马悦，华为企业业务的创新推手

　　2011年，刚刚调入华为企业业务BG时，马悦在国资委举办的113家直属央企CIO论坛上做演讲，放眼望去，台下大约只有四五家企业是华为企业业务客户。

　　马悦回忆说，虽然华为在1988年刚刚创立的时候，曾主打企业市场，也曾创建了面向企业市场的合资公司，但当时央企的CIO们对华为的认知，还是一家纯粹的电信设备制造商。

　　到2014年马悦再次站在央企CIO论坛上演讲时，台下113家央企已经有98家是华为企业业务的合作伙伴了。

　　对于华为企业业务中国区及其总裁马悦而言，这是一个里程牌的时刻。

　　过去三四年，华为企业业务快速成长，特别是在中国市场，复合增长率保持在35%左右，而在2014年，更是同比增长了40%。华为企业业务在中国已经是一个百亿元级的业务了，2014年的销售收入达到了约130亿元的规模。

　　就像之前的电信市场，后来的终端消费市场，在本已群雄割据的中国企业市场，“狼性”华为再次展示了自己的迅猛。

　　峥嵘岁月

　　将时间回溯到2011年前后，华为公司提出了收入翻一番的发展目标，希望未来营收能够达到800亿美元至1000亿美元，而当时华为在传统电信市场的增长渐近天花板。大环境是，2008年全球金融危机之后，整个全球电信设备市场规模每况愈下。但整个ICT市场的发展空间又很大。华为随即将企业业务市场看作是其面向未来的一个重要战略增长点，于2011年将企业业务与运营商网络、消费者业务并列为三大业务部门。

　　在马悦看来，企业业务无疑是华为公司的二次创业。他说，“未曾赶上华为的创业时期，总不能放过这次机会。”当年七八月份马悦调到华为企业业务中国区。

　　马悦1989年毕业于东南大学，毕业后进入一家外贸公司，10年间绝大多数时间都在亚太地区工作。1997年之后华为开始走向海外，作为合作伙伴，马悦参与了华为在越南等地一些项目的投标工作，华为员工夜以继日的工作方式给他留下了深刻印象。1999年华为开始大举发力全球市场，马悦与一些有海外工作经验的人士加入了华为，成为其首批派驻海外的员工，随后的10多年他辗转于亚太地区的多个国家开拓市场。初创海外市场之艰难，在各地积极履行社会责任之感动，马悦仍旧历历在目。

　　海外战略的成功，使得华为逐渐成长为了全球领先的电信设备制造商。

　　马悦总结道，华为是一家非常简单的公司，核心价值观就是一句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

　　而华为的成功同时也离不开其高强度的研发投入，以及完善的服务保障。

　　当华为开始发力企业业务时，这些成功的基因如影随形。马悦和他所率领的企业业务中国区团队站在巨人的肩膀上出发了，他们希望在既往成功的基础上，成为中国政企行业ICT市场的领导者，成为客户和渠道的最佳合作伙伴。

　　成长的秘诀

　　2012年，面向企业业务，华为总裁任正非提出了“井冈山精神”的理念。

　　马悦阐释道，要坚定信念，相信华为在企业市场一定能够取得成功，还要做到实事求是。

　　他坦言，刚开始做企业市场的时候，乐于提及华为在电信市场的丰富产品和实施经验，而深入到这个领域之后发现，企业市场不仅规模庞大，行业客户的需求也远比运营商复杂。“全球运营商的网络需求都差不太多，但行业客户的要求确实千差万别，因此一定要实事求是地按照企业业务的规律来拓展市场，打破过去拓展运营商市场的一些既定方式，不断创新。”

　　“井冈山精神”的另一个内涵正是敢于创新、勇于胜利。马悦表示，华为企业业务中国区90%以上的工作其实都是在创新，包括解决方案的创新、商业模式的创新、服务模式的创新、管理方式的改进等。

　　例如，华为企业业务中国区的战略定位是提供创新的、一站式的、以业务驱动ICT基础设施。

　　面向行业客户的个性化需求，华为提供了大量针对性解决方案；华为也推出了许多旗舰类产品；在其聚焦的行业领域产品齐全；并与很多重要的行业客户展开了深入合作，联合创新；在苏州，华为建立了一个联合创新实验室，目前已经引入了40多家全球顶级的集成商伙伴。

　　2011年到2012年，华为为中国大企业客户提供的产品还主要集中在视频会议等办公系统领域，随着这些产品得到客户的认可，从2013年下半年开始，华为已经能够将触角延伸到客户的核心业务领域，为其主业务系统提供产品和解决方案。

　　马悦介绍道，在中国区企业市场，华为仍旧会坚持“被集成”和“聚焦”两大战略。他说，“华为是企业市场的新来者，过去几年，陆续增加了很多产品，也砍掉了一些产品，目的是集中发挥优势，聚焦七八个行业，然后再逐步扩大范围。”

　　在创新产品的同时，模式创新在持续推进中，马悦也在不断的优化华为企业业务中国区的组织架构，着重建设渠道、品牌、大服务等部门。

　　在传统电信市场，华为采用的是直销的销售方式，而在企业业务市场则主要依靠渠道。目前，华为中国区企业业务约有80%的销售收入来自于渠道。

　　行业用户是一个庞大的商业市场，与传统电信市场的业务模式有着迥异的商业逻辑。

　　过去，华为公司的业务流程是围绕运营商市场的特征打造的。刚开始拓展企业业务市场时，也是基于以往既有的流程和供应模式。相比运营商的订单，来自企业的订单额一般较小，但频次极高。按照过去的供应方式，企业业务市场在年末曾经出现过断货的情况。

　　马悦在2012年提出了这一问题，申请为企业业务建立独立的供应链体系，到2014年华为企业业务中国区的供应链组织建立了起来，重新优化了大量的流程，在各地持续建立了许多库存中心，实现了快速供货，主力产品做到了7天发货，快速响应了商业市场的需求。

　　在前端，马悦还推动上线了新的合作伙伴管理系统和销售系统，将销售机会的发现，到订单确立、回款、验收等整个销售链条管理了起来。

　　以系统为支撑，结合更规范的管理制度的实施，华为企业业务中国区实现了对物料、备货、成品、发货等的滚动预测，收入、回款、利润等主要经营指标的预测准确率达到了98%。

　　马悦介绍道，随着企业业务规模的快速增长，华为也会持续加大在企业业务领域IT建设的投入力度，根据企业业务的特点定制更合适的流程。

　　渠道为王

　　“井冈山精神”被马悦反复提及，依靠群众是其另一个重要内涵。“华为内部从上到下基本上都没有分销经验，这些年许多管理上的改进，主要是源自于客户和渠道合作伙伴的建议。”他说。

　　在很短的时间内，华为企业业务中国区建立起了庞大而高效的渠道体系。

　　对于与渠道的合作，马悦思索道：“小合作的时候要放下态度，共同成长；大合作的时候要放下利益，相互平衡；一辈子的合作要放下性格，互相成就。”

　　华为企业业务中国区发布了公司历史上第一套全产品渠道政策。3年多来，其销售和服务团队从最初的100多人发展到了现在的2500多人。

　　2011年华为企业业务中国区只有不到400家合作伙伴，而到2014年这个数字达到了4000家。

　　面向渠道，华为企业业务中国区不断召开高层管理研讨会，分享华为的文化、价值观和管理之道以及过往经验等。在回顾华为由2万元创立，并最终发展成为全球数一数二的电信设备供货商的荆棘之路时，许多合作伙伴的高层十分感动，流下了眼泪。

　　马悦说，他坚信华为在企业业务市场一定会取得成功，既然要与合作伙伴共同走下去，那么就要与他们分享华为的价值观，并帮助他们提升管理能力，提高管理效率。

　　过去几年，华为企业业务中国区面向渠道一直在做满意度的调查，2011年的时候几乎所有的渠道都担心华为会不会像在电信市场那样，做直销，华为是不是真的将战略投入企业市场。2012年华为一号文件明确了华为的企业市场战略将长期坚持不动摇。现在这些担心的声音已经基本没有了。

　　2013年华为企业业务中国区提出了渠道转型的四个方向，一是从单纯追逐利益向同路人，向文化和价值观的认同转型；二是从单纯销售设备，转向既能够销售设备，又能够提供行业解决方案的渠道商；三是从单纯销售设备，转向销售能力的渠道，即能够为客户提供包括IT基础设施咨询、规划乃至到云在内的一系列服务；四是从围绕客户办公系统提供服务，转向围绕客户的主业务系统。

　　在快速成长的同时，华为企业业务区在内部也做了大量的培训工作，分享成功案例。例如，就某个项目探讨，客户为什么会选择华为，而不是其他厂商，客户的需求是什么，痛点在哪里，华为的产品是怎样满足客户的需求，给客户带了怎样的价值等。

　　除了内部培训外，2014年马悦也多次前往华为企业业务的海外地区参加业务研讨，希望将中国区的经验快速复制到全球。在马悦的率领下，华为企业业务中国区的收入目前已经占到了华为企业业务全球收入的2/3左右。

　　文/杨志杰