回到原点，应该成为龟，把现场重视起来。
《经理人》：为避免大企业病，你对中国企业有什么建议？
河田信：大企业病是纵向的统治，总公司一把手妄自尊大，从上往下命令，要求利润和规模，把目标强加给下面。美国公司就是这样。因此，总公司不要妄自尊大，一定要从下往上改善，做好横向连接。每天都改善的企业不会患上大企业病。丰田最需要改善的是它的总公司，而且总公司必须要有这种认识，因为丰田总公司并不是那么强，而是现场的力量非常强大，这是全世界都难找到的例子。这对中国企业来说是一个很大挑战，因为中国企业一般都是纵向统治，这样到一定程度就容易陷入大企业病。
愚直精神确保方向不偏
《经理人》：日本企业是中国企业学习的对象之一。日本企业的哪些东西最值得中国企业和企业家学习和借鉴？
河田信：不把赚钱作为目的。中国需要营造这样的环境。美国企业把赚钱作为第一目的，中国也有不少这样的企业。日本有一个词叫愚直，对工作本身产生一种喜好，一直持续做下去，当然利润也随之而来。这个用老子的话来讲是“无为”。
通用、福特的头都是会计出身、会计专家，他们好多人一次都没去工厂看过，但丰田、本田的头都是现场出身的，特别喜欢在现场工作，与工人接触，关心他们，即使身份变得特别高了也是这样。社长与员工的工资差距，日本差不多是20倍，但美国、中国大概有200倍。这是中国企业最应该学的。
《经理人》：丰田经历过很多次危机，最后都转危为机。但有不少企业在遭受危机重创后则一蹶不振。丰田在化解危机时的哪些做法值得中国企业学习？
河田信：公司所有员工一定要团结起来，包括供应商、经销商在内的所有当事人也要团结起来。大家一起真正反省是很了不起的。但若有的人反省，有的人不反省，这样就会出问题。这也是家文化。
《经理人》：你认为丰田现在进入深刻的反省期，丰田最需要反省什么？
河田信：组织体不能放任不管，需要不断给它治疗，让它充满活力，否则会逐渐走向衰落。因此，要做好逸脱管理，不要偏离方向。。当顾客抱怨时，却推脱责任，这就偏离了方向。正确的态度是，一旦顾客提出了投诉或问题，就马上找原因。这个要非常严厉，要有这种组织力量。
在天津丰田工厂，扔一次烟蒂减20分，往地上扔一次垃圾减20分，不遵守交通规则减20分，减到一定分时就解雇。但生产出废品、次品来了，尽管是员工的错误，却不给他减分。因为员工通常会把自己生产的不良产品藏起来，而丰田最害怕这种结果。出现次品，要公布出来，让周围的人一起去找真正的原因，然后作出改善的手册。从结果来看，天津丰田工厂做得非常出色，不仅工厂特别干净，而且有问题都能暴露出来，该改善的就改善。显然，逸脱管理做得很好。
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
