用对技巧，HRBP秒变“老司机”

　　从“HR”到“HRBP（人力资源合作伙伴）”，这中间差的不止是几个字。要成为一名合格的HRBP，必须勤奋修炼技能，熟谙行业规则。

　　一位HRBP的日常

　　小王是A物流公司下属分公司的HRBP，入职两年多，在众多分公司的HRBP中，小王一直表现突出，所在分公司的几位经理对他评价很高，称赞他“懂业务、识人心”，对他们开展业务工作“非常有帮助”。其实，在成为A公司HRBP之前，小王对物流行业一无所知。仅凭着五六年的人力资源工作经验，他是怎样在短短两年内成为一名懂业务的HRBP的呢？

　　近几年来，物流行业高速发展，A公司在各地设立分公司的速度很快，人员也快速增加。虽然公司采取了“三支柱”管理模式，在各个分公司派驻了HRBP，但还是工伤事故不断，劳动纠纷频发，人员流动率极高。小王入职后，先花时间了解公司的业务流程，得知分公司主要业务功能是客户开发和维护、快递物品揽收和递送、物品分拣和仓库管理，分别由三位经理分管上述工作。小王每天早上到公司后，就参加经理组织的早会，虽然很多工作内容听不懂，但他总是和员工一起认真听讲。平时忙完手上的工作，就跟着经理出去巡视。下班后陪着经理们加班。总之就是深入工作现场，抓住一切机会去了解业务、与业务主管沟通。

　　在工作中，小王发现，公司劳动纠纷频繁发生的一个主要原因就是经理们不熟悉劳动法规，管理方法简单粗暴，甚至存在很多违规行为。之前的几起劳动纠纷就是经理随意开除员工，又拒付补偿金，结果被员工投诉到劳动仲裁部门，不仅支付了经济赔偿，还受到行政处罚。据此，小王制作了一套劳动纠纷风险管理课件，时常给业务经理们培训和宣讲。后来再遇到类似情况，经理们都主动向小王征求意见。有了小王从中协调，经理和员工的矛盾也得以缓和，双方之间的沟通也逐渐增多，劳动纠纷发生率明显下降。

　　工作一年后，小王有精力去做一些其他工作了。他又转而想办法降低事故发生率。公司里有几百名快递员，每天骑着电瓶车出去派送货物，发生交通事故的概率很大，这也是物流公司安全事故发生率较高的主要原因。对此，小王除了进行常规的交通法规宣传之外，还发动快递员们探讨出一个保证安全的办法——让3-5位快递员结成安全小组，出车前相互检查对方的车辆情况，有故障的车辆坚决不出门。执行了这项措施后，公司里的交通事故发生率降到了零。

　　HRBP到底属于啥级别

　　看了小王的经历，很多从事人力资源工作的伙伴们可能会疑惑：HRBP在公司里到底算个啥级别，是主管、经理，还是总监？对此，我们可以参考一下阿里巴巴公司的“政委体系”是如何设置的。

　　阿里巴巴公司的“政委”分为小政委、大政委、总政委和首席人才官（简称“CPO”）四个级别。小政委的工作任务是和城市经理搭档合作，通过对员工的思想、情绪的管理来支持城市区域的业务开展工作；大政委和事业部总经理搭档，通过对小政委的工作指导，对事业部管理层员工的思想、情绪的管理，来支持事业部的业务工作；总政委和CPO则是在集团总部层面对小政委和大政委的工作进行指导和支持。

　　其实，在一些已经实施了人力资源三支柱管理模式的公司里也有类似的设置。因此，笔者比较认同“阿里巴巴的政委体系就是HRBP的实践形式”这一说法。

　　综上所述，HRBP这一职位并没有固定的职位级别。和城市经理搭档的时候，他应该是经理或副经理的级别；在和事业部总经理搭档的时候，则是副总经理或者总监的级别。而且在城市公司和事业部的组织内，没有设立专门的人力资源部门，事务性的人力资源工作由集团总部的员工服务中心（简称“SSC”)通过网络系统提供自助服务，对于员工的一些特殊需求，则指派专人提供支持和服务。专向性的人力资源管理方案的策划和实施，则由人力资源管理专家（简称“COE”）提供支持。

　　对于想应聘HRBP职位的伙伴，笔者建议，首先需要了解一下你所应聘的HRBP职位所服务的团队规模、团队最高领导的职级，据此基本可以推测出HRBP在组织中的职级。其次是了解一下该公司的SSC和COE团队情况，以及他们能够提供什么样的人力资源管理服务。由于HRBP服务的部门不再单独设立人力资源部，所以HRBP要独立开展工作，独立解决与人员相关的各种问题，因此SSC和COE的支持就显得尤为重要。了解了这两个团队的职能，其余的工作就是HRBP所要承担的工作职责了。

　　成为懂业务的“通才”

　　要想成为一个成功的HRBP，最重要的就是要了解业务，包括业务的基本模式、行业情况、从业人员状况等，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先业务、人员方面的挑战等问题，都必须一一掌握。此外，HRBP还要擅长辅导员工，深入细致地协助他们解决工作中的各种难题，以至于让员工将其作为一个可靠的业务上的朋友。

　　从小王的经历中不难看出，要快速地了解一个行业，还是有一些方法和窍门的。但HRBP首先要明确自己的定位：你不可能成为技术专家，但一定要了解行业信息和规则，成为行业里的“通才”。

　　通常，我们可以通过以下几个方面来了解一个行业的具体情况：

　　产品

　　先从产品入手，需要了解的问题有：

　　◎公司的产品是什么

　　◎产品的价格是多少

　　◎销售产品的渠道是什么

　　◎目标客户是谁

　　在传统行业里，以上这些问题不难回答，通常通过公司简介和销售培训就能找到答案。但在创新型的互联网企业里，这些问题就比较复杂了。比如我们使用的微信是腾讯公司推出的一个产品，它本身是免费的，但它包含了微信钱包这个产品，通过微信钱包又衍生出理财通、水电煤气缴费等各种可以营利的服务产品，也搭载了第三方的滴滴、京东等的产品。所以，要真正了解产品，HRBP就要把自己当成销售人员，参加全过程的销售培训。

　　流程

　　其次，要了解产品的生产（加工）过程，也就是公司的主要业务流程。

　　◎制造或提供产品，我们需要做哪些事情

　　◎公司的主要供应商是谁

　　◎公司里人数最多的是哪个部门

　　这些情况可以通过公司的组织架构图、OA系统里的各种流程、采购和销售的业务合同来了解。作为HR，组织架构图和OA系统里的流程是比较容易看到的，但各种业务合同一般情况下是看不到的。这就需要我们做个有心人，多和员工沟通，员工外出办理业务时，可以问问他们去哪里，做什么。业务人员经常去拜访的客户通常就是公司的主要供应商和大客户。

　　外部信息

　　了解了内部的业务情况后，HRBP还要掌握一定的外部信息。譬如：

　　◎公司在行业里所处的地位，是领导者、挑战者还是跟随者

　　◎行业里的知名专家有哪些

　　◎行业的常用术语有哪些

　　要获得这些信息不难，通常可以通过财经网站上的行业分析报告获取。平时，HRBP也要经常光顾一些专业技术论坛，那些经常被论坛网友提到的人应该就是行业里的知名人士了。最直接的方式就是经常与公司内部的技术人员进行交流，看看他们对行业的认识与你掌握的信息是否一致。至于行业术语，这是被业务部门认同的重要标志。当HRBP能用“行话”与业务部门的同事畅快交流时，他们就不会再把你当成一个“外行”排斥你。

　　日常积累

　　最后，就是在平时多积累案例和数据。积累知识贵在坚持，当HRBP参加业务部门会议，或者业务部门碰上难题的时候，不妨参考一下过去遇到同类问题时的处理方法，或者借鉴一下竞争对手的做法，分析这样做有哪些有利和不利之处，哪些方式、方法是可以继续保持和借鉴的，哪些方式、方法是需要改善或去除的。在业务部门会议上，HRBP要起到抛砖引玉的作用，引导大家积极参与讨论。同时，HRBP还要找准自己的定位，不要喧宾夺主，毕竟解决业务问题的主角是业务人员，当成功引出话题讨论后，HRBP就应该做一个安静的倾听者，为业务问题的解决提供支持。

　　做到了上述几点，基本上称得上是一个懂业务的HRBP了。当然，学无止境，HRBP不能仅仅止步于此，还要抓住一切机会学习各种管理知识和技术，比如组织行为学、管理心理学、促动技术等，然后才有可能学用结合，把自己掌握的人力资源管理知识运用到业务支持上，协助团队完成工作任务。

　　传递善意也是必备技能

　　大多数HRBP是被总公司指派到独立的子公司或办事处，承担人力资源管理工作。这些分（子）公司或办事处远离公司总部，HRBP就成为企业文化的代言人。无论所在企业具有何种类型的企业文化，HRBP在进驻工作场所之后，就要时刻把向员工传递善意作为一项工作任务。

　　心理学上有个著名的“踢猫效应”是这样说的：一位父亲在公司受到老板的批评，回到家就把沙发上跳来跳去的孩子臭骂了一顿。孩子心里窝火，狠狠踹了身边打滚的猫。猫连惊带怕蹿到街上，迎面开来一辆汽车，司机为了避让，却把路人撞伤。

　　“踢猫效应”描绘的是一种典型的坏情绪的传递。不满情绪会随着社会关系链条依次传递，由地位高的传向地位低的，由强者传向弱者。在管理实践中，这种坏情绪的传播最终导致的就是员工消极怠工、辞职，造成人力成本的无谓损耗，降低了企业的运营效率。

　　由于人力资源工作的特性，很少有HR会主动去关心和鼓励员工。但作为HRBP，笔者建议各位把传播善意作为一项重要的工作来做。

　　比如：

　　早上看到员工迟到，最好能先关心一下迟到的原因，是不是不可抗拒的客观因素造成的。要先想办法帮员工解决困难，而不是简单地处罚。

　　当员工前来咨询公司政策时，要理解员工的心情，尽量解释清楚，向员工传递公司制定政策的本意。

　　处理违纪员工时，切记这只是个别员工的行为，绝对不要扩大。不能因为一个人的过错而去制定惩罚大多数人的制度。

　　HRBP向员工传递善意，不要吝惜赞扬。员工工作上有进步，就应该给予肯定和表扬。一句表扬会给员工带来几天的好心情，好心情又会带来好的工作氛围。当团队成员感受到HRBP传递的善意时，自然会配合你的工作，与你分享工作中的得失，帮助你有效融入团队。

　　文/屠钻