乐视：线下“饥渴”

　　借由刚刚设立的“乐视生态O2O销售平台”，乐视希望能在该平台上，实现订单流、信息流、物流、服务流、资金流从线上到线下的一体化打通。

　　对于互联网平台型公司来说，O2O是必经之路，是从网络世界杀回更广袤的现实商业世界的关键一环。

　　无论是阿里与蚂蚁金服重投60亿、复活口碑网，还是最近传言“饿了么并入阿里巴巴旗下的口碑网”；无论是百度豪言三年内对百度糯米输血200亿，还是推动携程和去哪儿的并购、将OTA领域的重要流量入口收入百度体系内；无论是阿里与银泰集团合作的尚不成气候的“喵街”，还是“快刀”割掉到家上门业务的“美团大众点评”全力以赴外卖和购物业务，希望以此为突破口扎根零售O2O……凡此种种互联网大公司在O2O市场上的长袖善舞、各种努力，都释放出这样的信号：线上的用户关系链迫切希望在线下找到更多更丰富的互动场景，流量需要落地。

　　当互联网势力借道O2O闯入现实商业世界时，某种程度上也是对传统产业上下游资源的重新梳理，对既有的流通渠道再造的探索和试错。在这种重塑和再造中，已经发生变化的是订单流、物流，未来还将有大改变的将是信息流、服务流、资金流。

　　五“流”一体化

　　采访张志伟时，距离乐视对外公布将“乐视生态O2O销售平台”作为乐视生态一级平台型业务不足一个月，张由原来的乐视控股LePar销售副总裁升任乐视生态O2O销售平台总裁。

　　消息甫出，有评论质疑，乐视现在将O2O战略提升为子生态予以重视是不是为时晚矣。过去的2015年，在资本推动下，O2O行业无疑坐了一趟过山车：经历了2014年的疯狂增长后，2015年上半年，O2O成为中国商业最红火的领域之一，下半年资本市场寒冬来临，大量O2O项目迅速凋零，滴滴与快的、58同城与赶集、美团与大众点评、携程与去哪儿，在资本推手下的合并重组大事件贯穿2015年全年。

　　O2O领域仅仅是开始洗牌，远未到格局明朗、打法清晰之时。这是张志伟的观点，而且他认为，乐视生态O2O尽管是后来者，却不同于市面上传统的O2O概念。

　　传统讲的O2O有两类：一类是通过聚集用户量的平台工具整合传统的商业形态，包括滴滴打车，现在更多是作为一个互联网信息平台，同一个平台上对接供需双方，提供标准化的服务；另一类是自己原本是电商平台，需要体验空间或者服务空间，因而往线下做延伸。

　　张志伟所说的第二类传统概念的O2O比如，京东正在加码拓展的“京东帮”业务，是为京东商城第三方入驻卖家（“卖家”）提供电子商务外包服务的服务商，主要是为了解决电商平台进入到四五线城市时的用户体验、物流配送、售后服务等环节的保障问题，京东帮服务店的盈利主要是配送费、安装费及2%的销售返点。

　　张志伟认为，第一类传统概念的O2O目前已经有了一些相对成功的案例，从用户体验的角度做到了信息搜集迅速、服务便捷等，从商家的角度看降低了拓展用户的成本；第二类由电商平台往线下延伸的O2O，目前还没有成功的。

　　在他看来，乐视做O2O的差异性在于：相较于从线下渠道起家的苏宁、国美，对方想通过线上的环节把线上线下打通，但他们缺一个专业的电商平台；区别于传统电商平台，乐视O2O不仅有流量入口（乐视商城LeMall、乐视视频），还能以乐视影视内容、体育内容等为传播载体，以最新的、时尚的、最热门话题等方式触达用户，是多维度触达用户，而非单维度的触达用户——要么卖产品，要么卖服务；即使像京东这样有流量平台的平台型电商，也缺少可以自己掌控命运的、跟用户直接接触的产品；区别于纯粹的在商言商的渠道与服务商的关系，乐视有通过资本层面形成合作伙伴关系的线下LePar体系。

　　具备了这些差异性之后，乐视O2O现在要做到的是O2O体系打通，即“线上线下一体化”。张志伟阐释为：一个产品——触达用户的产品体系和价格体系是一致的，同款同时同价；一个服务——服务平台是一致的，包括客服、售后、物流配送等后续的相关服务；一个营销体系——触达用户的方式是全场景的内容触达，但是营销的界面是统一。

　　O2O体系的架构是一个系统性的大工程。张志伟介绍，今年乐视O2O的核心任务是完成整个O2O运营体系的搭建，商业模式的试错和治理结构的梳理。之前乐视商城LeMall、乐视旗舰店、LePar都是独立体系运作，现在要先把业务整合在一起，同时完成O2O平台的顶层设计，“以订单为中心”、把整个O2O平台的信息系统搭建完成。最终希望，能够在乐视O2O平台上，实现订单流、信息流、物流、服务流、资金流从线上到线下的一体化打通。

　　O2O的神经末梢

　　在张志伟办公室的一面墙上，贴有一张大大的中国地图，上面的34个省份被用不同颜色标注为10个大区、61个城市业务中心，乐视O2O平台这一年的开疆拓土，就是要在这样一张“网格化、扁平化、网络化”的地图上，复制能跑通的商业模式。

　　如何高效在全国进行模式复制，是每一个O2O企业需要面对的重要课题。现在的O2O企业更多的是区域化的，很少有全国性的大O2O企业，即便美团、大众点评这样的已经有一定规模化的O2O企业，都各有自己优势和擅长的市场分层。从0到1容易，但如何实现从1到100或者到1000却是一件极其困难的事，中国市场之大细分市场之复杂，在一个城市布局几个点无疑沧海一栗，很难形成规模化运营。

　　张志伟介绍，2016年LePar体验店的保有量将在目前的基础上再新增7000家，以覆盖95%的县级以上的行政区域，30%的经济发达乡镇。据乐视官方资料，2015年LePar体验店数量超过3800家，覆盖了绝大部分的地级市以及大部分县级市。

　　今年LePar体验店也将基于乐视O2O的大战略框架被重新定义，转变为乐视全生态产品线下体验、服务、销售、营销传播平台。对内，LePar将重构基于2C模式的业务及运营体系，与乐视商城一起构建生态O2O模式，“以订单为中心”，来打通不同的承载主体、不同的运营单元，最后在同一个信息系统平台上可视化；对外，将推动LePar从传统利润导向模式向用户价值导向模式转变。

　　在O2O规模化复制的过程中，平台如何与像LePar这样的合作伙伴形成真正的利益共生关系，而非简单的平台与服务商、加盟商与品牌商的寄生关系，这也是一大难点。

　　张志伟坦言，就LePar现在的发展来看，既要解决生存的问题，也要解决发展的问题。“生存的根本”在于LePar的发展在当期不能亏损、或有微利；从远期来说，LePar可以共享平台的发展获利，获得包括股权在内的更多回报。“我们大家是共同获取用户的，只要LePar给乐视O2O平台提供了用户，都会有收益，包括佣金。”张志伟解释，在短期内，乐视甚至可以把今后一两年的会员收益让渡给渠道；而未来LePar是乐视O2O平台在线下的一个布点、扎下的一颗钉子，它不仅仅是零售店，它是体验店，可以拓展学校、医院、当地政府等等渠道，它可以做B2C、B2B甚至MFL（Made For LeEco），可以开展多元化的业务单元。

　　张志伟他们甚至畅想，可以把全国很多连锁超市体系也纳入乐视O2O平台，“凡是有用户物理空间的地方，都可以变成我O2O的神经末梢”。比如连锁超市，用户在超市的智能终端区体验乐视产品，可以扫码登录乐视电商平台购买，一旦下单乐视获得新用户，超市也可以从这个订单中获得佣金。事实上，乐视已经于2015年开始与迪信通战略合作，在后者100多家门店进行类似业务合作，尝试跑通业务模式和商业模式。

　　至于未来哪一类型的O2O生命力能更长久？一切都还在路上。在张志伟他们眼里，用户的思维是多元的，需求是多元的，情感是多元的，触达用户的方式不是非此即彼，商业世界的竞争结果也不一定是你死我活。

　　文/贺文