全球最佳创新公司50(一)

　　01 瓦尔比派克眼镜公司(Warby Parker)

　　你是我的酷眼

　　“火烧眉毛了！”一位身穿宽松花裤子和露脐上衣的女士朝着调音师咆哮。她火急火燎，嗓门越提越高。“音响没声音。”

　　那是加州威尼斯海滩一个迷人的初夏傍晚，夕阳西斜，在阿博特金尼大道上折射出长长的影子，洒下温暖和煦的金光。游客与当地居民懒洋洋地漫步溜达，品味着有机雪糕，啜饮着冰咖啡。有人驻足窥视街边某门店刚刚装上的墙饰：一个戴眼镜男子仰望云朵的面部侧影。透过玻璃窗户，我们看到五、六个衣冠整洁的年轻人正在卖力擦拭店内的几百副眼镜。

　　音乐声重又响起，擦眼镜的员工换上了蓝色工作服，即配有贴袋的棉质上衣，因《纽约时报》（New York Times）街拍鼻祖比尔·坎宁安（Bill Cunningham）而走红的款式。今天，瓦尔比派克眼镜公司的洛杉矶分店正式开张营业。虽然这家来自纽约的眼镜初创企业此前表现颇为出色，但主要是在好莱坞标准酒店（Standard）以及市中心的Alchemy Works时尚精品店经营小规模的特许销售点，这是该公司在美国西海岸开办的第一家独立商店。它是瓦尔比派克的第七家分店，也是所有门店里的重头戏，占地1，020平方英尺（约合94.8平方米），在全美最重要的文化潮流达人圈内最具影响力的社区抢占了滩头阵地。

　　经过一番盛装打扮，门店看起来仿佛20世纪50年代的沙滩俱乐部，摆满了上世纪中期风格的家具，脚下是光洁铮亮的海蓝色混凝土地板。服务员送上马提尼酒与香槟酒，端上一盘盘配了鳄梨鹰嘴豆泥的薄脆饼，现场嘉宾皆是名流，包括威尔·阿奈特（Will Arnett）和艾米·罗森（Emmy Rossum）。宾客们被店内的全身镜和精巧摆放在木架上的眼镜所吸引。他们试戴了一副又一副，颇有图书馆员范儿的碧绿色镜框、钛材质飞行眼镜、还有肯尼迪总统风格的透明树脂镜框。大部分人拍了张自拍，就把眼镜放了回去，少数人放下手中的酒杯，掏钱购买：销售人员悄悄靠近，从外套口袋里掏出一部iPad Mini，处理好信用卡付款，然后将崭新的太阳眼镜装入限量版的手提包里。一切操作显得轻松自如，甚至可以说是完美无瑕。

　　但瓦尔比派克的联合创始人大卫·吉尔伯亚（David Gilboa）和尼尔·布鲁门萨尔（Neil Blumenthal）可不这么想。两人今年都是34岁，皆拥有一个另类头衔——“联合CEO”，着装风格如出一辙——牛仔裤、露在裤子外的按钮式衬衫和牛角框眼镜。此外，两人的习惯思维也是数十年如一日的自我反省。

　　“看起来不错。”吉尔伯亚边说边皱起鼻子，暗示他心里边并不满意。“但我觉得，”他停顿了一下，然后接着说，“有些东西本来可以做得更好。”

　　几小时前，吉尔伯亚与布鲁门萨尔初次踏进装修完备的眼镜店，就略感震惊。他们最初的设计方案包含一块标示牌，用来挡住不太雅观的通风管。但最后的安装效果不佳，通风管依旧暴露在众人视线之下。与此同时，商店后门还未粉刷。距离盛大的开幕仪式只剩几小时，瓦尔比派克的官方Instagram帐号还没晒出新店照片；两位CEO手忙脚乱，在店门口挂了白色门帘，采购了几十个三英尺的蓝白两色气球，呼应瓦尔比派克的招牌颜色，粘在天花板上，遮挡通风管。但是，有些气球粘不住。“我们学到了一点，双面胶不适用于气球。”布鲁门萨尔说道。

　　他露出了笑容，但绝不是在开玩笑。“外界常问，瓦尔比为何如此成功。如果用一个词来总结，那就是深思熟虑。”吉尔伯亚接上了下句：“我们要确保零差错。”

　　任何好的派对都有一个共同的因素：看似毫不费力的事情，实则煞费苦心；看似信手拈来的东西，实则经过了仔细斟酌。意大利人把这种概念定义为“sprezzatura”（意指自然而然、潇洒优雅的艺术风格），而它正是读懂布鲁门萨尔与吉尔伯亚成功之道的关键元素。“在我投资过的创业家中，尼尔和大卫对品牌的要求最为严苛。”本·雷勒（Ben Lerer）说道。雷勒是纽约风投公司Lerer Hippeau Ventures的常务董事，同时任男士电子杂志与零售网站Thrillist Media的CEO。他将两人喻为标准酒店创始人安德烈·巴拉兹（André Balazs）般的服务业专家。“每一处细节、每一个触点，他们都精益求精。”

　　虽说多数伟大的品牌创造者都拥有这一特质，但今时今日的科技行家似乎都尊崇藐视陈规的叛逆者，比如Uber打车公司的特拉维斯·兰格尼（Travis Kalanick），又或者是富有创造力的实验家，比如Square移动支付公司的杰克·多西（Jack Dorsey）。这种想法不无道理，毕竟创新往往是敢于犯错、勇于冒险的结晶。然而，颠覆破坏与低调细致二者兼得的能力，或许正是昙花一现的潮流与历久不衰的企业之间的区别。

　　过去这5年来，不少电商新星展现出巨大潜力，接着又黯然陨落。团购网Groupon在全球各地开拓了新市场，甚至买下了超级碗的广告，却懒得去关心消费者是否满意。闪购网站Fab创始人杰森·戈德伯格（Jason Goldberg）妄想在数月而非数年内，打造高端设计界的“亚马逊”，最后以失败告终。

　　迄今为止，凭借对创意执行与品牌经营的狂热执着，布鲁门萨尔与吉尔伯亚避开了这种厄运。通过自主设计、自主生产与直销顾客的途径，他们将眼镜价格控制在了每副95美元的范围内，在一般眼镜店，这个价位不过是同档次眼镜价格的零头。此外，这个价格还包含了医学镜片成本、运费以及给非营利组织Vision Spring的捐款，布鲁门萨尔此前在该组织担任主管。

　　表面看来，这种商业方案是可复制的，于是各行各业的创业者纷纷效仿瓦尔比模式，从床垫到男鞋，无所不包。当然还少不了彻头彻尾的山寨者，比如Eye Fly、Made Eyewear和Jimmy Fairly等眼镜公司。然而，它们的风靡程度却远远逊色于瓦尔比。“那些仿冒品牌只懂得拼命推销眼镜。”风投企业General Catalyst Partners联合创始人兼瓦尔比投资人乔尔·卡特勒（Joel Cutler）指出。“而尼尔和大卫却开创了技术型风尚品牌这一概念。”

　　去年7月，在创办短短4年后，布鲁门萨尔与吉尔伯亚宣布，公司卖出了第100万副眼镜，在一年前的50万副基础上翻了一倍。根据某熟悉瓦尔比财政的知情人士透露，公司年度收入“远远超过了”1亿美元。时尚评论界对其刮目相看，投资商们也甚是满意，迄今投入了超过1.15亿美元，两位CEO将这笔资金用于扩充包括渐进多焦点镜片在内的产品线，当然，还有开发快速增长的实体零售业务。“创业之初，很多人把我们归类为电商企业，但我们从未如此自视。”吉尔伯亚说道。“因此，开办实体店的举动让不少人大感意外。目前，我们唯一的产品就是眼镜，但长期而言，我们的品牌内涵远远超过了这个。”

　　我花费了超过3个月时间，深入瓦尔比派克内部，试图了解这个网络品牌是如何炼成的。我观察员工如何选定冬季款式、斟酌新兴零售战略的细节问题、疯狂规划员工乒乓球锦标赛。在纽约的无数场会议和展示会上，在洛杉矶啜饮马提尼酒的过程中，我一次次追问，他们究竟如何把如此困难之事做出了轻而易举的姿态？

　　视频开头，一名漂亮的瓦尔比派克员工戴着超大的圆框眼镜，直勾勾看着镜头。她笑了。“嗨，凯文（Kevin）。”她说。“我是瓦尔比派克的莉兹（Liz）。我们刚刚通了电话！”

　　凯文是一位真实存在的顾客，几分钟前在Twitter上发帖，说他“喜欢上了瓦尔比派克某位和我同一天生日的女孩”。瓦尔比回复了这一推文，在短片里，莉兹告诉凯文，她已经致电他的眼科医生过来取走处方。接着，她又略带调情地摇摆身体，“加油哦同生小伙伴！1月5号！”这段17秒的视频名为“爱之纽带”（Love Connection），发布于2013年5月，很快浏览量达到数千次，不少网友发推点赞。

　　在纽约瓦尔比总部举办的清晨员工培训大会上，我认识到，对瓦尔比而言，这段“爱之纽带”视频是恰如其分的宣传自我。“它在网络上掀起一阵轰动，而一切的焦点也不过是一通电话。”泰勒·贝内特（Taylor Bennett）说道。公司成立初期，贝内特本人出演了不少同类短片；如今她转入幕后，成为社交媒体团队的一份子，目前已制作将近2，000段顾客回应视频。这些短片一般只有几秒钟长，主角是客服团队某位年轻貌美的姑娘，偶尔会有名人客串，比如超模卡莉·克劳斯（Karlie Kloss）曾发布视频，讲述由她协助设计的特别产品系列。

　　公司在培训大会上播放此类社交媒体短片，其一是为了向新人——比如一名数据分析员、一名技术招聘人员、一名创意顾问、还有我——灌输瓦尔比派克的营销与客服之道，其二是为了传达一种思想，即所有员工，包括数据分析员在内，都肩负品牌形象大师的责任。公司向每位新员工发放一本杰克·凯鲁亚克（Jack Kerouac）的《达摩流浪者》（The Dharma Bums，提示瓦尔比派克的名字融合了凯鲁亚克早期创作的两位人物），以及，更为重要的是，一本装订整洁的“文体指南”（Style Guide），包含了语用及文法，同时鼓励每个人在与顾客交流的过程中，“在字里行间为瓦尔比派克营造出‘理想的共度晚餐者’的形象。”

　　几分钟后，培训小组被领到了另一间会议室，听取这些概念的详细讲解。“品牌形象的经营包含了许多微妙细节。”萨沙·图尔琴（Sasha Tulchin）说道。图尔琴经由汤丽·柏琦（Tory Burch）与可汗（Cole Haan）后来到瓦尔比，现任公司创意服务总监。图尔琴援引了共度晚餐者的比喻，将瓦尔比派克品牌设想为“一位才思敏捷，但低调内敛的人。自然散发精明干练的气质，不惮于冒险，乐于伸出援手，主动帮忙收拾碗筷。”接着，图尔琴讲解了瓦尔比派克在平面设计方面的偏好、色彩搭配、衬线和无衬线字体（Utopia与Proxima Nova字体）等等。“瓦尔比派克的形象是机智聪明、见识广博、幽默俏皮、讨人喜欢，而非陈腐老套、自命不凡、尖酸刻薄、长篇大论。”她说道。“每制造一件产品，每推出一款新品，无论是内部审核抑或对外呈现，我们都会用这些标准进行衡量过滤。”

　　这一精心培养出来的人物形象，事实上也是布鲁门萨尔本人的化身。公司投放市场的所有文案，他都会一字一句反复细读。“这是公司成立第5个年头，员工规模达到了500人，而CEO仍坚持亲自审核每一句广告词。”雷勒语带敬畏。“这是每一位CEO在创业初期的做法。只有10名员工，你事必躬亲。如果业绩良好，发展到25名员工，也可以亲力亲为。在500人的大企业，这种做法就很难坚持了。但尼尔做到了。”

　　布鲁门萨尔一直是公司的代言人，但瓦尔比派克的创意要归功于吉尔伯亚。吉尔伯亚出生于瑞典，父母都是医生。他脾气温和，性格安静，善于分析，说话语气平淡，严谨精确，给人一种既冷漠又热情的感觉。吉尔伯亚告诉我，作为一个在圣地亚哥长大的孩子，他时常陪着父亲去医院，希望尽可能多学习各医学专科的知识。“当时，我完全确信自己将来是要当医生的，只是还不确定做哪一科的医生。”他回想道。

　　当还是加州大学伯克利分校的一名医学预科生时，吉尔伯亚了解到了HMO医疗保险制度，这使得他下定决心寻找其他出路。后来，他走入了商界。首先是在贝恩资本（Bain Capital）风投公司，接着来到了投行Allen&Co.，最后重返校园，同时入读沃顿商学院（Wharton）和攻读宾州大学的生物医学工程硕士学位（“他比较聪明。”听着吉尔伯亚讲述人生，布鲁门萨尔笑着说道）。

　　开学几周前，吉尔伯亚把一副价值700美元的普拉达（Prada）眼镜落在飞机的座椅口袋里。“当时我刚买的iPhone才花了200美元，还具备很多几年前我们想都不敢想的神奇功能。”他回忆道。“而区区一副眼镜，用的技术已经800年，我没理由为了买一副新眼镜掏这么多钱。”他向学习小组的伙伴安迪·亨特（Andy Hunt）抱怨起这事。亨特和吉尔伯亚一样，曾经也是金融人，也习惯配戴眼镜。“我们开始讨论眼镜的价格为何如此高昂。”吉尔伯亚接着说道。“然后我们对陆逊梯卡（Luxottica）集团有了些了解。”来自米兰的陆逊梯卡成立于1961年，为许多时尚大品牌生产眼镜，包括阿玛尼（Armani）、香奈儿（Chanel）、普拉达与拉夫·劳伦（Ralph Lauren）等等。该公司也出售自家的眼镜，奥克利（Oakley）、奥利弗·皮帕斯（Oliver Peoples）、派索（Persol）、雷朋（Ray-Ban）皆是陆逊梯卡旗下的子品牌。消费者可以在亮视点（Lens Crafters）、Pearle Vision和太阳镜小屋（Sunglass Hut）等零售商店买到这些眼镜，而这几家店（您猜的没错）都是陆逊梯卡的子公司。此外，陆逊梯卡恰好也是顶尖眼科保险公司Eye Med的母公司。假如你买了安泰（Aetna）或蓝十字蓝盾（Anthem Blue Cross Blue Shield）的保险，那么Eye Med就是你的承保公司了。

　　在年收入650亿美元的眼镜行业，陆逊梯卡的势力极其庞大。若不是听说某位MBA同班同学深谙如何突破传统眼镜供应链，吉尔伯亚与亨特恐怕早已放弃这个念头了，“任何创业都需要些意外发现的运气。”亨特说道，“对我们而言，就是遇见尼尔的时候。如果没有他，这公司不可能存在。”[当吉尔伯亚与亨特提出这一创意时，第四位联合创始人杰弗里·雷德（Jeffrey Raider）恰好坐在布鲁门萨尔旁边。从沃尔顿商学院毕业后，他就职于一家投行，最终参与创办了Harry’s，男士用品界的瓦尔比派克。]布鲁门萨尔拥有与众不同的风格。他说话习惯絮絮叨叨，兜兜转转，颇有伍迪·艾伦（Woody Allen）老头的范儿。外表也有点怪里怪气，加上天天佩戴的（非近视）眼镜，极客气质显得越发浓厚。然而在社交环境中，他却相当轻快敏捷。布鲁门萨尔出生于格林威治村，父亲是税务顾问，母亲是护士。作为一个聪明机智的纽约小伙子，他的创业家特质从小便凸显出来。8岁那年，布鲁门萨尔说服父母给他订购了电视购物广告里的食品脱水器，试图在莫色尔大街（Mercer Street）开个干果小摊。高中时期，他利用纽约市对未成年人饮酒的宽松态度，在俱乐部兼职当推广员。“免费参加派对，能拿薪水，还能给朋友提供超棒的服务。”他腼腆地微笑道。“那大概算是我首次一箭三雕的创业体验了吧。”（自2011年起，因其在盈利同时对环境与社会产生积极效益，瓦尔比获认证成为公益企业）。

　　在塔夫茨大学，布鲁门萨尔同时修读国际关系与历史两个专业，梦想有朝一日成为国务卿。最后，他赴萨尔瓦多参与研究项目，帮助打造Vision Spring非营利组织如今声名远播的市场主导型慈善方式：除了简单的免费捐赠眼镜，该组织还为其欠发达地区的“视觉企业家”(vision entrepreneur)们供应眼镜，用来出售给邻居。[此策略赢得赞誉无数，包括三项《快公司》社会资本家大奖，并被Toms制鞋公司及马特·达蒙（Matt Damon）的Water.org水源组织采用。]“那时候，我的创业思维开始活跃起来。”布鲁门萨尔回忆道。“我试图了解如何让“视觉企业家”花更多时间推销眼镜，进行毛利分析，还远赴中国采购低价眼镜。”换言之，布鲁门萨尔的经历和吉尔伯亚的想法正好吻合。瓦尔比派克成立时，通过与Vision Spring合作，推出了买一捐一的活动。

　　严格来讲，布鲁门萨尔负责监管瓦尔比派克的门店经营与市场推广，而吉尔伯亚主要解决客服与技术问题，但公司所有重大决策都是两人共同负责的。与一般高速增长的初企相比，如此安排方便他们在管理中亲力亲为，但也意味着两人必须时刻保持步调一致。鉴于他们在某种程度上是极端对立的两极，能够做到这一点实属壮举。“大卫和尼尔相当于左脑和右脑。”如今任高原资本风投机构（Highland Capital Partners）风险资本家的亨特说道。

　　吉尔伯亚和布鲁门萨尔表示，两人作为联合CEO共同打理公司的决定，源于友情高于事业的宗旨。“联合CEO架构的特别之处，”布鲁门萨尔说道，“就是在重大的战略决策上，可以综合两个人的智慧。”吉尔伯亚接着他的思路继续说：“CEO是个相当孤独的职位，所以，有个可以彼此信任、共同探讨的伙伴是很棒的。”他说道。“而且，也更有意思了。”布鲁门萨尔与吉尔伯亚完美诠释了何谓漫不经心的千禧一代，他们最常向求职者提出的面试问题之一是，“你上一次穿戏服是什么时候？”但作为管理者，他们却出奇地脚踏实地、冷静务实。每周，每名瓦尔比派克员工都必须填写一份“15Five”员工反馈报告，阐述过去这一周的作为与未来一周的计划。同时，他们还必须给自己的幸福感打分，提出一个“创新想法，”无论这个想法有多微小。除了半年一次的绩效考核，所有员工还必须完成每年两次的主管及同事评分（1-10分）。

　　这种严厉要求的效果在瓦尔比派克最大、也称得上是最重要的客服部门可见一斑。高度个性化的客服运作，比如美捷步（Zappos）购鞋网站备受赞誉的客服服务，通常会营造自由氛围，鼓励员工独立表达自我，为的是提高幸福感，把他们留在岗位上。瓦尔比采用的模式不同于美捷步，而是模仿贝恩资本高度进取、竞争激烈的文化。他们从应届生人群中招聘客服中心的员工，期望他们接听几年的客户电话，而后迅速在公司内部向上攀升。

　　某个夏日午后，我来到曼哈顿普克大厦（Puck Building），这是一座宏伟的罗马复兴风格地标式建筑，《窥视》（Spy）杂志曾经的根据地（也是尼尔·布鲁门萨尔的犹太成人礼举办地点）。在这里，我观察了刚从明德学院（Middlebury College）毕业、加入100人客服团队的埃蒙·沃尔（Eamon Wall）如何工作。沃尔正在浏览一系列预先编写的回复，解答一封关于瞳孔距离（人眼瞳孔之间的距离，准确切割处方镜片必须参考的数据）的客户询问邮件。“这些材料是复印团队整理的。”沃尔说道。他迅速通读文本，并做了几处适当的调整，然后点击发送。“等等，我有个电话。你好，瓦尔比派克！”

　　电话另一边，某位名叫米歇尔（Michelle）的女士反映，她在网上购买了瓦尔比派克的眼镜之后，收到一封公司发来的邮件，向她推荐更薄、更高折射率的镜片，只需额外再付30美元（虽然此类问询可以在线处理，但吉尔伯亚和布鲁门萨尔更喜欢在电话里进行这种附加优惠交易，以免破坏极简定价的形象）。沃尔淡定沉着地解释了情况；瓦尔比派克的默认腔调是精明懂行，而非热情奔放。“嗯，”他说道。“就个人经验而言，如果处方数值低于-4，那么标准聚碳酸酯材料看起来就稍微厚了一点。”米歇尔表示同意，报出了信用卡信息，然后表示感谢，挂了电话。

　　看着眼前这种日常例行的工作，我们很容易忘记，眼镜其实也是医疗产品，必须得有一定的专业水准，才能有效促成交易。毕竟，不少眼镜零售商本身就是验光师，基本上算是医生，与高折射率镜片和瞳距测量等概念打过多年交道。此外，眼镜是一种高毛利率的产品，多数大型眼镜公司的毛利率超过60%，也就是说，布鲁门萨尔与吉尔伯亚拥有足够资金聘请沃尔这样的员工。我向瓦尔比董事会成员乔尔·卡特勒提出，普克大厦客服中心俯瞰曼哈顿，员工皆受过高等教育，或许是全世界最贵的客服中心了。他表示赞同，但同时又补充道，“如果你换个角度来看，它也可以说很便宜。要成功打造风尚品牌，就需要高素质人才与顾客建立良好关系。”

　　“大家好吗？”

　　那是8月末某周日早上9点钟，洛杉矶门店开业前两周，布鲁门萨尔正在和员工们讲述他在汉普顿度假胜地参加的J.Crew公司CEO米兰德·德雷克斯勒（（Millard Drexler）的70岁生日派对，他老人家刚刚加入了瓦尔比派克的董事会。

　　在这场定期举办的员工早餐会上，作为活跃气氛的开场白，布鲁门萨尔回忆起了生日会当天的欢庆场面。派对举办于布里奇汉普顿小镇一家Soul Cycle动感单车健身俱乐部，德雷克斯勒是老主顾。现场开起了单车运动课，教练穿着一身拉拉队制服，胸前印上了德雷克斯勒的小名“米奇”（Mickey）。“米奇特别活跃好动，实在令人佩服。”布鲁门萨尔豪迈一笑。“他骑上了单车，朝着所有人大喊大叫。”

　　德雷克斯勒可以说是当代最伟大的商人。过去30年间，他精心打造了Gap的崛起与J.Crew的复兴，也在苹果专卖店的创办中发挥了重要作用，苹果专卖店如今的每平方英尺收入大约是美国任何大型连锁店的两倍，可谓大获成功。据布鲁门萨尔所说，网站与移动购买占据了瓦尔比派克整体销量的“绝大多数”，与德雷克斯勒这位伟大商人的友谊日渐萌芽，对于这样一家公司而言很能说明问题。德雷克斯勒告诉我，2012年，当他看到布鲁门萨尔和吉尔伯亚在办公室外经营的临时专卖店时，他就决定要投资瓦尔比派克了。虽然该商店设在某商务办公室的第五层，店内却人满为患。“顾客蜂拥而至，简直难以置信。”德雷克斯勒说道。“我见过展厅销售会，但这并不是展厅销售会。而是一家实实在在的商店，里面被挤得水泄不通。”德雷克斯勒表示，他没有费心去计算如此庞大人流带来的效益，不过布鲁门萨尔和吉尔伯亚算出来了：每平方英尺销售额达到3，785美元，就零售效益而言仅次于苹果。随着企业规模扩大，这些数据有所下降，但瓦尔比派克零售收入仍然保持在平均每平方英尺3，000美元左右，与蒂芙尼（Tiffany）的3，043美元不相上下。

　　对布鲁门萨尔而言，专卖店与其说是利润中心，倒更像是瓦尔比派克网站的营销推广渠道与庞大广告媒介。“它们彼此协同。”他说道，并指出85%的瓦尔比实体零售买家已在网店浏览过。这便把布鲁门萨尔和吉尔伯亚置于一个既令人羡慕又不免担忧的境地。唯一合理的反应是设立更多商店，但多少家合适呢？截至2014年，吉尔伯亚和布鲁门萨尔总共开了10间门店，并计划在2015年再开10家，除此之外，他们还不确定。“我们相信可持续增长。”布鲁门萨尔说道。与此同时，他们仍在努力研究门店扩充对公司其他部门会带来怎样的影响。在某场筛选今冬新系列款式与颜色的会议上，我目睹布鲁门萨尔似乎在实体店与网店眼镜推广之间的平衡问题上挣扎不定，一会吩咐员工“在实体店上架这些产品”，一转头又强调瓦尔比以线上销售为重。“在探索实体零售与电商的互动这方面，我们还是新手。”他坦言。“我认为我们的表现算是鹤立鸡群了，但门店和网店之间的关系我们还没搞清楚。”

　　现在，陆逊梯卡也开始发威了，问题似乎越来越紧迫。过去10年，陆逊梯卡凭借巨额利润与毋庸置疑的市场主导地位，平稳满足地向前迈进。1月份，这家意大利公司突然收购了Glasses.com，后者抄袭了瓦尔比派克的不少特点，还另外推出了几款产品，包括一款精美的3D虚拟试用应用程序，远胜于瓦尔比派克网站上的笨拙设计。接下来的几周里，陆逊梯卡推出了改头换面后的Pearle Vision连锁零售店，与瓦尔比十分类似。

　　吉尔伯亚与布鲁门萨尔表示，他们很留意这家意大利集团，但并不担心。“陆逊梯卡拥有根深蒂固的成本结构，支撑着目前的商业运作。假如他们直接回应我们，势必会吞噬自家产品的销售份额，对我们的影响反倒不大。”布鲁门萨尔如此断言。陆逊梯卡也可能企图把瓦尔比派克纳入麾下，正如过去这段时间其所收购的一系列小型热门眼镜品牌（截至去年9月底，这家意大利公司坐拥将近16亿美元的资金，比瓦尔比派克最新估值的5亿美元超出了两倍有多）。

　　当我提及这件事时，布鲁门萨尔与吉尔伯亚都笑了。“我们拥有自己的品牌和自己的分销渠道。”吉尔伯亚强调。“自己掌握自己的命运。”威尼斯门店开张的翌日早晨，我约了两位联合CEO在附近一家农场直达餐桌的Gjelina餐厅共进早餐。原本，我推荐了同街区不远处一家不错的咖啡屋，但他们坚持要来这家店。“这是一家公共机构。”吉尔伯亚说道。更重要的是，Gjelina与瓦尔比派克类似，对品牌抱持着“基要主义”的观点。“没有例外，没有特殊要求。”吉尔伯亚点了一杯拿铁，店员告知他，如果想要一杯特浓奶香咖啡，最好点一杯奶泡咖啡，于是他如此回答。

　　布鲁门萨尔与吉尔伯亚看起来有点昏昏沉沉，整个团队这段时间一直住在租来的海滩小屋，四人一间，前一天晚上还彻夜狂欢。但我一问到未来发展，两人的精神当即为之一振。未来会开更多店，这是当然的，还有完善的产品组合，逐渐覆盖你在当地眼镜店能买到的任何产品，比如为极端配镜处方特制的薄镜片、混合醋酸酯与金属材料的镜框，甚至还有30年来即将首次流行起来的夹式太阳眼镜（短期内，布鲁门萨尔与吉尔伯亚没有推出隐形眼镜的打算，因为镜片处方还涉及到特定品牌，况且隐形眼镜的市场已经被1-800 Contacts公司所主导）。

　　未来几年，他们计划进一步增加眼镜产品的种类，比如扩展到儿童眼镜市场。同时，他们也准备投资研发未来技术，实现在线眼科检查。假如获得监管机构许可，此举用布鲁门萨尔的话说，或将使眼镜店“退出潮流。”当两人开始大胆梦想时，他们将瓦尔比派克视为新一代的拉夫·劳伦，勇于开拓新市场，一如劳伦远远超越了制作领带的出身。

　　另一方面，他们深知必须抵制住高速发展的诱惑。“我们希望打造一个能够衍生出无限可能性的品牌，但不希望就这些可能性全部付诸实践。”吉尔伯亚说道。“苹果可以卖电视机等数百种产品，但仍决心专注做少数几款产品，并且做到最好。而我们希望努力做到自我克制，不要什么吸引人就急着做什么。”

　　对品牌建设者而言，这里存在一个悖论以及一个经验教训。为了蓬勃发展，为了摆脱Fab闪购网或高朋团购网的命运，布鲁门萨尔与吉尔伯亚必须发挥想象力，看到瓦尔比派克不仅仅是眼镜卖家，同时也要拥有足够自律力，把精力集中于眼前的机遇。

　　文/MAX CHAFKIN