王兴：“美团”百战成王

　　如果将王兴领导下的美团发展历程看作一场宏大战争，其中确实充斥着无数场关键战役。乱世名将，百战成王。但这会是王兴的未来吗？

　　从2010年创立美团开始，美团网创始人兼CEO王兴以他精密如电脑的头脑“连续做出最正确的选择”，经历“千团大战”与对手进行过刺刀见血的拼杀；随后团购亦成为“传统行业”。王兴将视线锁定在源于团购，又独立于团购形态的电商垂直化领域，用自己的方式继续撬动传统企业的改变，也在竞争更激烈的一个个新战场左突右挡。

　　于是王兴的故事里面，有了猫眼电影交易额占据整个中国电影票房约20%的市场份额，占整个在线票务销售平台总出票量超过60%的漂亮数据；有了美团酒店成为最大酒店团购平台、第二大酒店在线分销平台的市场地位；也有了外卖业务在2014年底日单量突破150万单，市场份额超55%的不俗成绩……而美团这个原本仅有十余人的团队，4年之后则成长为如今人数过万、年交易额达到460亿元，占据行业市场60%以上份额的庞然大物。

　　这样惊人的增长速度，腾讯有过，四年时间用户破亿，占据行业53%市场份额；阿里巴巴有过，淘宝在诞生第4年的交易额达到433亿元，市场份额超过60%；百度也有过……如今，这些公司都成长为互联网巨头。

　　乱世名将，百战成王。但这会是王兴的未来吗？

　　种子已经埋下

　　在过去的10年中，王兴被扣上一顶褒贬不明的“连续创业者”的帽子。他带来了中国版Facebook和Twitter——校内网与饭否，这两者其实是极客王兴对互联网创新事物的直接反应与试验田。他沉迷于0与1构成的虚拟世界，细抠产品的每一个像素。但兴趣产品落脚于真实世界终遭遇挫折，如今校内网已归属他人，饭否一度被关闭。

　　只是种子已经埋下。SNS社交网站深刻地影响了民众上网习惯。对王兴本人而言，他一直相信互联网能改变一切，科技是第一生产力，只是需要找到一个发力的角度。

　　终于，团购这个堪称“完美”的模式出现了。

　　团购网站帮助商家推出低折扣商品，消费者如果看中团购内容，就下订单付款，马上手机会收到团购网站发送的唯一密码。消费者拿着这个密码在指定时间范围到店家处直接消费。在这个链条中，消费者不用承担什么风险，体验成本降低；商家也能够精准投放宣传；而团购网站更没有物流成本，盈利主要靠成交费的差价和销售抽成，可谓彻底冲击了传统买卖模式。更重要的是，团购模式是互联网极少见的预付费、能立即见到现金流的商业模式。2010年美团成立前后，各路竞争对手裹挟着各路资本一哄而上，从百团大战打到千团大战。

　　5年时间，团购行业经历几次洗牌，幸存者寥寥无几，美团却杀出一条血路。5年时间，也果真如王兴坚信的那样，互联网势不可挡地改变了一切。比如零售业，信息的不对称性格局被打破，同质化的强调功能性的产品走向没落，拥有一流用户体验的产品脱颖而出；比如餐饮业，用户点评的力量被放大，餐馆各个环节运营效率优化……这股潮流，所有人都是亲历者，美团和王兴，是顺势而动者，更是推波助澜者。

　　2010年1月满座网上线，3月4日美团网正式上线，3月15日窝窝团上线，3月18日拉手网上线，6月份糯米网上线，而早在2003年4月成立的大众点评也于当年6月份从点评类媒体转型进入团购市场……背后都依靠着大大小小、或早或晚进入的资本力量，团购网站几乎成为烧钱的代名词。但王兴思考的关键是，线下狂砸钱真的靠谱吗？

　　用户在线下广告中得知了团购模式，仍需要在网上进行搜索。导流网络流量这种技术活，正是王兴团队擅长的。结果美团的钱花在哪里呢？美团购买了“团购”等关键词，并与hao123、团800等导航页进行合作，只要消费者在线搜索团购，出现在最显眼位置的必然是美团首页。相比传说一年线下广告投入过亿元的拉手网们，投入最少的美团，反而用守住网络入口的方式截留了消费者。

　　王兴很清楚，在实物商品团购上，已经有了淘宝这个庞然大物，美团不可能建立起自己的核心竞争力。所以美团网仍坚持以提供低毛利的本地生活服务为战略重心。

　　王的战争

　　2011年7月，是团购市场的分水岭。牛哄哄的资本市场骤然跌进冰川时代，团购从资本的宠儿沦为弃儿。对手们终于出现了破绽，美团却未动摇根基。一退一进，差距就拉开了。到11月，美团网业绩比上月增长40%，成为行业第一。

　　美团的崛起，不仅在于王兴的“有所不为”，王兴更多的“有所为”，用他的话来说，“团购的本质在于服务。价格只是一时的，消费者最终需求还是回归到服务上。”

　　在同行激战正酣时，王兴没有忘记改进IT系统以驱动美团的发展。当时很多团购公司的员工，一个月里有好几天都在用计算器算自己的提成收入，然后和分站和总部算分成，而美团开发的业绩计算软件已经可以输入金额直接得出提成收入。

　　更重要的是，美团开发了上单流程、商家数据中心、自动结款等系统，帮助商户和消费者提升服务体验。

　　王兴的大招还不止这一个。比如美团推出的“过期退款”政策，便是动摇了行业的“潜规则”。顾客在团购时通常是预先线上支付，商家活动通常有一定时效性，顾客在有效期内没有消费则宣告交易作废。这笔滞纳的资金不会退还给消费者，而是归于平台所有，很多中小团购公司正是依靠这些过期订单带来的资金沉淀进行运转。美团的釜底抽薪断了这条财路，却赢得了消费者，并迅速成为行业标配。

　　如今的美团，进入了“双向市场”的正循环。从某种意义上来说，美团似乎已经不再是一个单纯的团购平台，可以被看作一个信息的入口：用户想要吃饭，先拿出美团查一查餐馆的装修情况、菜单以及口碑评价，然后才是用美团完成交易。这背后的价值或许已不是几百亿元的年交易额能完全体现承载。

　　美团，就此可以稳坐“风口”了吗？

　　猫眼看“危·机”

　　美团2014年年会主题是“危·机”。王兴在年会中直指公司当下所面临的环境：机会来自一个数万亿元规模的O2O市场；危险不只是巨头的加入，还有潜藏在水下的未知。“冲击来得越来越猛，冲击和冲击之间间隔的时间越来越短。”

　　王兴是清醒的。做大团购之后，怎样提升用户黏性，怎样切入更可持续发展的道路成为了王兴必须考虑的问题。

　　在王兴的构思中，美团将被打造为一个“T”字。团购业务为其中最重要的“横”向基础平台，同时在垂直领域加强“竖”的部分——有别于以往“广撒网”的服务模式，选择专注某一区域，将用户进行细分，再根据目标客户的需求提供更专业的服务；多个“竖”单点打透之后，再“并联会师”。

　　其中的试点，就如猫眼电影。他发现最受消费者欢迎的板块是电影和饮食，这两项业务占据了美团一半以上的流量数据和营收金额。将电影当作美团垂直化试水，再合适不过。

　　但猫眼电影要提供怎样的服务，才叫“打透”市场，才够“垂直化”？美团的做法是，让猫眼能为消费者提供完整的观影服务，从查询到选座到交易到评分到交流，同时猫眼作为国内最大的在线售票平台的能力也被片方看中，邀其成为独家网络售票渠道。

　　在美团网年会上，王兴说，美团的电影已经占据了全国总票房的17%，截止到2014年底的贺岁档，全国每三张电影票，就有一张是美团网卖出去的。

　　“要么牛逼，要么滚蛋”

　　在王兴的T型战略中，美团酒店是美团继猫眼电影后在垂直化电商领域的又一次发力。

　　跟美团之前切入的餐饮团购领域不同，酒店行业已经存在着庞然大物般的在线电商平台。王兴决定另辟蹊径，开拓新的蓝海。针对个人消费的经济型酒店，便成了美团在酒店领域的切入点。这个人群也与移动端使用人群重度重合。

　　很快，美团酒店就在巨人的身影下迅速成长起来。2014年美团酒店交易额达到55亿元，间夜量（酒店在某个时间段内，房间出租率的计算单位）达到4500万，仅次于携程网，成为国内第二大酒店分销平台。此外，美团酒店交易额有超过80%交易额来自移动端，是全国最大的移动订房平台。

　　接下来，美团外卖成为王兴拓展的第三个新兴垂直领域，也是增加美团对消费者和商家黏性的关键尝试。

　　在王兴看来，外卖能和团购进行完美互补：团购针对出门消费的顾客，外卖则针对宅男宅女；团购满足顾客省钱的需求，外卖则满足顾客便利的需求；团购解决了商家短期营销需求，外卖则解决商家长期销售需求。两者的组合能让美团在O2O餐饮链上更为完整。

　　2014年3月，在北京、上海、成都等城市各大高校附近，每天都有人举着硕大的牌子派发传单，告诉匆匆而过的学子们：美团外卖来了。

　　校园市场是美团发力的第一站。通常一个城市的大学都集中在一个区域，人群和订单量相对集中，让美团在配送上节省出大量时间和精力。另外相对白领群体每天只消费一顿饭，一周最多只有5顿的外卖量而言，校园用户食宿都在学校，每周很可能达到14顿外卖量，显然比前者更具价值。

　　当然，对于王兴来说，真正的价值仍要落脚在互联网对传统外卖商家销售模式的改变。

　　在传统点餐模式中，商家所遇到的最大问题来自电话漏接或占线而错失订单。在接到外卖订单后，商家还得手抄记下客户备注、送货地址，极其麻烦。

　　“互联网将会彻底改变这种落后。”美团所推出的互联网接单软件，将所有人工环节都由系统代劳。王兴很清楚，这套餐饮管理系统是中小商家急需的，一旦渗透到其日常运营管理中，将具有不可替代的黏性。

　　作为美团的“最强大脑”，王兴面前的台式机总开着二十几个浏览器窗口，笔记本电脑开着中国地图。要建立起与用户和商家的强关系，美团已经找到了很多垂直的“竖”：团购、酒店旅游、电影、外卖……每个单点都对应一个广阔的产业，拥有无限可能。但要各个击破，实现并联，之后全面切入O2O本地生活服务这个更为广袤的市场，并不是一件容易的事。

　　美团还在路上，似乎初具了巨头相。对于正在发生的、未来将要发生的更多硬战，王兴的回答有理科男式的简洁，也有战士般的冷酷——“要么牛逼，要么滚蛋”。这句标语被贴在美团网墙上，随处可见。

　　唐婷 覃澈 文

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