德尔领跑秘诀

　　坚持把做有价值的产品作为第一要务，以“环保做到极致，设计做到极致”的高标准作为其产品革新理念；在市场运营机制上探索出独特的合伙制市场托管运营模式，与原来成立分公司来管理各地渠道商的模式明显不同。

　　“未来我们将消费者定义为生活者。生活者是我要什么，企业给我提供什么，而消费者是企业做什么，我就消费什么。”德尔未来科技控股集团董事兼地板产业执行总裁姚红鹏接受《经理人》记者采访时说，“消费方式和消费观念变化速度在加快，怎么把握消费脉搏，挑战很大。”

　　在姚红鹏看来，突破这种挑战的最佳办法是顺势而为。做木地板起家的德尔就是遵循着这样的经营哲学在不断创新中领跑行业发展。德尔2000年创立，2011年上市。目前德尔地板年销售面积突破千万平米级，位居行业前三。

　　极致理念倒逼产品革新

　　作为实体企业，德尔坚持把做有价值的产品作为第一要务，这也是其产品创新的基点。“消费者的需求趋势就是我们产品创新的方向。”姚红鹏说，消费者对地板产品最关注两点：环保性和设计感。这也是家居产品的独特价值体现。“所以，我们必须顺应消费者的这种价值追求和审美观变化。”

　　其实，德尔的环保理念始终走在行业前列。据姚红鹏介绍，为从根本上解决环保问题，德尔规避了市场上常规的打胶安装技术，另辟蹊径地采用锁扣技术实现全程免胶安装，将环保理念进行到底。如今，德尔又紧握地板行业发展趋势，以“环保做到极致，设计做到极致”的高标准作为其产品革新理念。

　　基于此，2012年德尔将品牌战略确定为做环保地板领导者。随后，德尔在业内率先推出了两大无醛系列地板产品。2013年，推出了无醛添加地板。它备受市场青睐，销售收入从2013年占公司销售额的12.6%，到2015年上升到31.3%。2015年11月，德尔又推出了国内首款无醛芯强化木地板，使芯材加工实现无醛化，颠覆了国内强化木地板的传统技术加工模式。

　　以前地板在工艺上使用脲醛胶。姚红鹏说：“它是木地板的甲醛主要来源，所以我们就想开发更环保的胶来替代它。通过与合作伙伴合作，我们开发出大豆蛋白胶。这种生物胶彻底解决了传统木地板制造过程中的甲醛问题。现在，德尔在生产过程中不用添加含有甲醛的化学材料，而是用生物胶替代了原来的脲醛胶，使我们的产品在环保上做到了极致。”

　　同时，德尔变革原有加工制造模式。姚红鹏说：“我们将过去封闭式传统加工模式转变为以生产管理为中心的开放平台模式。”德尔将原来的生产制造公司转变为生产管理平台，职责转变为负责管理、产品研发及工艺、技术指导；而团队则全部市场化，公司提供厂房、设备等并制定具体标准和要求，让他们在平台上公平竞标，使双方由原先的纯雇佣关系转变成合作关系。“这是一种市场化模式，也是一种合伙方式，相当于厂长、中层干部都是老板，他们为自己干事情。”

　　合伙制托管模式激活渠道活力

　　其实，国内地板的市场运作模式已经相对固化。但德尔并没有停止探寻创新路径。这与德尔的企业文化密切相关。在国内地板行业，绝大部分公司都是家族企业，而德尔属非家族企业，没有家族化基因。因此，姚红鹏自豪地说：“德尔具有企业文化优势。我们的工作流程简单透明，由此带来高效率。”比如，德尔地板采购人员只有三人，每年的采购量就是由他们三人解决，效率非常高。

　　姚红鹏还现身说法：自己第一份工作在家电业，第二份工作就在德尔，而且一干就是十一个年头。“重要原因之一就是德尔的企业文化简单透明。德尔一家是非家族化企业，除了董事长，所有岗位部是职业人士。”

　　基于这种文化基因，在市场运营机制上，德尔探索出独特的合伙制市场托管运营模式。其做法是，在各省挑选出一些优秀经销商，作为合伙人，与德尔成立省级合伙公司。这与原来成立分公司来管理各地渠道商的模式明显不同。入股的经销商的利益与其所属省级公司整体经营状况挂钩，改变了过去经销商只能分享其名下单店收益的状况；而德尔驻地运营团队成为股东，除了公司固定薪水外，还享有股东分红权，兼顾了其短期利益和长期利益。

　　“我们从机制上激励了各地优秀经销商和公司驻地团队，增强了他们的归属感，提升了公司整体执行力。”姚红鹏说，合伙制市场托管运营模式的实施由各省经销商自发申请并须得到德尔认可后启动。最初因湖南部分经销商希望创新市场机制，德尔顺势而为，从顶层设计制定了这套变革机制。从去年开始，德尔选择了湖南、安徽等5个省级市场进行试点，市场反响非常好。

　　目前，德尔正将合伙制市场托管运营模式在全国市场逐步推广。姚红鹏说：“下一步我们将细化责权利，完善动态化进退管理机制，对股东实施优胜劣汰，让大家在德尔开放的平台上共享、共事。”

　　双引擎驱动产业接棒布局

　　同时，德尔还在搭建两大产业平台，即家居生态产业链平台和新材料新能源平台，以此双引擎来驱动德尔的产业布局。

　　2012年德尔开始布局家居生态产业链平台，以期将其打造成一站式家居服务平台。姚红鹏说：“我们希望给消费者提供家庭木制品全屋定制的完整解决方案，并建立消费群大数据，进行二次价值创造，为用户提供更多的增值服务，比如金融、健康服务等。”

　　为此，德尔地板确定了品牌向专业化转型和通过收购加快产业链布局的两大战略举措。

　　在品牌转型方面，德尔地板实施“聚单品，多品牌”策略，通过多品类和多品牌来满足市场不同需求。姚红鹏说：“现在消费者越来越理智，所以品牌专业性越来越重要。大而同的品牌日子会越来越难过，小而美的定制专业化品牌会活得不错。这是产业转型的方向。”

　　德尔地板未来将形成多个专业品牌，以覆盖其地板产业。除了德尔品牌，其他品牌来自于收购与德尔有互补性的品牌。其实，德尔内部最初对采取什么模式切入家居产业链有过不同想法，姚红鹏说：“我们最后认为通过收购方式更好，而不是自己从头发展。”2016年初德尔收购从事衣柜等家庭木制品定制业务的百得胜就是这种发展思路的首次尝试。

　　同时，德尔2015年3月创立了苏州德尔石墨烯产业投资基金管理有限公司，以此作为其石墨烯新材料新能源对外战略投资平台。德尔借此从资源、研发、产业化应用、技术孵化平台等方面来打造石墨和石墨烯新材料新能源全产业链。其实际应用于新能源汽车锂电池及智能手机、可穿戴设备中的散热材料等领域。姚红鹏说：“我们从2015年开始布局，2016年正式付诸实施。目前德尔已参股了国内三家企业，今年将收购两家企业。”

　　对于这样的产业布局，姚红鹏说：“从家居产业延伸到新材料新能源产业，我们对解决产业接力棒问题提前做好布局，以确保企业持续、健康地发展。”

　　文/黎冲森