全球最佳创新公司50(六)

　　38 美国巨人服饰公司（American Giant）

　　潮，本土

　　2013年秋天，正值丰收的季节，满头白发的棉农杰里·哈密尔（Jerry Hamill）收到了一份礼物：一件连帽运动衫。一般来说，他不会对这种礼物有什么特殊的感觉，运动衫并不是他平日爱穿的衣服。但这件衣服档次明显不同。衣服是饱满的藏青色，由加厚棉布制成，前方有一道结实的拉链，衣服的牌子是“美国巨人”。哈密尔从未听说过这个牌子。他不是什么追求名牌的人，所以他不知道，他手中的这件运动衫被美国“Slate”网络杂志评为“史上最优质的运动衫”。尽管如此，试穿的时候，哈密尔还是对衣服上身的样子颇为满意。

　　“大部分运动衫都没什么特殊的，”哈密尔驾驶着自己的福特牌皮卡，带我行驶在北卡罗来纳的一条乡间小路上。“但我收到的那件运动衫非常高级。”一年后，哈密尔迫不及待地将自己还在进行中的棉花收割成果展示给贝阿尔德·温斯罗普（Bayard Winthrop）——美国巨人服饰公司的CEO。正是他在一年前寄出了那份神秘礼物。美国巨人的目标是重塑美国服饰生产供应链。这也正是为什么尽管温斯罗普的公司总部在旧金山，他本人却站在北卡白茫茫的棉花田边，在棉花采摘机的轰隆作响中商讨生意计划。温斯罗普是一位外表粗犷的创业人士，他于四年前成立了美国巨人公司。在过去两年里，他已经将大部分生产线挪至北卡和南卡两州。这位生意人告诉棉农哈密尔，“我们的衣服就是在这方圆180英里的地方生产出来的。”此话略微有些夸张，但大体属实。

　　美国巨人在服装界还没有成为Levi’s和Gap那样家喻户晓的品牌，但温斯罗普已经勾勒好企业的未来。他不仅想贩售运动衫、T恤和polo衫，还想证明美国制造业有利可图，试图扭转摇摇欲坠的经济发展趋势。在制造界，从生产外包中损失最为惨重的是纺织业和服饰业，美国本土劳动力从上世纪90年代以来缩减了近75%。温斯罗普正在重建“美国制造”的神话，他的力量既来自文化传承，也来自网络营销。美国巨人创造了电子商业界的传奇：品牌没有实体店，仅在网络销售，服装舒适、修身、耐穿，在一波狂热的粉丝中颇受好评。作为私营企业，美国巨人拒绝公布销售额，但温斯罗普透露，自2012年推出商品以来，每年的营业额都是前一年的三倍。公司的产品常年脱销，预购往往要等上好几个星期。这也是为什么温斯罗普此刻在北卡罗来纳州——美国巨人正打算重组生产线，采取打破常规的方式生产成衣，并在此过程中为当地人提供更多就业机会。

　　“我们认为，最终人们会开始相信美国巨人这个品牌，”温斯罗普告诉我。“他们会说，‘这些人确实很注重产品质量。’”

　　温斯罗普上一秒种还表现得像摇滚歌手布鲁斯·斯普林斯丁（Bruce Springsteen），下一秒钟就正经起来，好像被杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）附身一般。几个月前我第一次在曼哈顿见到他，相约在一间古朴的饭馆见面。温斯罗普是个多面手，他曾经在华尔街上过班，闯荡过旧金山科技创业圈——他曾经营过一网站，后来被一家在谷歌出现之前风靡一时的搜索引擎Infoseek收购，同时他还销售过许多小众商品，生产过雪靴和邮差包。但他和他的首席运营官肯特·肯道尔（Kent Kendall）在时装设计方面都没有什么经验。两人的友谊可以追溯到小学时。他们都来自富裕的康涅狄格州格林威治区，从小便就读于私立小学。温斯罗普家族的显赫可以上溯到殖民地时期马萨诸塞州的一名州长，而肯道尔的父亲唐·肯道尔（Don Kendall）曾是百事公司（Pepsi）的CEO。这对朋友曾经在同一家滑板公司合作过。这段经历影响了他们二人对零售业的看法。温斯罗普把这段历程写进他的短篇新作《I F**king Love That Company》（我爱死了这家公司）。书名起得很有个性。

　　“服装业的肮脏秘密就是，你在Nordstrom商场花80美元买的那件衬衣，成本价不过六、七美元，”温斯罗普边说边从饭桌另一侧伸出手来，摩挲我衬衣领口的布料。“其它钱都被花在一堆乱七八糟的狗屁玩意上，我敢说消费者越来越不在乎那些东西了。”而那些被温斯罗普视作竞争对手的公司，如Gap，则将成本差价用在房租和员工工资上。

　　温斯罗普创立美国巨人的种子资金来自肯道尔的父亲，随后他聘请了另外一名好友，曾是苹果产品设计师的菲利普·马努克斯（Philipe Manoux）作为自己初创企业的第一任创意总监。马努克斯曾经参与过苹果手机的触屏开发，不过对于时尚他也是一窍不通。温斯罗普让他设计产品的基本要素。“如今的趋势是返璞归真，制作简单，但品质上流，”马努克斯介绍道。“这就是旧金山的大环境。现在有越来越多的小餐厅出现，菜单非常精简，可能只有两、三道菜，但每一道都发挥到极致。我们所追求的也是这种风格。”

　　既然诞生于旧金山，那么美国巨人便顺理成章选择从连帽运动衫做起，这可是科技界的标志性服饰。“运动衫一度是美国人的象征，”温斯罗普说，“后来却逐渐被人们遗忘。”在设计之初，温斯罗普和马努克斯常常跑去二手店搜罗旧衣，回来进行“解剖”，分析制作步骤。他们尤其喜欢老棉布的“手感”：触感干燥，不像新的合成混纺布那样滑腻。马努克斯非常注重衣服是否合身，他制作了一件外层坚硬内层柔软的样衣，腰间有一条松紧带，侧面的布料则可以拉伸，大肚子的人也能穿。他非常注重某些细节，如帽子内部的材料，因为这一块大部分时间都暴露在可视范围内，同样重要的还有帽子拉绳两头的金属箍。

　　这件样衣非常美观，但美国巨人面临的问题是无法稳定地量产样衣。温斯罗普曾试图从印度一家工厂进口布料，但很快就发现由于文化障碍，他无法向对方阐释自己的理念。“我们当时无法控制产品的质量，水平很烂，”温斯罗普说。这时他开始将眼光投向美国南部，思考美国巨人变成真正美国制造的可能性。

　　“从我的棉花到你身上穿着的衣服要经历一个漫长的过程，”哈密尔告诉温斯罗普。方下巴的温斯罗普穿着黑色的美国巨人T恤、藏青色美国巨人运动衫和蓝色牛仔裤，注视着采摘下来的棉花被倒进卡车一般巨大的容器中，被挤压成巨型方块。紧接着这些方块会被运到邻近的北卡恩菲尔德镇噪声震天的棉花加工坊，在那里，棉花被去籽、打包，然后运走（天然棉花是国际商品市场上的紧俏货物）。而美国国内最大的棉花收购商，位于北卡罗来纳的帕克磨坊（Parkdale Mills），也是美国巨人的供应商之一。帕克磨坊的工人将打包的棉花加工成“细丝”（sliver），然后用巨大的自动化机器纺成棉线。目前机器加工已经取代了很大一部分人力。棉线紧接着被织成一匹匹布料，运往位于南卡罗来纳州加夫尼市的卡罗来纳棉花工坊（Carolina Cotton Works）。

　　温斯罗普在考察供应商的时候第一次遇到了卡罗来纳棉花工坊的老板阿施比一家。“他带来的样衣的确很独特，”棉花工坊的副总裁兼销售总监布莱恩·阿施比（Bryan Ashby）回忆道。据阿施比说，温斯罗普跟他以往的客户群很不一样，那些人都是走一步算一步，没有什么长远规划。但阿施比仍然怀疑温斯罗普能否坚持下去。“我告诉他，‘我明白你的意思了，’”阿施比回忆道，“‘但我怀疑原材料的高昂价格会把你逼回旧金山。’”一开始温斯罗普确实放弃了卡罗来纳的棉布。但在几批令人失望的印度布料运到后，温斯罗普跑回卡罗来纳，跟棉花工坊正式签约。

　　阿施比家族的三个男人——布莱恩、他的哥哥亨特（Hunter）和他们的父亲佩奇（Page），带领温斯罗普参观了他们的工厂，让他亲眼目睹他的布料如何被染色加工。成捆的天然棉布（用行话说呈“本白”色）摆放在货柜内，等待被染色。温斯罗普用大白话向我解释了服装生产业的术语，可以看得出他充满热情，非常讲求准确度。他拿起一块“本白”布，让我观察织物的纹理。“看棉线的排列就知道这布为什么那么结实，”他解释道。“本白”布被分批放入巨大的染布机，在高温下快速旋转。接着湿漉漉的布匹被送出，正是被美国巨人官网称作幽灵灰的颜色。接着布匹被摊开，烤干后被送入“修整机”。

　　“这一步有些暴力，”布莱恩说。灰色的布料被铺在一个圆筒内，筒壁有无数快速移动的小针，将棉布一侧表面的线圈挑起，使布变得蓬松。佩奇·阿施比告诉我，必须得深信美国巨人的初衷才会选择跟温斯罗普做生意。假如新兴时尚品牌失败，那么其供货商也会深陷泥沼。但佩奇说，温斯罗普用四个充满魔力的字眼和诚意打动了他：美国制造。“假如你住在这个棉花大州，是纺织服饰业的一份子，也亲眼目睹了行业的变迁，”佩奇说，“那么当你听到那四个字的时候，你的耳朵一下就竖起来了。”佩奇在纺织业摸爬滚打了40年，见证了一度兴旺的当地产业大幅缩水，许多工厂不是倒闭就是迁往国外。与美国巨人合作后，阿施比家族的公司也开始走向繁荣，公司开始扩张和升级技术，以满足订货需求。

　　温斯罗普说他手中的报表数字也令人欣喜。尽管质量上乘，美国巨人最贵的连帽运动衫也只要89美元，属于中等价位。（Gap的连帽衫售价50美元，而时尚设计师约翰·瓦维托斯[John Varvatos]设计的连帽衫售价则可以高达398美元。）温斯罗普估计，一件美国巨人连帽衫的生产成本约38美元，假如将产地迁至亚洲则可以节约7美元。他通过使用美国产棉布节约了一些面料价格。尽管美国劳动力依然较贵，但印度和中国的关税以及不断上升的成本使得美国制造更加具有竞争力。这一趋势也使得美国纺织业发展略见起色。美国巨人不是唯一一个注意到这种趋势的生产商，就连一家中国棉线厂也开始在南卡罗来纳州开设工厂。

　　美国巨人采取了一系列举措来抵消“美国制造”带来的成本增加。温斯罗普指出，网络不仅是一个销售和发货的平台，更提供了开创品牌和消费者之间全新关系的机会。他认为未来的成功品牌都将是“人性化”的品牌，并不一昧注重产值增长，而是“将爱作为企业核心竞争力。”温斯罗普在他的书里也提到了这一观点，并用粉色爱心作为插图。

　　温斯罗普严格控制库存，这是服饰业另一个主要消耗成本的部分。为了避免不断淘汰过季服装（而这些服装中有一部分最终将被放入清仓大甩卖的柜台），美国巨人将产品线集中在有限的几款商品中，而这些商品都是经典款，吸引力可以维持很久。

　　最值得一提的是，温斯罗普彻底抛弃了传统的广告方式。他批评自己的竞争者把钱浪费在营销上，而这些钱并没有用来造福消费者。他们一掷千金买下超级碗比赛时的黄金广告位，却以牺牲产品质量作为代价。温斯罗普坚信，工匠精神本身才是无敌的。

　　当然，温斯罗普对传统营销这种出位的抨击本身也是一种宣传手段。尽管没有花钱打广告，美国巨人的团队努力通过社交媒体传播名声，跟布鲁斯·威利斯（Bruce Willis）和迈克尔·拉帕波特（Michael Rapaport）这样的名人搞好关系。（尽管2013年美国巨人推出女装，但主打还是男装。）而这种社交媒体宣传战略一旦成功，后果无法想象：“我们生活的这个时代，艾什顿·库彻（Ashton Kutcher）随便发条跟品牌有关的推文，我们就会接到几千件运动衫订单，而我对此毫无准备，”温斯罗普说。（这只是个假设，并未真实发生，特此解释，以免误会。）

　　美国巨人的运营模式不同于传统服饰公司。以往，劣质产品、滞销存货和过多的广告预算都会令服装公司一蹶不振，而这些都被温斯罗普在自己的书中称作“错误决定带来的致命一击”。在与阿施比一家的访谈结束后，温斯罗普与我驱车向北，前往另一家工厂，在那里工人将布料进行裁剪，缝制成服装。在拉雷市（Raleigh）郊区，我们经过了一家坐落在大型购物商场内的Belk连锁杂货店。“Belk这样的店还能存在多久？”温斯洛普大声提出自己的问题。“巴诺书店（Barnes and Noble）？拜拜。百思买（Best Buy）？拜拜。”

　　对于消费者来说，美国巨人看起来可能是电子商务公司，但其实这是一间传统制造公司：每一笔新订单对于北卡罗来纳的服装生产重镇米德尔萨克斯（Middlesex）来说都意味着更多布料、更多缝纫、更多加工。“两年前，到处都惨不忍睹，”温斯罗普向我介绍起当地的制造业，车窗外，是渐行渐远的房车和门廊倒塌的木质房屋。不过抵达老鹰运动服饰工厂（Eagle Sportswear）时，我看到一块招牌上写着“我们正在扩张”，聘请“经验丰富的缝纫机操作工”。厂房是由波浪形金属制成的，门前的停车位已满，我们只好把车停在隔壁新开的停车场里，那里也几乎找不到车位。

　　“当停车位变得紧张时，你就知道情势正在好转，”工厂的总经理布莱恩·莫雷尔（Brian Morrell）说。他是一个戴眼镜的瘦削男子。工厂内，成排的女工在一堆堆衣袖、帽子、侧身布片和口袋中工作。女工主要是黑人和拉丁裔。缝制一件美国巨人运动衫需要经过30道独立的步骤，这可能是竞争品牌大量生产运动衫所需步骤的3或4倍。“做我们这一行，”莫雷尔解释道，“每一针，每一线，每一道缝边，都要算钱。”

　　莫雷尔来自运动衫世家。他父亲曾经是美国冠军牌（Champion）运动服饰公司的生产总监。莫雷尔告诉我，在过去的几十年里，他都在不断回答来自不同品牌的同一个问题：“这一针，这个细节，是必要的吗？为什么？”大家都想知道，“怎么才能又提升产品质量又保持成本不变？”

　　跟阿施比一家一样，莫雷尔第一次遇到温斯罗普的时候，不知道该如何看待这个人。“我看了他带来的样衣，爱不释手，我说，‘谢谢你提出合作，但我只能拒绝，谢谢你，’”莫雷尔回忆道。莫雷尔当时不相信在经过这么多繁琐的生产步骤后，美国巨人还能盈利。但温斯罗普很擅长说服别人。“他的做法与众不同，”莫雷尔说。“这简直就是给行业来了个大换血。”

　　在美国生产运动衫比在中国更贵的主要原因是工人时薪。每一针都要算钱，因为每一针都要耗费时间。为了既节约时间又不减少缝针，温斯罗普一直致力于提高生产过程的效率。这不仅能节约生产成本，还能让他更容易控制库存，可以迅速对前文提到的“库彻效应”做出反应，并且更好地迎合日益增长的品牌产品需求。于是美国巨人聘请了一间咨询机构，来帮莫雷尔的工厂建立“团队缝纫”的生产模式。

　　传统的服装制造过程是这样的：工人整天坐在缝纫机前，重复同一个部位的缝纫。当她完成的部分填满一个筐，就会有人把这筐半成品带给下一位裁缝，那名裁缝接着进行下一个部位的缝纫，以此类推，直到整件衣服缝好。由于某些环节所需时间更多，工人的速度也不一样，因此在某些环节总会有半成品堆积。裁缝们有约80%的时间在从事缝纫之外的工作。

　　“团队缝纫”模式来源于丰田汽车（Toyota）的成产过程。女工们站着工作，参与到每一个缝纫环节，并彼此协作。“这就像一场高雅的舞蹈，”温斯罗普说。假如按照北卡罗来纳人的思维，则有另一个更加贴切的比喻：旧缝纫流水线就像篮球中的四角防守战术，有条不紊，秩序井然；而“团队缝纫”就像菲尔·杰克逊（Phil Jackson）发明的流动三角战术，是鲜活而变化的。穿着米黄色“美国巨人”围裙的缝纫女工围绕着马蹄形的工作台工作，每个人都不断在移动。当有人落后时，队友就会来帮她赶上进度。在工作台上方，一块计分板显示她们当天完成了多少件衣服，是否达到绩效目标。“团队缝纫”还在训练阶段。在我和温斯罗普拜访工厂时，大部分女工还在使用旧的缝纫步骤。不过莫雷尔说初步试验的结果喜人：每个工人的效率都提高了约60%，工厂资金的一部分已经用来奖励高效的员工。

　　莫雷尔坦言他不确定“团队缝纫”在全厂的推广会有怎样的后果。八小时不断移动会令人非常疲惫，而在场的一名顾问也告诉我，工人需要三周时间才能适应站着工作。不过温斯罗普说，算上奖金，“团队缝纫”女工的时薪“已经超过13美元，”几乎是北卡最低时薪的两倍（7.25美元/小时）。莫雷尔也说很多女工都主动提出愿意接受培训。他说，“每个看新闻的人都知道，要想制造业不崩溃，我们必须做出改变。”

　　在“团队缝纫”流水线的末尾，女工阿黛拉·维拉（Adela Villa）完成了一件灰色美国巨人运动衫的收尾工作。她用一根金属丝将拉绳穿过帽子边缘，最后又检查了一遍，用小剪刀修剪线头。接着她把完成的衣服叠好，放在塑料袋里，等待发货。

　　几个星期前，我收到了一件类似的运动衫。当时我并不知道设计人员的想法，也不了解繁琐的制作工序，我把包裹打开，试穿衣服。很合身。此后我发现美国巨人的T恤和polo衫也很合身。最神奇的是，我妻子也称赞了美国巨人运动裤的剪裁。我并不抵制外国货，也不反对全球化。我从来不知道自己衣服的产地是哪里，也并不关心这个问题。我只是喜欢好看且合身的衣服。温斯罗普的“美国制造”说当然也是他的销售技巧之一。人人都可以轻易对此表示怀疑，但不容忽视的事实就是：美国巨人出品的服装质量很好。就像温斯罗普遇到的每一个供货商一样，我也是带着怀疑开始了解这件运动衫。但它的好征服了我。

　　汽车行驶在北卡罗来纳的乡间小路上，温斯罗普说，“假如我能用品质打动顾客，那美国巨人就真的能成为Levi’s的竞争对手。”

　　文/ANDREW RICE