陈磊：转型要狠！

　　战略执行做得不够坚决，可能导致企业错失市场机遇。若企业选定了商业路径，而不坚决执行，就有可能让行动坚决的竞争对手超越。所以，当企业明确了未来战略时，就应该把公司所有资源都围绕着所选定的商业路径去坚决执行。

　　2016年5月11日，迅雷公布了2016年一季度财报：总收入3850万美元，同比增长27.4%。这是迅雷2014年6月上市后最大同比涨幅。其增长主要来源于会员和移动广告收入。其中会员收入2220万美元，会员数从2015年12月31日前的502万人增加到2016年3月31日的513万人。在线广告收入390万美元，同比增长286.7%，其主要动力来自“手机迅雷”广告业务，移动广告收入上涨97.2%。包括云计算业务在内的其他互联网增值服务，收入1240万美元，同比增长55.3%，其中作为战略性业务的云计算收入比上一季度增长40.4%。

　　显然，迅雷去年开始力推的云计算业务和转型中的移动互联网业务呈现出强劲发展势头。迅雷于13年前创立，目前是中国最大云加速服务提供商，拥有超过3亿用户。对于主张转型要有狠劲的陈磊而言，这即是对其过去所付出心血的一份肯定。

　　陈磊于2014年11月加盟迅雷，担任CTO，兼任迅雷旗下网心科技公司CEO，2015年11月晋任迅雷联席CEO。加盟迅雷前，他担任腾讯云计算公司总裁，负责腾讯云计算、腾讯开放平台、腾讯社交广告等业务工作。在腾讯之前，他先后在谷歌和微软任职，从事云计算、大数据等研发和管理工作。他离开腾讯，就是希望找到合适的创业机会。而迅雷创立网心科技公司就是为他创造这样的机会。他由此开始了在迅雷的创业之旅。

　　当回首从业历程时，陈磊对《经理人》记者坦言：“对我影响最大的是我从业的第一家企业Trilogy，因为那是我第一份工作。”当时他是一名工程师。刚入职，他就收到公司创始人的邮件。在邮件中，该创始人说，优秀工程师应具备十个特质，但其把十个特质倒着排序，从第十条排到第一条，但只有第十条与专业技能有关，其余九条都与技术能力无关。“其中对我影响最大的一条是：能从CEO角度看问题、做判断。从那时开始，我总是从我的领导的视野去思考什么是他的优先级，遇到问题时该做什么样的判断。这对我后来思考问题和行事方式影响很大。”

　　战略执行要坚决

　　正因为如此，陈磊逐渐养成了一旦确立了战略方向就坚决贯彻的处事风格。他深有感触地说：“战略要清晰，时间点同样重要。小米的时间点就抓得非常准，如果早2年，小米的打法可能很难获得那么大成功，晚2年又可能失去机会。”

　　其实，起个大早赶个晚集，是很多企业在发展过程中都可能出现的状况。作为技术型公司，迅雷在创业过程中也曾有过类似经历。根据迅雷前联合创始人程浩的总结，迅雷就曾错失过互联网三大“风口”。

　　第一大风口是浏览器。迅雷很早就开始做浏览器，那时360也刚开始。当时浏览器的商业模式比较清晰，就是赢得搜索收入。但迅雷启动浏览器项目，主要目的不是获取搜索收入，而是试图避免其核心业务受压。最后迅雷对其浏览器产品不满意，所以就没有推广。而后当把浏览器的战略价值搞清楚，准备再重启此项目时，已经错过时机。

　　第二大风口是流媒体。迅雷内部曾组织召开流媒体发展战略会议，并决定启动“迅雷看看”项目。最初迅雷看看发展尚可，但后来觉得它与迅雷的技术基因不符。所以，尽管当时迅雷看到了流媒体发展趋势，但最后还是没有全力推进，由此错失了市场机会。

　　第三大风口是手机应用商店。迅雷较早就开发手机应用商店，而当时安卓等规模都还小。迅雷看到了市场机遇，但同样没有全力投入优势资源去运作，又顾忌影响主营业务，所以最后此项目没有贯彻下去。但一年后想重做时，迅雷感觉已错失机会窗口，导致最后彻底放弃。

　　就事论事，陈磊坦言：“我觉得最大教训是战略执行做得不够坚决。企业选定了商业路径，却不坚决执行，最终让行动坚决的竞争对手超越，机会自然就丧失了。当企业明确了未来战略时，就应该把公司所有资源都围绕着所选定的商业路径去坚决执行。也就是说，转型要狠。”

　　在陈磊看来，导致转型不狠有两个核心问题：

　　一是股权结构问题。很多时候这是资本结构设计不合理。在很多企业，老板占有很大股权，甚至超过一半，不愿与人分享股权。当为公司发展而需要出让股权时，老板常常犹豫不决，觉得自己付出太大。陈磊说：“这也是转型不狠。你要知道，在企业面临生死攸关时，如果出让公司一定比例的股份给员工，能换取成功有什么可犹豫的？但很多传统企业转型时常常被资本架构卡住了。如果你舍不得与员工分享股权，那你就只能孤军作战。其实出让相应股权给员工，并不一定会影响老板的地位，比如任正非在华为所占股份很小，但并不影响他在华为拥有绝对领导权。”

　　二是对现有业务的冲击和取舍问题。担心现有核心业务发展受到影响，并为维护现有经销商等合作伙伴的既得利益，因此当发现市场重大机遇而需要转型时，就陷入患得患失状态，制定的战略自然难以坚决执行。陈磊说：“这依然是转型不狠的问题。按照原有方式运作，有些合作伙伴对你至关重要，但在转型过程中这些合作伙伴会受影响，他们的价值可能会变小，这时你就应该做出取舍。同样，当公司现有利益和未来利益产生冲突时，也应该做出取舍。”

　　陈磊认为，若执行能力与战略坚决问题相比，战略坚决更重要，因为当战略坚决了，执行能力问题是可以解决的。“很多企业不是没有看到市场机会，而是丧失了机会，因为公司的战略很容易被很多现实的细节问题稀释掉。所以，真正能成功开拓、转型的企业，都是敢于取舍和战略执行坚决的企业。”

　　做CDN行业颠覆者

　　基于以往经验教训，面对CDN（内容分发网络）市场“风口”，迅雷绝不会再轻易放过。目前云计算高速发展，但在行业市场占比依然很小。陈磊说：“对于云计算，我们不希望用传统的资本运作方式，而是以CDN为切入点，用共享经济模式逐步把云计算的核心模块做起来。我们要做CDN行业的颠覆者，最早、最快地把它商业化。”迅雷希望通过引入共享经济模式果断抓住CDN市场发展契机。

　　为此，迅雷积极在移动端和CDN领域进行战略布局。2015年4月，迅雷推出首款C端智能硬件“赚钱宝”，以帮助用户将自家空闲宽带和空闲存储空间变现；6月又推出B端CDN业务首款产品“星域CDN”。迅雷内部将这项云计算业务称之为“水晶计划”。财报显示，迅雷2015年第四季度互联网增值服务营收1360万美元，同比增长24.3%，其中云计算业务收入增长33.9%，成为其首要推动力。

　　在陈磊看来，传统CDN企业已无法满足互联网行业发展需求，未来CDN行业将出现三大变化：一是价格降低，计费更加透明，因为现有CDN市场不仅价格高，而且计费不透明；二是核心技术实现突破，CDN市场格局将重塑；三是服务水平有望极大提高，且更注重用户体验。显然，这对于具有技术优势的迅雷而言是一次难得的发展机遇。

　　基于对CDN行业发展趋势的判断，据陈磊介绍，迅雷的破解之策是：重新定义CDN，推动技术创新，颠覆行业传统做法。

　　在技术上，星域CDN实现了四大创新：一是首创无限节点技术，拓展出数百万级边缘节点，真正实现国内首款无限节点的布局。二是结合P2SP技术和全网探测技术，首创星域调度技术，实现百万量级节点全局调度，同时将直播延迟降低到2秒内。三是开创弱网加速技术，在下载速度低于50KB的弱网环境下，可将数据传输速度提升10倍。四是开创动态防御技术，可防高强的DDOS攻击，同时通过动态密码锁技术，实现防盗链突破，为用户提供可靠的安全防护保障。

　　“技术创新有突破性，容易形成竞争优势，但怎么巩固这种优势，就变成紧迫问题。”陈磊说：“亚马逊做云计算比谷歌早，但谷歌做云计算的先天条件比亚马逊有优势，因为谷歌是互联网技术的先驱。等谷歌一发力，亚马逊的优势就被撼动了。因此，我们通过技术优势建立市场优势后，就要立马围绕技术形成一个生态，以巩固优势，把握住风口机会。”

　　在价格上，借助技术优势来降低成本，让计费公开透明，以此重构CDN行业价格体系，改变原有CDN价格贵、黑、乱状况，使市场价格回到合理状态。比如，星域CDN产品价格低于市场价格3/4，同时凭借H.265视频压缩技术和P2P传输技术，不仅降低了视频业务运营成本，也降低了视频企业流量成本近50%。

　　陈磊说：“我们做云计算的角度不一样，采用共享经济模式，把高度分布的用户计算资源整合起来，这样就可以大幅降低计算成本。现在我们的技术潜力还没有完全释放出来，未来我们将进一步降低产品成本和价格。”

　　在服务上，迅雷承诺提供百分百满意的极致服务，以保持用户黏性。陈磊说：“我们不追求规模，重口碑。”迅雷制定的服务策略是：让每个前来测试的用户百分百满意，用户接入后对其事故、故障解决率做到百分之百，用户遇到难题无条件百分百解决。

　　目前，爱奇艺、小米等都才采用了迅雷相关技术。2015年7月，爱奇艺与迅雷星域CDN合作，以提升其旗下点播业务的质量；小米旗下智能手机、智能盒子、智能电视、移动应用等业务接入星域CDN，以全面改善用户体验，并共构“云+端”生态圈。

　　同时，迅雷在VR领域积极布局。2015年12月，迅雷与国内最大虚拟现实企业大朋VR签署业务合作框架协议，从产品、用户、云服务、平台建设、游戏开发等领域展开深度合作。2016年4月，迅雷领投国内最大360°VR相机研发制造商Insta360的B轮融资，与之在视频内容开发和云计算等领域展开深度合作。迅雷希望通过与VR上游和终端企业合作，共享云计算技术，以此不断完善其CDN产业链的布局。陈磊说：“目前VR市场处于发展初期，成长空间巨大，现在正是进入的最佳时间节点。”

　　至于未来，陈磊说：“在CDN市场，与竞争对手相比，我们希望在技术和价格上占有明显优势，就是质量最好，价格最优，以不断提升用户体验。”

　　转型要从上往下推动

　　与此同时，面对移动端市场的巨大潜力，迅雷也在加大向移动互联网转型的步伐。从2015年第四季度开始，迅雷积极尝试移动端产品的商业化探索，且成效显著。比如其移动端产品“手机迅雷”到2015年底用户规模过亿，DAU（日活）达到近千万级别。

　　其实，向互联网转型是中国企业面临的共同命题。“过去在中国互联网行业，纯技术公司没有发展起来，因为与美国相比，中国的互联网发展经历了从相对滞后，到齐头并进和相对领先的过程。在这个过程中，很多技术、模式、产品是成熟的，所以能快速模仿或改造，使它适应中国市场和用户。”陈磊说：“但现在这个红利已经没有了，因为中国互联网企业已经走到了世界前列。在美国或发达国家，互联网市场都是以技术取胜，最优秀的企业都是那些在技术上占有优势的公司。所以，迅雷同样要坚持技术领先战略。”

　　在陈磊看来，在互联网背景下企业转型存在三大误区：认为遍地机会，并将企业全员作为转型主角，由此导致决策过程迟缓且摇摆不定，从而错失机会；认为传统企业的资本架构同样适合互联网转型期，导致转型执行动力不足，对员工的激励不到位；认为传统企业思维适用转型期的组织文化。

　　要破除这些误区，陈磊认为，决策要做排除法，互联网转型要从上往下推动，确定目标后要坚定执行。让全员做转型主角，不仅伤害传统核心业务，也影响转型决策进程。要有互联网的分享精神，在股权上与他人分享。要有独立的互联网组织部门和文化，要不计成本留住重要人才。还要把控转型期的业务发展节奏。

　　陈磊强调说：“互联网是工具，互联网思维并不是放之四海而皆准的通用方式。过度强调互联网思维，会害死很多传统企业。比如为留住优秀人才而实施股权激励，互联网企业做得最多，传统企业做得相对较少，但能说这就是互联网思维吗？其实这是常识。只是在高度竞争的互联网领域，如果你不遵循这些常识，所带来的后果可能是灾难性的，而在传统行业未必后果有那么严重而已。”

　　总之，企业转型要有狠劲。“转型时对现有业务取舍要有狠劲，对公司股权分享也要有狠劲。”陈磊说：“试想，若公司市值千亿美元，你占1%股权，和公司市值200亿人民币，你占90%股份，你想要哪个公司？所以，企业家们要想得通。”

　　文/黎冲森