走进乐视生态

　　乐视的所有人——上到贾跃亭，下到普通员工，内心都很清楚乐视这座大厦的根基并不牢固，成功的关键就是在不断加盖的过程中还要持续夯实根基，把自己画的饼做实。

　　乐视控股集团创始人、董事长兼CEO贾跃亭正在经历着2014年回归后的最大危机。这半个月来，乐视几乎以每天一则重磅新闻霸占着诸多科技和财经媒体的头条。不仅中国媒体，连美国媒体也因为乐视汽车的事情，对这家公司表示了极大的关注。

　　其实所有的质疑，都可以总结为一句话：乐视需要多少钱，才能把一直在说的包括乐视网、手机、体育、云、汽车、金融在内的“生态化反（乐视内部术语，生态化学反应）”做起来？

　　那么，传说中的乐视的生态到底是什么呢？几个月来，《商业价值》记者采访了乐视各个业务线的负责人、员工和许多相关人士，走进乐视的七大生态，并梳理了乐视内部各个业务之间的支撑和关联。

　　919总动员

　　2016年9月19日晚上的“919乐迷狂欢夜”，可以视作乐视生态化反的一个缩影。

　　当天晚上，中国女排主教练郎平与中国女排队员、中国乒乓球总教练刘国梁和运动员马龙、张继科、游泳运动员傅园慧、歌手蔡依林、李宇春等明星嘉宾共同亮相这台由乐视与江苏卫视联合举办的晚会。这台晚会吸引了乐视视频在线累积观看人数超4000万，其中有310万海外观众，同时还实现了49.7亿元的销售，其中会员总销售额突破27.1亿元，贡献了一半的收入，而超级电视总销量86.6万台，超级手机总销量突破117.8万部，这其中也包含了硬件＋会员的销售。

　　这个活动充分体现了乐视的生态理念——贾跃亭提出生态化反就意味着乐视的组织结构将会是横纵交叉的，在这种交叉中乐视通过“项目制”来组织跨业务间的合作。

　　该项目的负责人是乐视危机爆发之后贾跃亭首次架构调整涉及到的张志伟，调整后张志伟担任乐视生态销售与服务平台（中国）总裁。

　　当时还担任乐视生态O2O及LePar（中国）负责人的张志伟负责项目的总协调，他也在活动前立下了40亿销售目标的军令状。在9月18日，他兴致勃勃地发了一条微博：“今年919……一件足以改写中国电商行业的大事将被宣布……”，还被曲解为乐视即将收购亚马逊在中国的业务，引起媒体和业界一阵骚乱。

　　919是一个大项目，包括三块——营销、传播和919晚会。作为渠道和销售体系的负责人，张志伟并不擅长于晚会，他就把项目切分成十几个子项目，包括垂直业务线，像电视线、手机线、体育线、平台线、LePar平台、商城平台以及第三方电商平台等等，相关的子项目交到各个生态负责人手上。

　　在重大项目上，乐视的工作机制是项目制，在集团里面有一个项目管理部，每一个大的项目会派出PMO，这个项目负责人可能是一个人，可能是几个人，来协助总负责人来推动几个项目，他们把整个大的项目分解成很多子项目，比如垂直业务、平台、服务、传播推广、晚会等分成子项目，每个子项目都有PMO，每个子项目都设PO，PO可以是VP，可以是总监。在这个大的项目里赋予PO和PMO非常高的权力，他可以调动公司与他相关的所有的资源，不管你是副总裁还是总裁，都是他说了算。

　　乐视视频总裁高飞被指定为晚会子项目的PO，当他提前几个月接手919战略项目时，发现晚会涉及的工作极为庞杂：发布会、晚会、乐迷电商节、手机新品发布、更多子项目等等，他也需要在项目内召集各个业务板块的不同职能人员继续进行“生态化反”，化反出：导演组、节目组、传播组、预热铺垫传播组、社会化组、艺人协调组、运营组等等。比如，为919当天站台的傅园慧、郎平等奥运明星，就出自乐视体育公司的经纪人项目组。

　　张志伟说：“乐视选定9月19日这一天，是因为2012年9月19的时候，乐视宣布进入智能电视领域。那个日子对于乐视来说确实是一个转折点，我们认为自己是另外一种互联网形式的存在——那就是硬件作为互联网入口的存在。乐视的电视我们称之为互联网大屏生态体系，其实它能够横向地整合很多的产业，纵向地打通很多的产业，最后形成一个基于大屏互联网的生态体系，我们现在已经雏形有了，在往成功的方向走。2013年7月3日我们正式开始销售第一台电视，当时是60寸的电视，在行业里面非常有震撼力，大概不到10分钟卖了将近1万台。”

　　乐视把与江苏电视台合作做919晚会的直播，称作台网联动。张志伟说其实这次晚会还做了很多事情，核心就是获取乐视会员：“刚才说的联动形式，这是极其高品质的广告的植入，它形成了卫视的观众和互联网用户的勾兑，可能形成转化。另外，我们确实整合了跨界的不同的明星，具有一定的话题感，具有一定的社会的敏感度，而且更多的是他们背后的粉丝，也可能潜在的成了乐视的会员。”

　　会员、会员、会员

　　在乐视网上，有一张著名的乐视生态图。在图的正中央，写着“用户”两个字。的确，乐视生态做的所有工作，都是围绕着用户展开的。正如在乐视2015年年报中写到：“获取用户是网络视频企业商业模式的核心与根本，而内容资源是吸引用户，并持续保持用户粘性的核心资源。”

　　乐视生态用户的主要落地和变现环节，就是乐视网。乐视网是整个乐视生态体系的基石，不仅因为它为整个乐视生态持续贡献核心的内容以及会员，更因为它是整个乐视生态的生命线。从2011年起，贾跃亭首次将个人持股质押给信托，之后几年里，多次质押和解除质押，质押股份比例也一直起起落落。质押所得资金超过百亿之巨，用途都是“用于乐视生态业务发展”。

　　6年前，乐视是第一家以亿为单位大量购入版权的网站，通过内容来获取客户，也是乐视网一直以来的思路。

　　可以说，乐视视频是乐视创造出的第一个神话，它就像乐视的大本营，对整个乐视军团有着基石和稳定军心的重要意义。

　　执掌乐视上市业务的乐视视频总裁高飞， 2009年5月入职，是跟随贾跃亭时间最久的部下之一。“目前乐视还是培育期，如果去除硬件捆绑，今年财报的同比增长比以往都快，达到500%左右。”

　　乐视网上半年财务报告显示，乐视会员付费业务收入实现27.09亿元，同比增长152.07%；终端业务收入实现51.32亿元，同比增长171.13%；广告业务收入实现15.60亿元，同比增长50.84%。

　　翻阅10月发布的乐视网（300104）Q3财报可见，乐视网第三季度营业总收入为167.95亿元，较去年同期增长100.54%，其中收入增长的主要原因为超级电视的热销、会员付费、及广告业务快速增长。报告期乐视网能够给母公司贡献利润4.92亿元，较去年同期增长30.75%。

　　这个业绩不仅得益于乐视网出色的运营能力，也要感谢整个乐视生态的大力支持。

　　2015年，由乐视网旗下花儿影视出品，郑晓龙团队原班人马打造，孙俪、刘涛等一票当红明星出演的年度大剧《芈月传》，在乐视网平台首播12小时就突破了2.6亿的播放量，24小时就突破了3.4亿次，播放完前32集就已在乐视全平台总播放量突破31亿，使该剧成为乐视自制的“十年剧王”。在这背后，是整个乐视生态的全力推动。当时，基于整个乐视生态系统，推出“无乐视 不芈月”的主题，给《芈月传》一剧最大程度的曝光——乐视网、乐视视频APP、乐视超级手机、乐视超级电视等多屏联袂上阵，还有《芈月传》独家花絮、幕后所延伸出来的衍生节目，以及独家定制的《芈月传》版乐视超级手机和乐视超级电视、芈酒等全IP衍生硬件商品。而《芈月传》的火爆同样带动乐视生态内的一众产品的热销，其中“双十二”一天就卖出了5200万乐视会员，以及乐视超级电视销售额7.9亿元，乐1S芈月纪念版全网销售量突破58万台，那几天，乐视视频APP也是在App Store娱乐榜成功夺得第一名、总榜前二名。

　　而其他生态伙伴不遗余力地为乐视网输送客户的贡献，也是乐视网业绩的有力支撑。例如在2015 年 10 月，乐视 7 亿美元战略入股易到，随后在2016年1月7~9日，乐视联手易到推出“1.7 专车节”，3天时间里75.1 万用户累计充值额 9.65 亿元，期间共送出乐视超级电视 2538 台、乐视超级手机6241部、乐视蓝牙耳机 20780 个、红酒19074瓶以及数百万张乐视移动影视会员卡。在随后的5月31日，易到又推出“易到会员免费日”，“充值1000元，赠送价值490元的乐视超级影视会员卡。”另外在6月，单笔充值5000～6999元，可以获得100%返现，再送乐视超级影视会员年卡一张；单笔充值7000～9999元，可以获得100%返现，再送乐视超级体育会员年卡一张。

　　“为什么乐视如此看重会员维护，就因为乐视的优势主要在内容，而会员制是乐视视频变现渠道里最重要的环节。”高飞说。

　　2011年，乐视开始购买IP版权，迄今为止积累了一个200部作品的IP库。但是利用版权驱动的拉动会员模式虽然有效成本也是巨大的，高飞承认，6年过去了，乐视早期储备的版权优势也消耗殆尽，而购买版权也不再是乐视视频的主要方向。“我们的资金一直不是充裕的，要竞争就要模式领先，保持差异化。”收购以郑晓龙为核心的花儿影视，成为乐视布局上游产业的重要决策。

　　在《商业价值》记者拿到的2017视频资源推介中，有包括郑晓龙导演的《北京人与纽约客》和《急诊科医生》、《欢乐颂2》等33部台网剧，18部独播剧；另外还有21部网剧。综艺节目主要集中在与江苏卫视、浙江卫视、东方卫视、北京卫视合作的台网独播节目上，其中乐视与江苏卫视合作的《蒙面唱将》为乐视网主打独播综艺；另外还有18部乐视的自制综艺节目。

　　尽管乐视集团里视频业务的规模最大，但剥离掉硬件只有1000多人，比起爱奇艺和优酷的人员都要少。人员组织架构中，50%产品研发+20%内容运营+20%销售+10%传播和支撑性岗位。高飞说，这种精干的团队得益于“生态化反”，有些中层员工一个人要向多个领导进行汇报。

　　视频这条化反路是能够走通的，这是乐视的起点也是支撑贾跃亭走向乐视生态模式的基点，而“平台+内容+终端+应用”被彻底验证行得通则是有了大屏生态之后。

　　乐视生态的试水——致新

　　致新作为乐视控股旗下最为成熟的业务之一，其办公空间已接近饱和，无论内部会议还是外部媒体采访都找不到合适的空间，因为采访时值乐视919乐迷节刚结束，墙上的大红条幅尚在，整个办公区域弥漫着“战斗”的气息。

　　从2013年7月3日上市至2016年10月底，乐视超级电视累计销量近900万台，今年5月乐视还曾经与海信就谁是市场第一有过口水战，由于统计口径和统计方法不同两家都称是市场第一，海信是电视行业的传统巨头，当乐视致新能够与原有的产业巨头相提并论的时候，对于乐视来说本就是一种胜利。

　　而就在乐视负面消息汹涌而来之即，梁军依然站在乐视2017年的资源推介会上向合作伙伴做介绍。

　　如果说乐视起家于视频网站，那么让贾跃亭的生态模式真正成型是涉足智能电视业务之后。

　　乐视致新总裁梁军把乐视电视称为“生态型产品”，特点就是讲整个产业链上的环节都掌握在自己手里，包括云能力（支撑相关的存储、点播、直播、转码和下载等）、内容、硬件操作系统、应用5个环节。梁军认为之前那些互联网＋电视打造的联合品牌产品都是“拼凑式”产品，“这5件事是一个用户所能得到极致体验所必须要的几个环节，所以我们不是交给外包团队做，全部都是自己做。我们要为一个目标来做实验、来做产品，我让点步，你也让点步，我改改，你也改改，最后能够形成一个完整的拼接在一起的产品，我们把它叫做生态型的产品，这就不再是简单的拼凑型的产品。”梁军的致新，负责就是其中的硬件和UI（用户界面）两个环节，其他3个部分分别由致新特定团队与乐视云、乐视网和应用团队进行整合、对接。

　　致新能走上这条路其实是必然。之前大多数人认识乐视的第一面是“乐视网”，但其实在此之前贾跃亭和他的初创团队是做SP（服务提供商）出身，根据乐视联合创始人刘弘回忆：当年乐视给联通做手机电视平台，这个平台当时是基于2.75G的网络，虽然平台有了但是没有内容，所以乐视最早成立的就是内容制作部门，有了内容又发现当时手机根本看不了，于是乐视就把LG的4款手机引入中国，成为国包商。

　　而这也就是乐视生态的前身平台＋内容＋硬件这个提法的出处，除了自身的积累外，很显然乐视是在跟随苹果的脚步，苹果所打造的也正是一个贯穿使用的闭环。随着互联网的发展，显然不能停留在SP时代，于是云、系统／用户界面和应用被融入进了乐视生态产品的大闭环之中。

　　事实上，乐视致新的全部创新起点可以说就是基于智能电视的UI，因为电视产业在中国早已是一个充分竞争的行业，硬件制造工艺相对成熟，乐视的主力研发大部分聚焦在UI上，未来乐视的全部硬件之间的多屏互动都会基于这个统一的UI和背后的乐视云。

　　乐视最近对UI进行了一次系统性的升级，目的主要有两个：面向客户端放弃原有的安装独立APP模式改为智能桌面化让开机屏（即桌面）成为入口，弱化APP的入口价值，显然这是避免在手机端超级OTT架空系统直接将用户拿走这一幕在电视上重演；面向合作伙伴端，未来两年的策略是开放。

　　今天乐视超级电视上很多内容已经不来源于乐视网，至于如何面对每周一总裁会上都会碰面的高飞，梁军说：“其实乐视网也不仅仅是在致新上，致新也不可能只接入乐视网的内容，但是我们内部之间的整合和接入肯定是更流畅、更快的，当然也会有所倾向，但是我们不会做一个封闭的生态系统。”

　　乐视EUI的这次架构调整也是结合了一些人工智能和大数据，在用户观看行为的大数据分析基础上，新的架构不再是用户点击APP的模式，而是都通过桌面浏览的模式，每个用户获得的桌面内容也不同，推荐内容根据契合度优先级在乐见桌面进行展示。

　　乐视内部根据内容偏好把客户分为了5个类型——视频、游戏、体育、儿童和音乐。针对这5类人群，乐视内部就用不同生态去满足他们的要求。

　　而梁军最想“推销”的就是建立在新架构上的运营方式，与架构调整同时启动的就是2015年9月乐视超级电视提出分众运营，随后2015年11月，超级电视推出乐视儿童桌面；2015年12月推出游戏桌面；2016年1月推出购物桌面；2016年3月推出同步院线桌面和乐见桌面；2016年4月推出体育桌面。

　　所谓分众运营无非就是针对戏份用户提供内容和服务，其实这样并不新概念，只不过是把原来互联网和电商的一些方法论平移到电视上。

　　梁军觉得在2018年随着电视出货规模的形成，以及运营不断优化后，有望实现互联网模式的盈利，而硬件始终不会是致新实现盈利的方式。

　　根据乐视智能终端研究院给出的数据：乐视大屏游戏10月活跃用户规模45万，付费游戏用户10月ARPU值为143元，10月付费率环比增长13%。这是在超级电视900万台保有量基础上实现的。针对游戏梁军补充：目前在电视游戏领域乐视的收入是第一，而定制的体感配件这些增强了电视游戏用户的粘性。

　　除了游戏，乐视大屏购物销售额快速增长，8月高达1545.8万元。在8月20日乐视启动的首个“大屏品质生活节”上，总销售额超过1067万元，客单价达690元。除了新的运营收入外，日常的乐视开机和贴片广告收入也算稳定，梁军并没有给出具体数据，当记者抛出月收入1000万的数字时他表示这是不及格的。如此来看，乐视致新业务虽然披上了“生态产品”、“开放的闭环”这样新颖的模式外衣，其本质并不复杂。

　　手机能否复制大屏生态

　　2014年春天乐视移动总裁冯幸第一次与贾跃亭见面，此前素未谋面，对于外界今天对乐视的所有疑问，当时的冯幸也都有，并且把“生态收入到底从哪儿来？”这个问题抛给了贾跃亭，于是贾跃亭打开办公室的电视，当时播放的是一则奔驰C系轿车的广告，并告诉冯幸这就是生态收入的一种。冯幸当场被打动，这与他所做的传统销售与制造业完全不同。

　　就在来乐视之前，冯幸供职于联想手机。即便出货量做到5000万，最终也无法与后来的小米相匹敌。彼时的冯幸对于互联网模式越发好奇和崇拜，当看到贾跃亭的生态模式后就义无反顾的加入了乐视。

　　手机是乐视生态中，“终端”环节中的重要一环。在移动互联网时代，重要性甚至超过电视。但是乐视手机启动还是晚了，冯幸刚刚加入乐视，欢迎会还没开贾跃亭就进入了“美国考察期”，直至半年后回归，在2015年的1月，乐视召开了一场“有幸”发布会正式宣布冯幸加盟，也正式竖起了“无生态，不手机”的大旗。

　　“只要产品好，线上大旗竖起来了，用户自然就会一拥而上，就像小米一样。”一开始冯幸甚至不急于联系昔日那些线下和运营商渠道伙伴，坚信着线上渠道的神奇。

　　4月乐视发布了第一款手机乐1，到519开放购买的时候乐视手机没有一个销售省经理和大区经理，只有总部的十几个销售人员。一个多月过去了，乐1显示出了要以失败告终的局面，仅在开售初期场面比较火热，6月30日的会议上冯幸向贾跃亭提出光有线上渠道不行，一定要走“全渠道”的模式，贾跃亭也丝毫没迟疑地决定乐视手机调整策略，“贾总这个人很神奇，他认识行业规律的速度很快。”

　　错过智能手机线上红利期的乐视走纯线上的路显然是走不通的，而贾跃亭在做手机之初除了看到手机作为热门入口这一要素，以及坚定了与乐视电视一样要走生态收入这个宗旨之外，对于具体如何操盘手机并没有特别成熟的思考。一直以来乐视从各个公司挖人加盟，贾跃亭就是希望这些人在乐视的模式下结合原有的方法论去把业务运营好。

　　原本冯幸就是在渠道浸淫多年的人，对这一套熟门熟路，在乐视体系内只不过刷新了以往的速度，从7月开始建渠道团队，到10月已经建立了一只接近200人的渠道团队，再到11月乐1s发布的时候，仅中国联通众筹2.0项目就包销了130多万部，很快手机的整体出货量到达500万部。

　　冯幸说：“渠道没错儿，线下、运营商都没错，这其实跟乐视手机的生态模式并不矛盾。”至于如何化反，在乐视每周一的总裁会上，坐在冯幸旁边的是乐视影业的CEO总裁张钊，“我经常问他最近都什么IP比较火，以前线下促销就是请年轻女孩，但是有了IP就不一样了，《芈月传》正火的时候我就做了好几百套戏服拿到线下渠道去给促销员穿，很多年轻促销员都特别乐意，比给她们钱还高兴，零售店门口的流量就来了，有些客流来了之后直接转化为店内体验进而购买，也有价格敏感的客户想回家线上购买的。”乐视手机利用乐视网和乐视影业的IP资源节省了大笔的代言费用，还能跟随热点。

　　今年9月冯幸曾在郑州二七广场迪信通亲自站台，而他的推销方式可以说彻底代表“乐视模式”：“很多人还是一上来就会问配置，我就说你去隔壁问问，他有的配置我都有，他没有的我也有，你想看的、想玩儿的我这里面都有，乐视手机桌面右划就是整合了乐视内容资源的界面，很多人都会问这个加钱么？我不加钱同配置还更便宜，而且买这个还可以看《爵迹》（乐视参与制作的电影）独家花絮，送电影票。就用这个方法卖出去4台。”从流量消耗来看，乐视的生态还是有作用的——据运营商反馈的数据：乐视手机的月流量消耗1.5G左右，苹果手机大约在800M到1G。为此，乐视会买部分流量补贴给用户，运营商也愿意用卖会员机的方式进行补贴。

　　今年乐视手机的累计出货量将冲击2000万目标，如果能实现，这几乎是最快行业速度了。乐视模式的确能够聚拢用户，哪怕是在进场迟到的情况下，然而如何利用这些用户创造所谓的“生态收入”是摆在乐视面前的难题，今年6月才启动的乐视手机生态营销目标是半年实现10亿元收入。11月的最后一天，冯幸主持了乐视手机的战略升级会，会议重点就是：规模与收益并重。其实路无外乎两条：手机提价或者尽快弥合硬件亏损、规模亏损和生态收入规模获取之间的缝隙。

　　在这次的调整中除了明确了乐视生态第二阶段战略一方面将改进和优化现有的业务流程，通过更灵活的组织变革来提升运营和决策效率。增强消费者洞察，精确产品定位，加强供应链协作能力，变革销售服务体系，降低综合成本。

　　同时也明确了手机将继续走“生态路”：加强与其它生态的强强化反，增强跨界创新、聚焦生态价值创造，从规模经营转向价值挖掘和提升，快速、极致、高效服务高价值规模用户人群，将“小屏运营”打造成生态经济的经营范本。

　　伴随组织结构调整的是冯幸的内部信，该信还透露了一个关键细节就是乐视手机业务线将成为P&L（profit &loss）经营责任主体。

　　此前乐视手机采取负利、成本定价模式，最大规模获取用户，冯幸主要职责是前端销售，所以供应链此前并不是他的职责范畴，但是未来冯幸将依托新设立的平台型组织，对手机业务进行端到端把控，涉及产品定义、研发、供应、品牌、营销、销售、售后、客服等所有环节。

　　而传闻中“架空冯幸”的张志伟，在乐视首次调整中成为大销售和渠道平台的负责人，将线上商城LeMall，与线下合作伙伴的LePar以及自有线下旗舰店整合的同时，这些渠道也将同时服务于乐视的所有硬件，而此前LePar是主要服务于电视的。

　　这里需要多提一笔的是，作为一家新晋的硬件厂商，乐视的线下渠道发展速度也是极快的。事实上渠道建设让很多互联网公司感到头疼和不得其法，被奉为业界标杆的oppo、vivo线下渠道其实从早年间做DVD和学习机就开始锤炼的。

　　但是就曾有手机厂商跟《商业价值》透露过，目前三四线城市除了能看到oppo、vivo，还有一家就是乐视，LePar走的其实不是传统的国代、省代再到零售终端的路，而是直接与零售终端建立联系，张志伟说：“我们现在在全国已经有9000多家零售店，中国总共有2800多个县，我们县城的覆盖率已经超过70%了，乡镇的覆盖率可能有10%左右。地级市以上全部覆盖了，然后一线城市通过电商来覆盖的。”

　　作为第一个卖出乐视电视的人张志伟未来将整体把握着乐视渠道销售的命门，而这一次调整显然乐视是要加强终端的销售市场能力。

　　目前乐视渠道体系有600多人，曾经做过传统企业渠道的张志伟说乐视是用十分之一的人员去做这件事，管理通过区域划分出100多个BC（业务中心），由他们对接合作伙伴提供培训、服务。

　　体育已然触及生态边界

　　目前除了项目制以外，乐视依靠每周的总裁会实现生态间的化反，就像冯幸提到的利用IP做线下促销。但是总体而言，乐视并没有一套机制去实现生态化反，更多的是靠人。乐视的每一位高管，每一名员工都是双重持股，自有生态和乐视控股的股份都有，一荣俱荣一损俱损。但这样的过程，不够系统，完全凭借高管间的自动自发和随机想象，这导致乐视各个生态之间的化反，更多趋于简单和机械，很多事情就做成了捆绑销售和导流。

　　其实无论最后乐视手机能否在战略调整后走出供应链欠款的阴霾，我们还都能够看懂乐视的逻辑，就是打造内容和屏生态闭环，但这并不是一套被验证过的可复制的方法论，就像乐视手机无法抛弃传统渠道最终做出调整一样，乐视体育也发现原本的用零利和负利的硬件圈用户的路很可能是无法走通的。乐视的生态已然逼近边界，对线下的尝试成为新的实验。

　　乐视体育原为2012年8月上线的乐视网体育频道，在2014年3月份剥离乐视独立运作，乐视体育会员帐号与体系也随之与乐视视频分离，乐视体育推出自己的付费会员“超级体育会员”，会员享有独家赛事观看权利，以及独家解说员等权益。

　　为了吸引体育迷们购买会员资格，今年4月推出的首个针对内地市场的付费会员服务，除了专享世预赛12强赛、意甲、法甲、F1等2400+热门赛事热门场次之外，会员还可独享1080P+超清画质、直播加速、多路视角、多路解说、独家数据、广告勿扰、会员弹幕等观赛特权以及线下赛事优先购票、VIP购物折扣、会员积分换购等诸多生态权益。推出仅半年时间，付费会员数即突破300万。乐视体育联席总裁刘建宏还提到，未来乐视体育将投入60亿元继续购买版权。

　　但乐视体育CEO雷振剑从今年开始就已经不再把注意力放在纯靠内容资源拉动的会员增长模式，甚至由于体育的特殊性，他也在挑战硬件零利润或者免费的乐视生态思维，“当初在做自行车的时候贾总跟我说价格定太高了，但是我说服了他。”毕竟体育与数码类产品不同，体育装备首先就是一个有消费门槛的独特产品，不仅仅有使用的属性，还有一定的社交属性，而贾跃亭最终也接受了他的意见。

　　要让圈来的会员不仅在线上还要在线下也产生价值，乐视体育下一步要做的就是提供哪些O2O的服务和产品。

　　首先一块业务就是鞋服，今年9月前李宁公司CEO张志勇加盟乐视体育，未来打算做自己鞋服品牌。雷振剑觉得孤立的可穿戴产品是没有未来的，但是结合场景和大数据就依然有发展空间。根据雷振剑的想法，未来要在体育场馆智能化这一块寻找机会，“让进入这个场馆的每一个人他都是一个用户身份都是一个ID，然后这个ID和我们的线上互联网的应用其实可以去实现打通，这也可以和鞋服、运动设备结合，这样数据能够进入到我的这个平台上面”，讲到这里雷振剑突然停住了，“说太多了别人总觉得乐视忽悠，总之全力准备。”

　　体育业务被视为是乐视生态模式的升级实验，雷振剑很清楚短时间内广告收入很难覆盖版权购买的成本，不如试着在装备方面放弃免费模式低价策略，把纯线上的用户逐渐转换到线下消费场景中去。

　　继电视、手机之后，贾跃亭按照这个逻辑又拿出了体育这个生态，仔细研究乐视的7大生态，除了作为基础支撑的云、金融以外，其他的所有子生态距离当初的乐视都不能说太遥远，从创始阶段就与贾跃亭搭档创业的乐视首席运营官刘弘告诉《商业价值》：“很多人质疑乐视凭什么能做这么多事儿，其实乐视如果没有生态的这种商业模式，那就跟传统产业的多元化没什么区别了。

　　汽车险棋

　　根据刘弘的说法，乐视进军汽车理由只有也是流量入口。在乐视的生态图里，汽车也作为终端之一赫然在列。

　　但这扇流量大门想要打开太难了。贾跃亭自己11月6日在公开信中谈到，乐视汽车前期投入巨大，陆续花掉100多亿的自有资金，直接导致他个人对LeEco的资金支持不足。这一巨大的负担让本已逼近极限的乐视生态立刻摇摇欲坠。

　　除了在美国因为拖欠工程款而停工的法拉第未来工厂，在2016年12月底，位于浙江德清莫干山高新区的北园的乐视超级汽车生态体验园区也将奠基开工，这对乐视也将是一笔巨大的资金压力。

　　造车到底要花掉多少钱？这个资金量不是智能电视和手机可比拟的，老牌车厂通用的可用储备现金就超过200亿美元。暂且不提电动车，即便是设计一款普通燃油动力汽车并在市场上推出，其成本都要高达10亿美元。而在电动车和无人驾驶汽车方面的研发投入更是惊人，连传统大厂都会采取强强联手的方式以减少研发成本：2016年丰田与宝马、本田与通用结成合作关系，共同研发燃料电池动力汽车，丰田计划在2016财年投入1.07万亿日元（超过60亿元人民币）作为研发费用，较2015财年同比提升1.4%，这笔费用是用以研发加快燃料电池动力汽车、插电式混合动力车、自动驾驶汽车以及人工智能技术，并不包括建厂、拿地以及后续上市的市场营销和运营成本。

　　电动车有多烧钱，特斯拉已经展现给我们了，特斯拉汽车自2010年在纳斯达克上市至2015年，公司一直处于亏损状态，合计亏损金额为20.61亿元。今年的一季度和二季度公司依然分别亏损2.82亿美元和2.93亿美元。在今年5月特斯拉发行价值14亿美元的新股之后，华尔街的一个金牌分析师Colin Rusch估算，特斯拉还需要再融资超过120亿美元。除了资本市场不断募得资金以外，特斯拉也享受着来自政府的补贴，这也是一笔不小的数目：仅内华达州就同意向特斯拉提供近13亿美元资金在里诺市附近建设一座大型电池工厂。通过出售零排放积分，特斯拉还从传统汽车制造商手中获得超过5.17亿美元资金（根据加州和其他9个州的新政策，污染小、积分高的企业可以向污染重、积分低的企业出售“零排放积分”），而这并不是补贴的完全统计。

　　目前贾跃亭的乐视汽车，除了收购了法拉第未来团队，挖到了传统汽车厂商的高管以外以及一些并未透露细节的战略合作外，从资源掌握的角度来讲可以说是在白手起家做汽车，还需要多少钱才能实现乐视汽车的雄心壮志？

　　可以说今天乐视的所有困局因汽车而起。至于如何了结，其实也要回归到汽车上来。

　　“当时我很反对，认为可能那个时间点不是太成熟。”作为陪贾跃亭一路走来的刘弘当初也并不支持乐视做汽车，但是最终贾跃亭是这样说服刘弘和公司里的反对声音的：一旦错过这个时间窗口我们就没机会了，现在做乐视是第一家做智能汽车的互联网公司。

　　最终，贾跃亭说服了刘弘，也让整个乐视认同了一个对未来汽车极为激进的认识：当物联网化、智能化、电动化、社交化，这四化实现的时候，汽车其实就是一个装上4个轮子的pad。

　　刘弘说当他把这番话跟奔驰大中华区主席交流的时候对方也瞠目结舌，很多人都不解为什么很多技术强大的公司例如谷歌都是从辅助自动驾驶开始尝试，逐步过渡到完全自动驾驶，包括特斯拉也是从0级也就是驾驶员控制车辆开始做起，但是LeSee一上来就直奔完全自动驾驶的4级，贾跃亭的想法是这样的——可以直接跳过追赶特斯拉的时间直接实现超越，同时只有4级别的汽车才能符合乐视的生态汽车故事：不解放双手如何贡献流量？

　　事实上与手机一样，乐视汽车所面临的最大问题并不是还钱，而是要重新评估业务价值，说服投资者。

　　可是自2015年乐视宣布进军互联网智能汽车以来，我们看到的关于乐视汽车最关键的信息都是各种战略合作与收购。除了亮相乐视各种大型活动和CES的概念车以外，却并没有看到其他关于产品的更多细节。汽车并不是简单的车轮＋PAD，未来消费者可以这么理解汽车，但是作为从业者在实现这个最终状态的过程中一定会遇到各种各样的技术、制造、供应链等问题，并且需要去实际解决。

　　2016年9月份，乐视汽车宣布了首轮10.8亿美元的融资，此前贾跃亭个人通过股票质押投入了超过100亿元人民币，还有6亿美元尚未定论的来自贾跃亭长江商学院同学的投资，这就是目前能看到的乐视准备造车的所有弹药。

　　乐视的所有人——上到贾跃亭，下到普通员工，内心都很清楚乐视这座大厦的根基并不牢固，成功的关键就是在不断加盖的过程中还要持续夯实根基，把自己画的饼做实。之前乐视视频和致新的表现，让市场和投资者们看到乐视生态模式的成功希望，但是汽车的险棋又把乐视生态置于一个高度不稳定、不确定状态之中。

　　（本刊记者 吴宁川 孙骋 李勤对本文亦有贡献）

　　文/张思 董美圻

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