方氏美的 千亿家电帝国四年前行路_商业

　　在家电行业整体低迷的大环境下，单就市场竞争的激烈程度而言，欧美市场相较中国家电市场仍是小巫见大巫。由于我国地处世界制造中心，同时也拥有全球最多的消费人群以及最大的商品消费市场，催生了包括家电三巨头在内的诸多家电大佬，其中仅广东佛山就诞生美的、科龙/容声（后被海信收购）、格兰仕、万和、志高、万家乐、康宝等国际家电品牌。因此，美的集团能够在强手如云的中国家电市场翻云覆雨甚至摘得行业桂冠，实属不易。

　　但在2010～2012年，美的集团经历了企业辉煌的顶峰和经营的低谷，陡然的落差似乎让许多人失去了信心。但是也正是借着彼时的激进扩张运动，才形成了美的集团的多元化、纵深化的营销渠道。随着横向延及全球、纵向覆盖全国乡镇的营销铁盘的打造，使得美的只要做好一系列的优化措施，就可很快走出企业低谷。

　　因此，美的少帅方洪波，在他接盘的这三年多里做的事情其实只有一件—优化，优化营销渠道（包括国际渠道）、优化企业架构、优化经营管理方法、优化产品结构与质量……他将迅速成长起来的“臃肿雕像”精雕细琢，显示出美的集团应有的“肌肉感”。

　　“新的一年，我们面临着更多的不确定性，从过去一个半月的

　　形势发展也可以看到，我们将面临着更加残酷的竞争环境和市场形势……我变故我在，在这样一种背景下，我们必须要比过去几年更加坚定，更加快速地去改变，去改变美的集团的经营方法、经营思路、管理方法，以及商业模式等方方面面。”

　　2016年2月15日，在美的集团一年一度的新春开年早茶会上，董事长方洪波一开始就将春节的喜庆反转到紧张焦灼的重压状态。

　　从近两年的公司财报上来看，美的集团的营收、主要利润指标、现金流量都创历史新高。但，此前的一个半月究竟发生了什么，让方洪波如此惶恐不安？2015年及以后的竞争环境与市场形势到底残酷到什么程度？过去几年美的为什么要改变，改了什么？将来还要怎么改变？我们来做一次简单的复盘，以期从中得到以上问题的答案。

　　让方洪波在春节不开心的事情，就是一则地球人都知道的新闻—海尔巨资收购了美国通用公司（GE）家电业务。

　　事情正好发生在美的早茶会召开的前一个月。2016年1月15日，海尔集团旗下的青岛海尔发布公告，称公司与通用电气（GE）签署了《股权与资产购买协议》，以54亿美元的现金，收购通用电气的家电业务。

　　根据声明，作为交易的一部分，海尔可以继续使用通用电气的家电品牌，向市场出售产品。品牌的初始使用期限为40年，其中包括两个为期10年的延长使用期。此外，本次整合还包括GE家电所持有的墨西哥家电企业Mabe48.4%的权益，Mabe与通用电气的合资企业已运营28年。双方预期交易将在2016年第二季度完成。

　　其实，美的集团也曾参与角力，但最终以海尔溢价收购告终。溢价之说，并非空穴来风。GE在2014年9月将家电业务以33亿美元协议出售给欧洲的伊莱克斯，约一年期间完成收购，但2015年12月7日，美国司法部以反垄断为由取消协议，以GE赔偿1.75亿美元的违约金告终。无论从时间节点，从司法部牵强的理由，还是从GE的违约赔偿和海尔超11亿美元的溢价，GE违约转售的可能性较大。美的集团的旁落，也情有可原。

　　GE家电业务主要针对美国本土市场，是美国本土仅次于飞利浦的第二大家电品牌。其产品分为家用电器和商用解决方案两类，包括洗衣机、冰箱、大厨电、小家电等多种品类，产品体系与美的十分类似。无论是品牌影响力，还是北美的家电渠道，都是令国内家电大佬们垂涎千尺的肥肉。据世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）统计，家电的全球市场份额方面，海尔位居全球第7位，GE位居第19位。收购后的海尔GE联盟将超过日本的松下和美国宝洁（P&G），跃居全球第5位。

　　但即便如此，美的集团全球榜眼的地位仍难以撼动，方洪波是否太杞人忧天了？很多人以为美的集团最大的对手是格力，但似乎方洪波并不以为然，至少现在是如此。近期能威胁到美的榜眼地位的，非海尔GE联盟莫属。

　　GE专注于高端市场品牌、研发和渠道实力，其大部分产品来自全球代工方。美的集团就是GE重要的代工伙伴，每年带来约10亿元的营收，在年营收中占比约1%，代工带来利润贡献更是少得可怜。从战略上来说，美的一直想做的就是国际化经营，也一直是美的发展的三大主轴之一，但由于中间加了一层与国际家电大佬的代工关系，自有品牌业务止步于欧美。然而，这些也不足以成为让方洪波寝食难安的理由，因为他仍然是国内最大家电企业的掌舵人，只要全球最核心的国内市场不丢，海尔GE联盟也难以超越。然而，既然能够让他寝食难安，那么可能是美的不仅世界榜眼地位难保，国内家电龙头也存在旁落的风险。随着GE这棵大树的“招风”，海尔市值可能因此成为资本的洼地被成倍地放大，国内家电同行中并不乏这样的先例，创造这个先例恰恰便是美的自己，这正是方洪波最为担心的事情。

　　构建“泛美的集团”

　　数年时间，方洪波从最基层的内刊编辑升级为集团副总裁，45岁掌管美的集团，是国内最早年薪过亿的职业经理人。因此在公司内部，有人称他是“坐着飞机升上来的老总”。无独有偶，美的作为劳动密集型的传统制造企业，虽然经历过1993年的企业上市、1997年的事业部制组织变革、2001年的国企MBO（management buy out）改制、2007年集团化组织管控建设以及最近2013年的整体上市等重大事件，但真正让美的轻松实现利润倍增，能让原董事长何享健惬意地打几辈子高尔夫的一次事件，便是2007年高盛高调入股美的的“乌龙事件”。美的也正是借此兵不血刃地成为中国家电业“坐着直升机上来的龙头老大”。

　　时间要回溯到2007年6月14日，当天美的电器股票出现异常涨幅，收盘时股价上涨5.84%。由于刚好是2007年A股“530股灾”爆发后不久，大盘快速下行，但美的电器在近10日内已经有3次涨停，5次涨幅均超过5%。

　　股价的逆势飘红，缘于当日美的电器出售10%股权引进美国高盛作为战略投资者的举动获得国家商务部签发的批复文件，同意公司向美国高盛集团全资拥有的“高盛投资”定增7559.5万股普通股，并要求定向发行价不低于董事会决议公告前20个交易日股票均价的90%。至此，收购只等证监会最后审核通过，即告完成。

　　为了达成与高盛的合作，美的做了悉心的准备。2006年3月，美的电器股改实现了全流通，又将合肥荣事达洗衣机、电冰箱、营销公司等资产注入上市公司。同年11月，美的与高盛投资签约，拟向其增发7559.5万股，发行价为9.48元/股，占公司发行后总股本的10.71，涉及金额7.17亿元。

　　2007年6月8日，美的电器完成了每10股转增10股的资本公积金转增股本的方案。在总股本扩大一倍的情况下，为保证高盛的参股比例，美的电器将原增发的股票数量调整为1.51亿股，发行价格从每股9.48元调整为4.74元。但实际上，由于高盛的高调举动，美的在2007年第一季度排名OFII（指合格的境外机构投资者）前十大重仓股之首，他们共持有美的流通市值的10%，达到20.09亿元。

　　截至2007年6月15日，美的电器的股价已从2006年11月份的不到10元上涨到70多元（复权价格），美的电器市值高达491亿元，比半年前膨胀7倍左右，一举超过格力电器的290亿元及青岛海尔的225亿元，成为国内A股、香港H股所有家电类上市公司之首。而在1年半前，美的电器的总市值还不足50亿元。

　　然而，戏剧性的一幕出现了。2007年6～7月，中国证监会发布新规：外资战略投资者如要提高收购价，必须以新董事会通过前20天该公司的平均股价为最低收购价，这显然是高盛无法接受的。2007年8月，证监会正式否决这一增发方案。

　　“我们的企业不光要讲效益、讲现金流，更重要的是看企业的市值，进行市值管理。”何享健从中领悟了资本在实业运作中的重大作用，“我要否定自己，去变革！我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。”

　　何氏商业逻辑似乎在此得到呈现，即做生意有三层思维境界：第一层是做产品的思维、第二层是做企业的思维、第三层是做资本的思维。这种思维的转变显然与高盛有一定关系。在与高盛接洽时期，高盛曾专门派人来美的讲课，对整个大宗原材料的走势甚至集团采购提供一些分析指导和帮助。作为全球商品期货首屈一指的交易商，其对资本的理解，显然不是简单的投机冒险，而是囊括而不限于实业的商业运作。

　　他说要“否定自己去变革”，似乎以前他与其他本土企业家一样，觉得还是做产品、做企业来赚钱比较踏实，而做资本是用钱来生钱是一种冒险。但在2004～2005年美的电器仍然花费1.17亿元从多家券商手中收购易方达基金25%的股权。

　　2007年4月，在与高盛接洽期间，何享健毅然将易方达基金25%的股权，转让给他的独子何剑峰绝对控股的盈峰集团。此外，早在2006年2月，何已将美的集团持有的第一风机企业—上风高科18.2%的股份转让给盈峰集团。

　　从后续发展来看，何剑峰玩转资本的能力也相当了得。据官网信息显示，盈峰控股下属有盈峰资本管理有限公司、贝贝熊、上风高科、盈峰粉末等16家控股子公司，同时还是易方达基金管理公司并列第一大股东，并战略投资开源证券、顺德农商银行、香港卫视等。除此之外，投资还涉足艺术品、影视文化产业。但是盈峰控股本身就披着浓厚的美的色彩。在其官方发布的关联企业名单中，美的控股、美的集团、美的地产赫然在列。同时，美的集团等也在金融领域四面出击，不排除挟资本之力协同作战的可能，深藏不露的“泛美的集团”正在形成，背后真正的老板仍是何氏家族。

　　来自“海尔+GE”的威胁

　　言归正传，方洪波担忧的事情，正是海尔借战略收购GE家电业务的机会，在资本市场像昔日美的电器一样上演“咸鱼翻身”的奇迹。由于GE担心重蹈高盛的覆辙，也担心中国证监会的再次“变政”，于是青岛海尔出现了从2015年10月至次年1月底，长达3个半月的连续停牌。青岛海尔在这期间除了连续发布停牌申请、重组及回购股票的进展公告之外，还受让海尔集团持有的海尔开利49%股份与三联重工海尔45%股份，但彩电等海尔光电业务并未注入。在此前的7月份，青岛海尔还实施了2014年度利润分配及公积金转增股本方案，向全体股东每10股派发现金红利4.92元（含税），转增10股。与美的电器向高盛投资定增前的操作如出一辙。

　　2016年2月2日是青岛海尔复牌后的第一个交易日，但是不巧，这一天也恰遇全球性股灾，到目前的截稿期为止，青岛海尔并未出现较大涨幅，但仍保持上涨趋势。未来，随着海尔逐渐整合GE家电的营销渠道、研发技术、售后服务网络，将拥有叫板国内家电龙头的实力。美的、格力、海尔相互之间的竞争会进一步呈现胶着状态。但仅在欧美家电市场，海尔通过并购手法（包括2012年海尔收购原三洋电机的白电业务在内）实现完美的弯道超车，目前暂时处于绝对领先的位置。

　　话又说回来，作为全球最大、最多元化的基础设施和金融服务企业之一，美国通用电气公司（GE）为什么要剥离不看好的家电业务？况且GE家电在欧美拥有悠久的历史，尤其在洗碗机和冰箱等大型家电生产领域，以及在以预装家电的住宅为主流的北美市场拥有很高的品牌实力。

　　来自中信研究的分析认为，随着欧美、日韩等经济发达地区家电保有量趋于饱和，家电业务步入平稳增长期，全球制造巨头纷纷寻求变革—一条路径是以GE、西门子为代表的多元化制造企业剥离家电主业，开始更多转向能源、医疗、IT等新兴领域拓展；另一条路径是以惠而浦、伊莱克斯为代表的品牌制造商则更加聚焦家电主业，通过收购与合作加快国际化进程，进一步拓展市场规模。

　　GE主业覆盖能源、航空、交通运输、油气、医疗、家电和照明、能源管理、资本金融服务等8大板块。从调整路径上看，GE正在优化其业务结构，剥离利润贡献率日渐式微的夕阳资产，其中首当其冲的便是家电业务。2014财年，GE实现营业收入1486亿美元（同比+2%），净利润152亿美元（同比-1%）。其中，GE家电&照明板块实现营业收入84亿美元（同比+1%），营业利润4.3亿美元（同比+13%），占集团工业部门收入、利润的7%、2%。其中GE家电业务收入59亿美元，占比70%，预计营业利润3亿美元左右。此外，据公开资料显示，去家电业务后的GE将把业务重心转向涡轮燃机和飞机发动机等重型电机和机械领域。

　　从涉及产品品类来看，美的集团便是中国版的GE家电板块，而何氏家族主导的“泛美的集团”也正在向多元化的GE看齐。

　　从GE剥离家电业务的事实说明，欧美日韩等发达地区家电市场已经呈现供大于求的红海竞争状态，家电业务将进入平稳增长期，但对于有成本、制造优势的中国家电企业而言，仍有较大诱惑力。

　　在家电行业整体低迷的大环境下，单就市场竞争的激烈程度，欧美市场相较中国家电市场，仍是小巫见大巫。由于我国地处世界制造中心，同时也拥有全球最多的消费人群以及最大的商品消费市场，催生了包括家电三巨头在内的诸多家电大佬，其中仅广东佛山就诞生美的、科龙/容声（后被海信收购）、格兰仕、万和、志高、万家乐、康宝等国际家电品牌。

　　因此，美的能够在强手如云的中国家电市场翻云覆雨，甚至摘得行业桂冠，实属不易。

　　曾经的“千亿”真相

　　2012年，《经理人》以“诊断美的”的独家企划专题（见《经理人》2012年02月刊）对美的在2011～2012年展开的“大裁员运动”做了深入的分析和诊断。最后得出的结论，对作为行业龙头、市值超千亿的美的来说，多少有些尴尬—2009～2010年美的集团营收及利润一路飙涨的光鲜背后，是来自于政府的连续巨额补贴。

　　以其旗下上市公司美的电器为例，2008年获得的财政补贴还仅仅是5600万元，2009年猛增至2.51亿元，2010年更是飙升至25亿元。

　　美的电器所获的巨额财政补贴，极速拉高了其净利润。以2010年为例，其40亿元的净利润中有高达25亿元是来自于政府的财政补贴。美的所获得的财政补贴，源自2009年初国家在金融危机背景下推出的多个行业刺激政策，比如家电下乡、以旧换新、节能惠民补贴等。

　　正是缘于政府大方的补贴政策，2009～2010年美的集团开始了公司历史上的“营销大跃进运动”。从2007年起，美的集团开始学习格力的渠道变革模式，与各省一级代理共同组建区域销售公司，不久又全面推进专卖店建设以及“千县万镇工程”项目，大力拓展乡镇市场渠道网点。截至2011年，美的组建了60多家空冰洗产品销售公司；全国专卖店总数近14000家，其中综合专卖店超过10000家；2011年新增网点近6000家，空调、冰箱、洗衣机网点总数超过70000家，其中综合网点超过40000家；美的全国服务网点已超过20000个，涵盖了几乎所有行政县，发达地区已经覆盖到乡镇。

　　至此，全国营销系统及其毛细血管系统的框架基本建成，极大提升了美的整体销量。根据财报显示，2009至2011年美的电器总营收分别达到472.78亿元（+4.34%）、745.59亿元（+57.70%）、931.08亿元（+24.88%），平均每年增长225亿元，但毛利率低于格力、海尔，分别为21.79%、16.69%、18.78%。

　　2010年10月29日，美的集团为庆祝进入“千亿俱乐部”及美的大厦的落成，组织了一场盛大典礼，庆典背景板上写着几个白色大字“圆千亿梦想，创世界美的”。数万员工，上千合作伙伴，十几个城市的书记和市长以及广东省省级官员都前来祝贺。在庆典现场，何享健正式提出了新五年计划—“再造一个美的”：到2015年实现销售收入2000亿元，力争进入世界500强。

　　自从新目标提出后，美的集团内部争相拓展新领域，生产项目遍地开花。那时，绝大多数美的高层都处于亢奋状态，追逐销售增长的欲望驱使他们沿着扩大投资、扩大规模的路径狂奔。

　　2011年年初，美的集团继续延续着销售神话：第一季度美的制冷集团同比增长90%，日电集团同比增长60%，即使同比增速最低的机电集团也获得了50%的增长。

　　“当时甚至觉得不用等到2015年，就能突破销售额2000亿目标。”美的集团副总裁黄晓明曾这样感慨。

　　2011年6月30日，家电行业的“节能惠民产品补贴”宣告结束，家电下乡、以旧换新等政策也于2011年12月31日结束。以美的电器为例，其2011年上半年所获得的财政补贴仅为3.28亿元，较2010年的25亿元完全不可同日而语。随着家电行业刺激政策的结束，家电行业呈现高开低走的态势。

　　更为严峻的是，家电行业除了政策刺激退出之外，还受到房地产调控的牵连，以及出口需求衰减之影响。政府对地产行业的严厉调控，使得房地产交易同比大跌4成以上，这显然减缓了消费者购置家电的需求。家电出口方面，海外订货量也受到欧美债务危机的影响而逐步下降。受此影响，出口量前四位的格力、美的、海尔和志高，2011年11月出口同比下滑50%以上。

　　重组美的集团的真相

　　潮水退去后，才知道谁在裸泳。市值过千亿、号称要“再造一个美的”的美的集团，从二季度开始遭遇营收下滑的困境，随后开始实施一系列的紧缩措施，比如裁员。

　　实际上，美的大裁员正是于2011年下半年开始，并引来社会一片谴责甚至同情。据美的电器年报显示，仅2011年美的电器的员工总数，就从2010年的98676人锐减为66497人，占其总员工三分之一，其中绝大部分是生产工人。而在2008年以前美的电器的员工总数在40000人左右，也就是说美的在2009～2010年的“大跃进”运动中，总人数实现了“再造一个美的”。

　　在增加的人数中，一部分源于正常招聘，而另一部分则是来自集团的密集并购。事实上，集团某高层曾公开表示，集团员工总数在2011年上半年最高峰时接近20万人，其中管理人员接近2.5万，“如果以5万多元的平均年薪来算，仅一年的人工成本差不多100个亿。”

　　在生产端进行疯狂裁员，对于劳动密集型的制造企业来说，并不是好事。姑且不论外部恶劣的经济环境、产业环境，缺少工人的工厂就意味着产能的大量闲置，不仅企业的巨额资金被占用，而且由此产生的折旧费用会使单位生产成本上升，削弱企业的成本竞争力。

　　然而，美的似乎并未受此影响。2011年美的集团年营收高达1341.2亿万元（+21.62%），美的电器实现营业收入931.08亿元（+24.88%），归属于母公司股东的净利润36.99亿元（+18.28%）。显然，其结果令公众十分愕然。许多媒体纷纷通对美的电器年报披露的财务数据加以分析，发现有诸多疑点，公开讨伐其财务造假。尤其是当年的利润分配预案，美的电器配发的现金红利超过前3年总和的一倍以上，作为大股东的何享健获得巨额分红。由于分红蹊跷且发生在大裁员、业绩下滑的风口浪尖之时，何享健与他的美的集团遭遇重大信任危机，股价也随之急速下跌。

　　由裁员、市场需求下行引起的企业阵痛，在2012年到达极点。2012年，美的集团实现营业总收入1026.5亿元（-23.46%)，美的电器实现营业收入680.71亿元（-26.89%），其中集团营收金额比2011年骤减300亿元。“2012年市场销售不好，美的产能大幅削弱，淡季工人不稳定，旺季开工不足。最困难时，整体开工率均值不足50%，最差时工厂开工率只有20%多，最好的也只有70%。对我们这种习惯粗犷式大规模投资扩张的企业，很多资产闲置在那儿，每天什么都不干，开支就是一个天文数字。”方洪波回忆，“你看看，300亿收入就这样没有了”。

　　2015年，方洪波曾在公开场合坦言：在整个财务数据中，三年前（即2012年）的资金流是负数！方说的数据正是美的集团的数据。强大的现金流是企业抵御风险的最佳保障，但“现金流是负数”，意味着企业失去基本的“免疫能力”，一些平时无关痛痒的小毛病甚至直接威胁企业生命。

　　同时，也正是资金流危机暴露出美的在企业经营中的致命因子：一是产品利率过低，除了空调压缩机等绝对领先的产品外，其他许多产品虽然规模做到了第一，但盈利水平很低；二是投资过多过泛，导致现金吃紧、不良资产增多；三是产品线追求大而全，导致库存大量积压；四是固定资产投资过多、员工数量急剧增多，开销过大。以往，这些企业痼疾被各部门疯狂增长的年营收指标遮掩，况且这些靓丽的营收指标中也有一定水分，比如有部门为完成年度营收指标在年前向渠道代理商大量压货等等。

　　在近50年历史中，美的最艰难的一次战略转型策略，正在这一危机中酝酿成形。在2011年美的电器披露的未来规划中，何享健正式提出转型，“企业要从追求大规模粗放式增长，转向追求增长质量、效益的发展模式，并要求企业围绕产品领先、效率驱动、全球经营三大战略主轴，加大研发技术投入，坚持产品技术创新，实施精益制造和精品策略，坚定不移地推动企业的转型升级。”并对三大战略进一步了解读：

　　产品领先—公司将进一步聚焦核心产业，聚焦资源投向，踏实做好产品，通过品质提升、结构优化、技术创新等方式实现产品领先；

　　效率驱动—公司将着力于从要素驱动模式向效率驱动经营模式转变，建立效率驱动下的新成本竞争优势；

　　全球经营—公司将继续加强境内外销售渠道拓展，其中，内销市场主要采取稳定渠道，提升品牌和服务等方式，同时关注电子商务业务的发展；海外成熟市场坚持OEM和ODM的发展战略，针对新兴市场将尝试本土化运营，推广自主品牌，健全管控体系，夯实基础。

　　为实现这三大战略，正如方洪波所说，“改变美的集团的经营方法、经营思路、管理方法，以及商业模式等方方面面。”实际上，他们真的要彻头彻尾地实行企业重组—实现美的集团的整体上市。

　　“有些话，你说不合适。”这是何给方洪波的箴言，还有一句箴言“有些事，你做不合适！”他没有具体说明，但用行动做了诠释。作为战略规划的第一步棋，或许也是想给因2011～2012年的信任危机对公司股价造成的影响做一个了断，何享健还做了一个重大决定—退位、交棒，让坐飞机升上来的方洪波来执行策略、掌舵美的航母。

　　接棒后的方洪波再一次用行动证明了自己！

　　再造一个新美的！

　　2012年8月25日，何享健正式宣布退隐江湖，45岁的方洪波出任董事长开始掌舵美的集团。但在金盆洗手之前，何做好了交棒的铺垫工作。他首先选择旗下最核心的优质资源—由方洪波掌管的上市公司美的电器作为美的集团的并购对象，并要求集团股东按照一定的股权比例进行出资收购。但这时要他必须解决两大问题—一是给公众及美的电器大小股东一个并购理由，二是筹措整体上市资金。

　　整体上市是一个很好的并购理由，但必须要求并购方—美的集团的其他资产不仅是优质资产，还要求在与美的电器整体上市后能够发挥1+1>2的效果，实现美的电器原股东利益的最大化。

　　在提升集团“质地”方面，他主要做了三件事，几乎都在2010～2012年完成，可见其对整体上市是早有打算。

　　一是彻底结清美的集团与关联方之间的资金占用。美的集团不仅集团成员很多，其关联方更是数不胜数，仅何享健及其子女直接或者间接控制的，或者担任董事、高级管理人员的其他企业就多达29家。因此，为解决美的集团资产的独立性，彻底结清了与关联方的资金占用。截至2012年12月31日，除美的集团因资金需要向佛山威尚科技借入资金以外，不存在其他关联方资金拆借情形。

　　二是将集团旗下子公司或关联方等优质资源注入集团公司或美的电器，优化业务结构，实现上下游的资源协同。比如将微波炉和磁控管业务并入佛山日用家电（小家电）；将清江电机并入美的有限，并同时收编宁波美的材料、芜湖美的材料打造公司主要收购平台；将塑料制品和模具设计制造业务并入美的国际控股；将开利拉美空调业务、埃及公司并入美的电器荷兰公司等等。

　　三是进行企业架构重组，即撤销集团旗下原有的四大二级平台—制冷家电集团、日用家电集团、机电集团和地产集团，原二级产业集团的职能由集团总部及其下属的产品事业部承担，同时将制冷、日电、机电、物流等资产打包，为整体上市做好准备。此外，同时将美的地产部门从集团剥离至美的控股。

　　在筹措重组资金方面，何氏在2011年进行有争议的巨额分红的用途应是如此，但最主要的可能还是2011～2012年增发新股获得的29.13亿元募金以及35亿元短期融资券等。

　　方洪波在上任之后提出“清理集团业务，聚焦白电产业，白电以外的行业全都不做，坚决退出。”

　　此外，在产品项目层面严格执行“精品”战略，提升产品力。

　　一是果断做减法，通过精细化成本、毛利分析，对毛利表现不理想或是占用大量资源并没有相应贡献的品类进行调减，将资源聚焦在具有战略性、高毛利的产品上，优化产品盈利结构。“2012年上半年，美的集团通过关停并转等方式清除了60多项低毛利甚至亏损的品类。”美的集团总裁袁利群称，“当时集团的高毛利产品占比仅20%，但是到了2014年年底，其高毛利产品占比已经超过了66%。”

　　二是建立产品生命周期管理，精简产品型号，推行产品零部件标准化，提高单品销售贡献度。

　　三是实施前馈式成本管理，要求成本管理不仅要从事后走向事前，更要走向产品企划、研发设计前端，提高产品企划成功率，并将大部分成本锁定在研发阶段，不断提升产品价值，保障企业盈利目标的达成。“比如近两年我们推出的‘一晚低至一度电’空调，就是在产品企划阶段，针对消费者需求定制开发，完美运用美的直流变频技术，聚焦节能、静音、除尘等核心功能而打造出来的明星产品。这一产品体现了美的集团基于产品领先的战略成本管理策略。”袁利群表示。

　　2013年是美的集团的翻身年，年营收达到1212.65亿元，整体毛利率23.28%，四大板块业务实现业绩与利润的双增长，这为当年顺利推进公司整体上市计划大有助益。

　　2013年4月，美的电器发布《美的集团股份有限公司换股吸收合并公司报告书（草案）》，拟换股吸收合并美的电器。所谓“换股吸收合并美的电器”，即对投资者持有的美的电器股份按照换股吸收合并方案确定的换股比例转换成相应数量的美的集团股份，但其中美的集团所持美的电器股票不参与换股、也不行使现金选择权，而是在本次换股吸收合并完成后予以注销。同时，在换股吸收合并完成后，美的电器的法人资格将注销，美的集团作为存续公司将承继及承接美的电器的全部资产、负债、业务、人员、合同及其他一切权利与义务。

　　2013年8月15日，美的电器在股改申请获得中国证监会核准后开始连续停牌，并于2013年9月18日起终止上市，同时，美的集团A股股票在深圳证券交易所上市及挂牌交易。美的集团的新股发行价格为44.56元/股，美的电器的换股价格为15.36元/股，美的集团和美的电器的换股比例为0.3447：1。美的集团因换股吸收合并美的电器共计新增686323389股股份。

　　美的集团的整体上市涉及900亿元的资产整合，主要是将目前未上市的日用家电集团和机电集团，也就是小家电业务、机电业务和物流业务注入到美的电器当中去，而地产业务则不涉及。

　　据美的年报披露，整体上市对美的集团的发展有重要促进作用：首先从产业角度将美的集团上下游、服务业整合成为一个整体企业，达到“一个美的、一个体系、一个标准”的战略目标，实现资产的整体上市及资源共享；其次从组织架构角度，通过整体上市，公司将形成更为高效敏捷的扁平化组织，并将更好地解决管理层长期激励的问题，使得职业经理人制度更为完善；再者从公司治理角度，通过整体上市，公司能够更大程度地接受公众监督，形成持续有效的治理管控机制，通过上市公司规范化、透明化的管理来对职业经理人进行有效监管，维护股东的长远利益。

　　美的集团此次整体上市虽然只换股不募集资金，但在市值上无疑是朝着“再造一个美的”的梦想去做。整体上市后，美的集团由美的控股持有35.49%，公司董事长方洪波、总裁黄健等职业经理人持股约11.27%，融睿、鼎晖等战略投资者持股约12.53%，其他流通股份占比约40.70%。其中方洪波持股3600万股，持股比例2.13%，按44.56元/股的发行价来算，方氏账面财富达16亿元。实际上，通过本轮资本运作，美的集团从股票市值上又重回老大席位。

　　此时，我们重新来回味何享健当年的豪言壮语—“五年再造一个美的！”如果2013年的家电行情能够一如2010年那样火爆，美的通过整体上市实现这一梦想可说是易如反掌。

　　但是在资本手段用尽之后，是否能让股价坚挺不落甚至继续上扬，下一步那就要看美的实实在在的市场表现了。“家电行业曾整体处于大规模低成本模式，做到一定的规模你才有面对上下游的话语权，才有市场份额。但未来不可能再依靠这种模式了，这一模式是建立在所有要素成本都很低的情况下的发展路径，而并非效率驱动。”对此，方洪波显然“亚历山大”。

　　不过他在后续的战略执行中仍有可圈点之处，尤其是2014～2015年在开展电商战略、“双智战略”、机器人战略等等。

　　建立自己的朋友圈

　　智能家居、智能硬件、工业机器人、电商等，在近年的科技界、制造业出现的频率越来越高。互联网企业正在用互联网技术、思维“+传统产业”，传统企业也正在努力“+互联网”。

　　“在今天的移动互联的新时代，人工智能、智能硬件、智能制造是美的必须做出的战略选择。”在与世界四大机器人公司之一的安川合作的签约仪式上，方洪波表示。

　　2015年8月5日，为加速智能硬件的转型，美的集团与日本安川共同出资4亿元组建两家机器人公司，分别生产可以做家务劳动、养老助老的服务机器人，及将进入生产线的产业机器人。

　　随着人力成本的不断攀升，在生产线上战略性引入工业机器人作业，在海尔、格力、长虹等大型家电制造企业也来越普遍。2003年，美的从日本三洋集团引进微波炉生产线，机器人作为生产线的标配被引入，解决了微波炉磁控管生产中的品质稳定性问题。2014年底，美的集团已经有800台机器人投入使用，同年美的产品市场维修率、质量损失率分别下降51%、39%。

　　“未来的家电会越来越智能化。服务机器人和家电的界线会越来越模糊，很多家电智能化了之后，也可以是服务机器人的一种，未来服务机器人也会是一个家电。”美的集团机器人产业项目总经理甄认为，“基于这个判断，我们认为，做服务机器人是美的必须要做且一定要做好的一项重要战略。”

　　简单来说，未来家电设备可能就会被家用服务机器人取代！现在智能电视、智能洗衣机、智能空调正在风行世界。家电产品的“智能”标签成为消费者进行消费选择的重要参考因素。因此，未来若干年，家电向服务机器人转变不是没有可能。实际上，家电行业在目前新一轮产品升级换代中受益颇多。

　　正是基于对未来趋势的判断，方洪波把机器人业务定义为美的集团的第二跑道。

　　除了备受关注的机器人战略之外，一个值得注意的细节就是：美的目前每个事业部都已设立智能研究室，不仅在智能传感器的研究上获得突破，2015年还实现了小到风扇、大到空调的80余款产品的智能连接，推动了美的智慧家居互联平台的建设。智慧家居将发挥美的产业集群优势，带动关联产品群的销售。

　　在美的集团的双智战略中，随着小米科技的入股得到进一步推进。

　　2014年12月，雷军斥资12.66亿元入股美的集团，获得其1.29%的股份。据传，方洪波对雷军及其创造的“小米模式”仰慕已久，曾经要求全体高管共同研究小米：“我们100个产品要开100个模具，100个中只有27个还不错。但小米只有一套模具，它就成了，它更懂消费者。”

　　这次，方洪波高调拉雷军入伙，为美的带来巨大流动资金的同时，也将得到WPS软件、小米MIUI发明人—雷军在发展智能硬件、智能家居甚至新媒体营销方面的指导。

　　雷军擅于做互联网营销，其新浪微博粉丝超过1300万，直接通过微博进行营销互动以及新品发布，打造爆品。方洪波在雷军战略入股后，双方微博互动频繁，双方互粉、吸睛，吸引大量粉丝。

　　2015年6月，双方合作开发的i青春智能空调问世。i青春空调内置了小米的WiFi智能模块，可与小米智能手环互动，是全球首款与智能手环连接的智能空调。同时，这款智能空调兼容“美居”APP，用户数据可由小米、美的双方共享。

　　美的家用空调事业部副总裁李强表示：“手环与空调是天生一对。空调通过手环实时感应到人的存在或离开而自动开关；在感应到人体入睡后，温度会适当调高；根据人体运动状况，调节所需温度等等。”

　　智能家居、智能硬件是未来线下重要的流量入口，其实也是丰富小米手机生态的理想领域。此次与产品线最全的美的牵手，无疑可以迅速实现小米手机生态圈的全覆盖，从而提升手机、智能硬件的销量，并率先获得可能是未来最大的产业风口。

　　此外，电商也是美的集团重要的突破口。据最新财报显示，2015年上半年，美的电商全网零售额突破70亿元，在家电行业中排名第1，单品类市场排名第一的达11个。到第三季度，电商零售总额超过100亿元，2014年上半年才成立的电子商务中心成为美的营销系统中最具增长性的部门。

　　为了与用户直接接触，在与天猫、京东等电商平台合作的同时，美的也做自己的官方网上商城，并将所有电商后台的售后评价内同全部整合进来，作为研发、生产、销售及改善售后的依据。同时推进美的集团推进全国大物流平台建设，搭建美的端到端的物流平台，保障电商业务的快速增长。

　　方洪波PK杨元庆

　　在我国制造业第一梯队企业中，最知名少帅一个是杨元庆，一个是方洪波。他们有许多相同之处，同样是接棒集团市值超千亿的职业经理人，同样是在经营管理中经历企业低谷。与杨元庆多次借巨资并购冲击海外市场的高调不同，方洪波相当的低调，也更为谨慎。

　　从2012年8月至今，方洪波掌管美的3年有余。在各大细分领域，虽然格力、海尔、三星、西门子、海信仍雄霸一方，但美的集团凭借在家电领域全产业链、全产品线，以及全球的营销与物流渠道的优势，集团营收规模逐年上升并持续保持国内第一，甚至与飞利浦在争夺世界第一的排位。

　　对美的少帅方洪波这三年多的企业运作进行复盘，可以看出他接盘后做的事情其实只有一件—优化，优化营销渠道（包括国际渠道）、优化企业架构、优化经营管理方法、优化产品结构与质量……这其实也是美的三大战略—产品领先、效率驱动、全球运营的核心思想。

　　即便是经历2012年集团资金流为负数、年营收大幅萎缩的情况，他做的仍然是优化，据说在生产线上引入工业机器人、并购开利拉美业务及埃及著名的埃及公司就在彼时，这不能不说需要巨大的战略定力。此外，在实现整体上市之前，进行大量的企业重组和并购，即使花费不菲仍然在所不惜。

　　方氏的定力来至对企业“质地”的充分认可。

　　在2010～2012年，美的集团经历了企业辉煌的顶峰和经营的低谷，陡然的落差似乎让许多人失去了信心。但是也正是借着彼时的激进运动，才形成了美的集团的多元化、纵深化的营销渠道。随着横向延及全球（其中欧美地区以OEM、ODM为主）、纵向覆盖全国乡镇的营销铁盘的打造，美的只要做好一系列的优化措施，就可很快走出企业低谷。

　　方洪波所做的事情，就是将迅速成长起来的“臃肿雕像”精雕细琢，显示出美的应有的“肌肉感”。

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