洞见：军工大机会

　　华商基金总经理梁永强谈军工投资及事业部改革

　　基于对社会演化过程的理解，中国军工行业的投资机会从来没有像现在这么清晰。

　　作为公募老将，华商基金梁永强的投资风格在众多同业选手中具有较强的辨识度：前瞻选股、集中持有和低换手率。

　　2014年三季度以来，梁永强将军工行业的投资价值提升至其他新兴行业之上，并逐步提升了对军工行业的股票配置，截至2016年三季度末，其代表产品华商动态阿尔法（630005.OF）的前十大重仓股中有7只军工概念股，对应股票市值占基金净值的42%。

　　2016年以来，军工板块整体表现弱于大部分板块，但这并未让梁永强改变判断，他在三季报中写道：“军民融合战略作为这一轮中国转型的核心战略，发展的清晰化程度越来越高。”当季，华商动态阿尔法将拥有军民融合概念的航天科技（000901.SZ）持股数量增加近2倍，提升至第一大重仓股。

　　在投资经理们越来越看重稳定回报与合理估值的大环境下，对业绩仍相对羸弱的军工股，梁永强敢于重仓的底气何在？他眼中的确定性来源于哪里？带着这些疑问，《证券市场周刊》记者面对面采访了梁永强。与此同时，梁永强也分享了上任公司总经理一年多以来华商基金推行事业部制改革的进展和心得。

　　周刊：新兴产业有很多个方向，您之前也曾关注过文化娱乐等多个方向，但后来就聚焦到军工上面来。您在两年前第一次提出，军工行业极有可能代替房地产行业成为未来中国经济的主导产业，将是“未来很长时间内最具成长性的领域”，您做出这一判断的依据是什么呢？

　　梁永强：我们国家的经济发展到现在，更需要强调增长的质量，本质上就是要提升增长过程中科技和创新的含量。过去30年，我们绝大部分行业在这方面的积累一定程度上是有所欠缺的，但军工行业则很特殊，中国具有核心自主知识产权的企业多数集中在军工行业，这是其行业特性所决定的，国家在这方面投入的资源和强度远远高于其他行业。从海外的发展历史看，现在见到的很多产品，包括汽车、飞机、手机、电脑等实际上最早都是先在军队里运用，之后才向其他行业溢出，产生巨大的社会经济效益。中国军工行业的发展一直以来更多采用的是“苏联模式”，向其他行业的溢出基本上没有或者不够。这一轮经济转型，军民融合已经上升为国家战略，我们认为，军工行业将成为向其他行业释放科技创新的源头，未来不仅将是经济的一大支柱，而且还会是先导行业。

　　周刊：在判断未来什么行业具备成长性方面，主流的观点好像更多偏向新能源、智能驾驶、智能家居、文化娱乐等领域，军工反而显得比较陌生，您是如何挖掘出来的呢？

　　梁永强：2008年以后，我们一直在思考什么行业会代替房地产的角色。从2000年到2008年，可以说房地产是整个经济最大的发动机，后来问题发生以后，我们始终是在寻找，但都是阶段性地发现某个行业有可能是，然后又排除。2010年国家提出“七大战略新兴产业”，从各种角度来讲应该也是很好的，但后来发现这些方向太散，整体合力不够。再到2011年提出文化产业，也觉得是一个新的方向，但又有点太“软”。

　　后来我们把未来实体产业划分为两个维度，一个是基础的信息网和能源网，另一个是基于这两张网的个体和网之间的信息交互应用，追求的目标是让人的消费感受更好，让人的劳动更轻松。现在来看，信息网已经形成，通过微信等产品去掉了很多介质，实际上就是个体和网之间在进行交互，每个人成为这张网的一个节点，形成一个分布式思维的结构，接下来这样的革命很可能就发生在能源领域，形成分布式能源的结构，这是未来长期的一个愿景。

　　在这个过程中，我们发现很多技术的源头实际上都在军工领域。就像城镇化是整个经济发展最大的趋势之一，城镇化里面的房地产成为带头的主导性产业，或者说“拳头产业”，未来往智能化等方向走的话，就我现在理解，只有军工能够成为这样一个“拳头产业”，几乎所有新材料、新技术的起点都在这个领域里。从海内外历史上不同时期的发展经验来看，军工技术的进步都带来了经济效率的大幅提升，吸引了大量资源向军工领域汇集，可以说这是一个很常见的趋势。对中国来说，之前城镇化的趋势还在延续，但新趋势的替代会越来越清晰，越来越快。

　　周刊：很多投资人可能会比较保守，不仅要看大的投资逻辑，还要看业绩兑现的具体路径。

　　梁永强：在我看来，这是一个兑现阶段的问题。投资时看一个产业或一个企业，跟人的不同阶段有类似的地方。一个人在5岁以前是一个阶段，上学是一个阶段，工作又是另一个阶段，在不同阶段人的特点是不一样的，不可能用评价成年人的标准去看一个小孩子。军工目前就像一个3岁小孩子，现在什么事情都做不了，未来能做什么也不知道，但你对它充满了期望，只要你有的，都会尽量满足它的需要。有些人投资企业更看重实际的贡献，投的是像30岁、40岁这种工作的阶段，让他去投“小孩”他投不了，这不是说不看好的人不对，而是不同投资方法体系的包容度问题。

　　就像我之前投新兴产业，投文化，投的都是很前端的。如果让我以一个人的年龄来做投资界定的话，我觉得我应该是投15岁以前的这种产业。像文化产业，我刚开始投资的时候很多人都觉得看不上，争议也很大，到2014年大家都觉得很好的时候，我就基本不再参与了。现在军工又处在一个类似的阶段。一个产业，不是自己说要发展就能发展的，而是整个社会给它的定位到底怎么样，需要它承担什么角色，然后才会给它进行相应的资源匹配，这个匹配的过程也是整个发展实现的过程。实际上，投资就是一座现在和未来之间的桥，现在和未来之间相差最多的地方，也是投资机会最大的地方。

　　周刊：关于军工业绩的兑现，时间上您能够给一个判断吗？

　　梁永强：军工行业实际上是一个最典型和完整的供给改革过程。首先通过军种改革，需求端发生了非常大的变化，未来不同品类需求的演化跟以前是完全不一样的概念。需求端之后跟随的是供给端的改革，这个过程需要社会所有资源的参与，当中必然要进行机制的理顺（目前大多数军工企业都是国有体制），整个军改完成以后，业绩爆发的时间不会离得太远。我们认为，未来三到五年，变化会非常非常大，可以用“翻天覆地”来形容。可能三年以后，所有人都会认为军工股是价值股。

　　周刊：军工股其实也有不少，但您的风格是集中在其中几只并较长时间持有，能否分享一下您是怎么进行筛选的？

　　梁永强：比照美国来看，相对劣势加速补，相对优势须强化。相对劣势就是差距最大的地方，最短的板必须尽快补上来，具体来看就是跟战斗机和航母相关的领域。

　　相对优势就是容易形成反超的地方，在整体劣势的情况下怎么样能形成反制，在有这种相对优势的地方投入也会更多，具体而言就是导弹、雷达、核武器、航天这些领域。这些资料大家在公开媒体上都看得到，没有神秘的东西，一说出来都很清晰。

　　周刊：军工企业的财务报表中您有没有比较关注的点，或者说哪个指标您最看重？

　　梁永强：企业处在不同阶段出来的东西是不一样的。按照一般规律，首先是有一块需求，然后给它资源建产能，之后才有产品和收入，有收入以后再有利润，利润是最后才出来的。在军工目前这个阶段，我觉得更多的是去盯产品，下一阶段再看收入的变化。

　　另外，前面提到的军工供给机制理顺也就是资产证券化，是非常大的一块红利。持续的军工资产证券化应该很快就会开始，可能2016年和2017年全年陆陆续续会看到更多的案例。军工行业每一个平台潜在的对应资产相对是比较清晰的。

　　周刊：接下来谈谈管理。2015年10月份您接任了公司总经理，可否介绍一下这一年您所做的工作？

　　梁永强：这一年公司从培养人的机制到激励机制都有比较大的变化。投资端这边成立了三个事业部，市场端也进行了事业部的改造。其中，原有公募体系事业部化以后，自主经营权都交给了事业部，对团队的稳定还有个体能动性的发挥都起到了比较好的作用。专户这边，通过事业部的形式，吸引了外部一些做绝对收益的人才，有其他公募的基金经理，有QFII，有券商自营，还有保险，背景各不相同，很多都是做了很长时间。

　　公募和专户之间有分隔，事业部更像一个孵化器，跟原有体系不冲突，但又是在同一个平台上，彼此的优势都能互补起来。

　　周刊：公募的激励机制相比以前有了怎样的变化？

　　梁永强：更加清晰，所有人对自己的预期都非常透明。具体到投资端是两个制度，一个是事业部制，一个是目标责任制，每个投资经理都有很清晰的激励预期。但激励并不是最核心的，好的平台首先要能帮助平台里的人持续成长，其次才是合理的价值兑现机制。

　　好的平台始终能帮助人成长，让人在平台里可以不断提升自身价值，同时获得的激励也能对应持续提升。投资是一个学无止境的行业，始终需要人不断学习，在这个过程中，一个人看问题的层面和维度会不断变化和提升，当他的视角或者思想越来越宽时，他能理解的投资方式也就越多，能管理的资产体量就可以扩张上去。这更多是一个“内求”的过程，当一个人真正成长到一定程度以后，外部很多东西自然会与之匹配。

　　因此，不管对投资经理还是研究员，或者是其他岗位上的人，能不能让其持续成长，实际上是一个平台所能提供的最大价值所在；反过来对于平台而言，这就表现为其“造血”功能。“造血”功能和激励机制互为补充，相辅相成。如果只有激励机制，没有“造血”功能，短期可能会比较好，大家都冲着兑现而来，但等到价值实现完以后，很难长期化，最后还是会流失；如果只有“造血”功能，没有激励机制，培养起来的人也留不住，所以这两个功能是缺一不可的。

　　周刊：您觉得现在的华商是这样一个平台吗？

　　梁永强：我觉得现在已经基本具备了这两个功能，还需要不断坚持，过程中继续优化。一个平台要做得好，一定是多元化的，变成一个生态，这就要求平台的包容度要很强，所有人来了以后都会觉得很舒服，同时又能不断从其他方面吸取到可以帮助自己成长的营养，不断去优化自己的认知体系。我希望通过内部和外部资源的搭配，公募部门能够形成比较强的“造血”能力，同时外部专户这块也形成比较强的吸引力，这样整个内外资源就能达成一个共融共生的状态。

　　周刊：在推行事业部制的过程当中，最大的挑战是什么？

　　梁永强：最大挑战还是在管理层的胸怀。事业部的改革是一个自主经营权不断下移的过程，对原有管理架构的冲击还是比较大的，这个过程对公司管理层的要求是比较高的，需要不断的制度化、透明化和去中心化。

　　周刊：您会如何评价这场事业部改革？

　　梁永强：要看结果至少需要两到三年的时间（包括过去这一年），可能的话2017年下半年就会有初步的成果，标志就是出现第二批、第三批事业部。比如外部事业部孵化的一些人，可以单独出去成立事业部，内部公募自己培养的又出现新的事业部，并且不是一两个，而是一批。只有再生能力形成的时候，改革才能算初见成效。

　　一个基金公司平台的评价好不好，就是看它能不能持续产生优秀的基金经理，在我看来这是唯一的标准，没有其他任何标准。培养出好的投资经理才是对这个市场最大的贡献。如果某一段时间没有新的优秀人才出现，就要考虑到底哪里出现了问题。

　　周刊：2015年和2016年都有一些产品开始由新人来管理。在您看来，这些新生代基金经理目前表现如何？

　　梁永强：可以说在预期之中，又有一些超预期。他们在华商体系里大概都有6-7年时间，也切身观察了前边这批基金经理经受煎熬与成功的过程，这是在其他地方很难看到的。前一批各自的风格都不完全一样，这种多样化给“新生代”基金经理提供了非常好的参考，帮助他们逐渐形成自己的风格。

　　2016年的操作中，他们的表现符合预期，又表现出来一些新特点，风格的多样化实际上超过原来的预期，既有非常稳的偏绝对收益的风格，也有很坚持的类型，但又较原来的坚持增加了灵活性。现在这批新人中至少有六、七种风格，针对不同市场的环境或者阶段，都会有更适合的风格。未来在不同环境下的稳定性，应该会有比较好的表现。不出大意外的话，可能又会出现几个市场里面非常优秀的品牌。

　　周刊：华商目前公募业务主要还是主动管理的股票和债券产品，货币、指数等产品做得比较少或者基本没有，未来在产品策略上会怎么考虑？

　　梁永强：其实做什么产品不应该取决于市场，要看自己能不能做或者能做多少。我们还是觉得，对整个资管行业来讲，主动管理能力才是核心竞争力，真正培养起来持续的主动管理能力时，再向其他方面扩就会很自然而且很容易。这就回到前面说的，形成很强的“造血”功能以后，再去做扩张可能会更好一些，而且这种扩张一定是基于和外部的互补来做。

　　大家都在大力发展被动产品，但是对老百姓来讲，被动产品实际上还是不能完全满足需求，需要在中间做一个夹层，这就有FOF的产生。但FOF其实也是一个主动管理产品，对大类资产的配置能力要求是很高的。目前绝大部分资管公司里面，具备大类资产管理能力的非常少，这是很强的主动管理能力，不是被动能力，这种能力一定是建立在对整个社会演化趋势的理解基础上的。当主动管理能力很强的时候，往FOF扩也是自然而然的。当然，现有主动产品也可以做成加强版的基础资产，可以比被动更强、更具代表性，往上走再做大类资产的优化，这是未来空间更大的一个方向。

　　本刊记者 高基元／文