竞购柏林市中心只是传言——专访复星集团CEO梁信军

　　我们非常清楚自己在干什么，绝对不会因为资产便宜就去买。

　　复星集团竞购德国柏林市中心标志性建筑群波茨坦广场戴姆勒区一事正沸沸扬扬，而复星集团联合创始人兼CEO梁信军说：“这只是一个传言。”

　　他的解释是，现在很多市场的标志性项目，都愿意说是复星参与其中，有些是真的，有些是假的。“这一方面说明我们的全球曝光率提高了，另一方面也不排除有些人在我们没有参与的情况下，为了抬高身价这么说。”

　　不过近年来复星等中国企业海外并购“全球曝光率提高”，是个不争的事实。西方媒体的持续跟进报道，让不少人有此印象：中国人爱买奢侈品，爱买标志性建筑，爱买著名品牌。

　　就复星而言，2014年至2015年一季度，其海外并购的频率达到几乎每月一宗，并购名单上包括了著名的法国奢侈度假村品牌地中海俱乐部（Club Med）、英国老牌休闲旅游集团Thomas Cook、号称新“梦工厂”的美国好莱坞电影制作公司Studio 8等等，且大多是绝对控股，金额动辄上亿美元。

　　在母校复旦大学出席“复旦大学－新加坡管理大学国际论坛”期间，与本刊记者聊起这些巨额并购时，梁信军出言谨慎，更愿意引用数据来证明其并购逻辑。

　　“我们绝对不会因为资产便宜去买，第一要匹配我们的资本来源，第二要能从中国成长受益，主要坚持这两点。”他说。

　　采访结束后，他又发来短信：“不仅要鼓励中国企业走出去，更要鼓励他们安稳、安全地走出去，鼓励那种把资源、资金、品质服务带回来的模式，因为这对中国和中国经济更有意义。”

　　给我的价格一定要合理

　　在2014年的一次演讲中，梁信军提出了“做多中国”的概念。

　　与一般认为从中国市场挣了钱去国外投资的观点不同，梁信军和复星一直在坚持并不断精细化的逻辑是，投资海外要与中国发展相辅相成——只投资中国市场将占全球重要份额的行业，且完成投资后就帮助对方开拓中国市场。

　　他还提到，帮助海外公司在中国市场发展的能力，是复星投资并购谈判中的重要砝码——对方给的价格一定要能体现这个价值，一定要“合理”。

　　《瞭望东方周刊》：现在海外投资机会这么多，你们的并购原则是什么？

　　梁信军：复星“出海”基本做四件事：

　　第一，增加便宜的资金，主要是海外来的保险金。去年我们投资葡萄牙保险公司Fidelidade之后，新增了约1000亿元人民币的保险浮存金。

　　这些浮存金成本也比较低——给客户的回报是百分之二点几，加上我们的运营成本，总运营成本只在3%左右。

　　今年3月之前，我们又签约了几家海外保险公司，如美国的MIG保险集团和百慕大的Ironshore保险集团，新增了370多亿元人民币的保险浮存金。

　　这个做法其实也较好地实现了这样一个愿景：让中国经济能够用到海外的便宜资金。

　　《瞭望东方周刊》：之前有报道说，你们还有一个“20%～30%原则”，就是只关注那些中国市场规模未来将占到与中国人口比例相当的全球20%～30％的行业？

　　梁信军：对，我们的第二条道路，是“中国动力嫁接全球资源”模式。这是复星2008年最早在全国明确提出来的。

　　其中的基本原理，是希望探索出一条基于中国经济成长、受益于中国经济成长的企业全球化道路。如果盲目到海外投资，风险是非常大的；但如果去投资那些中国市场未来是全球第一大的行业，风险就会小很多。

　　2008年，我们提了投资“消费”的概念。2009～2010年，我们观察到，与中国中产阶级消费相关的行业增长会更快。今年则进一步明确，在中产阶级消费中，重点聚集“健康和快乐时尚产业”。在这几个领域，中国市场规模毫无疑问很快会占到全球的20%~30%。

　　我们要把在这些中国市场领域的优势，转化为并购、投资全球企业时的价值优势。

　　所以，我们的策略是，第一，寻找健康和快乐时尚产业的全球龙头企业；第二是在投资或并购的时候，对方给我的价格，要能体现出我们在中国这样一个全球目前或未来第一大市场中的增值能力。换句话说，给我的价格一定要合理。

　　《瞭望东方周刊》：你觉得你们后来拿到的价格合理吗？

　　梁信军：我们确实获得了很多合理的价格。

　　过去在这一类的投资中，我们参股的情况比较多，一是为自己的安全考虑，二是仍然需要对方的认可——老股东、管理团队和员工的认可。

　　经过这些年的历练，现在我们在海外控股或绝对控股的案例——占股权80%～90％的——已经有好几起了。

　　在寻找到“健康加快乐时尚”产业的全球性龙头企业，并成为它的第一大、第二大股东或控股股东后，我们就会协助他们发展中国市场。

　　《瞭望东方周刊》：我注意到，复星除了收购海外企业之外，也在进行一些海外金融和地产方面的投资。

　　梁信军：对，我们的第三个方式，是通过投资本地化的平台，进行这方面的投资。

　　比如我们投资了日本第五大独立房地产资金管理公司IDERA。2014年第二季度投资完以后，第三和第四季度它帮我们在日本找了两个房地产投资项目（东京花旗银行中心、东京品川公园大厦）。

　　当地化平台的优势在于，第一，找项目很快；第二，财务结构安排很好；第三，项目回报率很高。我们投资的两幢楼，一幢的NOI是12%，另一幢是5.6%。他们还帮我们安排了非常好的汇率对冲，当地化的日元贷款都能做到70%左右，而且贷款利率很低，10年期的在1.2%~1.3%。

　　“一带一路”怎么投

　　《瞭望东方周刊》：对于“一带一路”国家战略带来的投资机会，你怎么看？

　　梁信军：这正是我们的第四类投资——产能输出和出口。2014年，我们就向印尼输出了100万吨钢铁的产能，今年或明年应该可以建成。

　　这样做，从国内角度来说有助于节能减排；从企业角度来说，是过剩产能的再利用；对被投资国和地区来说，是支持当地工业化，帮助他们生产稀缺产品。

　　对我们的股东来说也是非常有利的，在那里生产一吨钢的利润，比在国内要高出400～500元。

　　印尼的钢铁厂如果能够早日投产，三四年就能收回成本。

　　我们会根据“一带一路”战略，把我们投资的一部分制造业的产能积极输出到沿线国家。

　　《瞭望东方周刊》：除了已经建设的印尼的钢铁厂，你们还有新的计划吗？

　　梁信军：大宗商品现在是全球低谷，而“一带一路”沿线很多国家资源丰富。我们会充分利用行业低潮，配合我们国内制造业的力量，也是响应国家战略，积极参与大宗商品反周期的并购。

　　“小心翼翼”学习全球化

　　《瞭望东方周刊》：在复星这些年海外投资的过程中，碰到过失败和挫折吗？目前最大的挑战何在？

　　梁信军：全球投资，跟中国目前做的所有事情一样，都是一个学习的过程。

　　复星从2008年决定，趁当时金融危机的行业低潮，展开全球化之旅，但过程并不轻松。2008年至2010年，我们一共只投过两个企业；2011至2013年，也只投了6个企业。

　　整整6年，我们小心翼翼地学习怎么去做全球化。同时，也在积累全球化的投资人才，并培养我们自己“投决会”（投资决策委员会）的能力。

　　到第七年，2014年，我们才一共投了15个项目，总额50多亿美元。说老实话，这些胆识是慢慢学会的。

　　对我们来说，以前的挑战是积累能力、积累团队、积累品牌。现在的挑战在于，第一，我们保险金的规模比较大，有1000多亿元，要在全球范围尽快提升这些保险金的收益率；第二，现在我们要从过往的“机会型投资”——寻找高成长的机会——逐步变成投资于平台公司，参与全球的行业整合。

　　要从“机会型投资”，变成“行业整合型投资”，我们目前主要的挑战在这方面。

　　《瞭望东方周刊》：你们研究过其他国家类似经济发展阶段的经验和教训吗，比如日本经济起飞时代投资纽约洛克菲勒大厦失败的例子？

　　梁信军：你提了一个很好的问题。日本企业遭遇过洛克菲勒大厦的失败，中国企业也面临同样的问题。我们在海外投资时，特别是地产方面，非常在乎NOI，要求至少是5%，一般都在6%以上。

　　之所以设定这个比例，是因为对我们来说，它能够很好地匹配海外保险金的投资需求。因为海外保险金的成本是3%左右。

　　复星是风险业务型的价值投资者。我们非常清楚自己在干什么，绝对不会因为资产便宜就去买。

　　趁海外低潮修正资产结构

　　《瞭望东方周刊》：有人说你们是复制“巴菲特模式”，大力吸纳保险金浮存金，投资企业成长。也有人说你们是“李嘉诚模式”，注重多元化。你自己怎么评价？

　　梁信军：我们作为投资企业，只注重在三个方面加强自己的能力，提高竞争力：第一，在融资端怎么降低成本；第二，在投资端怎么提高收益；第三，怎样管控风险。

　　在融资端，我们保险金的规模占比很高，总量有1000多亿元，占整个集团资产的34%，明年估计还有高增长。所以这方面毫无疑问会继续往前走，而且保险金质量很高，成本很低。

　　第二，在投资端，我们有一个很大的特色——聚集于受益中国成长的行业和企业。让产业受益于中国经济增长，是我们独特的能力，是一般企业不具备的。

　　第三，在管控风险方面，在行业低潮高潮期，管控好自己的结构。复星集团整个的综合金融，加快乐、健康，三块产业在一起，已经占到税后利润的77%，净资产的47%，总资产的64%。去年这三块的综合利润，增长了94%。

　　这说明，我们趁海外行业低潮，进行这样资产结构的修正调整，注重长期的风险管控，战略是有效的。

　　（本刊记者单素敏对此文亦有贡献）

　　《瞭望东方周刊》记者戴闻名/上海报道