问诊薪酬管理体系

　　薪酬管理体系的构建是任何企业都无法绕过去的坎儿，薪酬体系不仅是决定企业人才是否留在企业的关键因素，也是激励员工工作业绩的重要杠杆。换句话说，企业薪酬管理会直接影响到企业人才的去留，关系到组织绩效的好坏。

　　企业的薪酬管理体系运行是否健康，需要每隔1-2年进行一次系统的诊断，找出问题并进行改进，确保薪酬体系的有效性。根据笔者多年对企业提供薪酬咨询项目的经验，薪酬管理体系诊断主要包括以下五个方面。

　　薪酬体系是否具有内部公平性

　　薪酬的内部公平性指的是薪酬支付的三个依据，即依据职位价值付薪、依据能力付薪、依据业绩付薪。如果未能按照三个付薪依据支付薪酬，说明薪酬体系的内部公平出现了问题。

　　是否依据职位价值付酬：职位价值大小是支付薪酬的主要依据，不少企业之所以出现员工对薪酬感觉不公平，主要问题在于大家对职位价值大小的认知不一样，比如传统的根据行政级别支付薪酬，就会导致那些真正为公司创造业绩的核心岗位觉得不公平。

　　在判定是否依据职位价值付薪时，经常用到的工具是散点回归分析法，就是将现有人员的薪酬根据职位价值评估的结果制作成散点图，再拟合回归成指数趋势线。如果散点越接近趋势线，说明越依据职位价值付薪，越分散说明越没有按照职位价值付薪。

　　以某地产公司为例，该公司员工薪酬的回归曲线如下所示：

　　从图中可以看出该公司的回归曲线与散点的离散度R2=0.916，说明该公司符合职位价值在付薪。一般根据经验来看，离散度在0.8以上可以认为该公司符合职位价值付薪。如果低于0.8，说明没有按照职位价值付薪。

　　是否依据能力付酬：每个人的能力大小有差异，在确定了薪酬的区间后，需要区分同一职位，不同的任职者能力的差异，能力强的在薪档上会高一些，能力弱的在薪档上会低一些。企业在做薪酬体系诊断的时候需要审查能力强弱是否与薪酬成正比。

　　举个简单的例子，比如公司的维修工职级别为4级，薪酬设计的区间为年4.5万-6万之间。如果对维修工的技能进行评级，分为高、中、低三个等级，那么能力高的人薪酬就应该在该薪酬区间的较高位置，而能力低的人薪酬应该在该薪酬区间的较低位置。

　　是否依据业绩付酬：员工的业绩有好有坏，一个好的薪酬体系通常能够激励员工做出更好的业绩。

　　判定薪酬是否依据业绩付酬需要从三方面去看：

　　第一是看在薪酬结构中是否设置有浮动薪酬部分；

　　第二是看浮动薪酬是否与绩效进行了挂钩；不少企业尽管设置了绩效工资，但是绩效工资没有真正与绩效结果挂钩，变相地成为了固定工资的一部分，比如某企业工资条上有绩效工资这一项，但每个月都是一个固定值。

　　第三是看绩效是否能反映真实的业绩表现。有的企业设置了绩效工资，绩效工资也与绩效结果挂钩，但是绩效考评是拍脑袋的，采取轮流坐庄或者主观评价，导致绩效结果不能反映真实的业绩表现，这样绩效工资是起不到激励作用的。

　　薪酬体系是否具有外部竞争性

　　薪酬体系需要诊断的一个重要方面就是与市场薪酬进行比较是否具有竞争力。对于企业来说，并非每个企业都有条件做到所有岗位都具有市场竞争力，对于绝大部分企业来说，核心职位要具有市场竞争力就成为了关键。

　　在做外部竞争性分析之前，需要做市场薪酬调查，了解同行业、同地区、同规模、同岗位相应薪酬信息，从而分析企业的薪酬所处的市场水平，审视核心岗位是否具有竞争力。

　　以某高科技制造企业为例，将该公司的现有薪酬进行拟合回归，生成一条回归曲线，并与市场上的薪酬水平进行对比，对比如下图所示：

　　从图中可以看出，这家高科技公司的薪酬水平与市场相比，处于10-25分位的水平，该公司的薪酬水平竞争力就比较低。如果该公司想要从市场上招聘优秀的人才，就需要重新审视企业的薪酬策略，针对核心人才采取具有竞争力的薪酬策略。

　　薪酬结构是否能起到激励作用

　　从薪酬的结构来讲，一般分为四个部分，一是基本工资，二是补贴，三是浮动工资，四是福利。通常，我们把基本工资+补贴称之为固定工资，薪酬结构是否具有激励性其实说的是薪酬的固浮比是否合理。

　　通常情况下，薪酬结构方面有两个关键点需要在诊断的时候重点关注：

　　一方面是薪酬的固浮比。浮动部分比例越大，其薪酬的弹性就越大，也就是个人通过努力获取的薪酬的差异化比较大。但在考虑固浮比方面也需要结合企业的实际情况来设计。

　　先从企业成熟度的角度来看，成熟的企业通常是高固定、低绩效。发展期的企业往往是中固定、高绩效。

　　再从人员的层级来看，一般基层岗位由于个人的业绩对公司的影响相对较小，个人的努力与否对业绩的好坏影响的程度也比较弱，因此采用高固定+低浮动的薪酬结构，市场上固浮比大约在8：2左右，而企业的中层人员个人的业绩对公司的影响是较大的，个人的努力与否对业绩的影响比较大，因此采用中固定+中浮动，市场上的固浮比大约在6：4左右。高层人员由于个人业绩对公司的影响巨大，因此采用低固定+高浮动，市场上固浮比大约在4：6左右。

　　另一方面是薪酬的显性化与隐性化的问题。基本工资比较显性化，是每个月的无责任薪酬，员工只要正常出勤，就能拿到这部分工资，这部分的工资就是显性化的工资。浮动工资相对比较显性化，受员工业绩以及公司效益影响比较大。补贴在显性化方面不如基本工资，在员工的眼里补贴属于额外支付的一种补助。而且有些补助并不是每个月都会支付，比如高温补贴，所以补贴对员工来讲只是额外的一种补助，并不会把它当做工资收入的一部分。

　　福利的显性化程度最弱。尤其是非现金福利，比如过节给每个员工发一桶油，员工不会把这桶油算做工资收入的一部分。实际上公司是支付了成本的。还有一些国企，给员工的社保比较齐全，往往比一些民企支付的社保种类要多，基数要高，像企业年金，每年支付大量的金额，但这部分钱并没有进到员工每个月的工资卡上。因此，员工也不都是能把它当做收入的一部分。

　　薪酬是否能具备发展性

　　一个好的薪酬管理体系不仅仅只是考虑解决眼前的薪酬问题，而且要具有前瞻性。要考虑员工的长远发展，在岗位有限的情况下，为员工打开向上发展的空间，对其能力的增长和业绩表现在薪酬上给予认可。

　　通常情况下，一个考虑了发展性的薪酬体系会注重员工薪酬的普调和个性化调整。

　　普调方面：

　　1.根据国家统计局公布的居民消费价格指数调整；

　　2.根据企业经营状况调整；

　　3.根据市场对标薪酬数据调整。

　　企业在薪酬的普调方面一定要留有一定的空间，如果长期不进行普遍调整，员工的薪酬会在市场上不具备薪酬竞争力，容易造成人员流失。

　　个性化调整方面：

　　1.根据员工绩效表现调整；

　　2.根据员工任职资格变化调整；

　　3.根据员工职位变化调整。

　　企业需要根据员工的个体情况进行及时的薪酬调整，让员工感受到个人进步带来的回报，能够更激发员工的进取心。

　　典型案例：某公司是一家成立于20世纪80年代末期的物业公司，属于某国有大型集团企业的下属子公司，在早年间，发展迅速，成为当地物业行业的翘楚，但是随着物业行业的竞争对手逐渐增多，利润空间在逐渐被挤压。为了确保企业的利润不降低，公司在人工成本方面控制得非常严格，每年的年度薪酬调整，公司最多只对公司3%的人进行调整，而且幅度一般也不超过5%。这样一来，很多员工的薪酬和五六年前的薪酬一样，但是社会物价在上涨，相当于薪酬水平是不涨即降，人员的流失率急剧上升。

　　这样的后果就是以低于市场的薪酬标准招人，人员流失，接着再以低薪招人，接着再流失，形成了一个恶性循环。

　　对于这种现象，笔者的建议是：

　　1.企业的薪酬还是应该进行调整，以确保跟上居民消费价格指数上涨，但是具体涨幅也要根据公司经营效益而定。

　　2.公司的核心人才薪酬涨幅可以适当高一些，避免薪酬调整一刀切。

　　3.薪酬的调整应该基于业绩，也就是说薪酬的增长与企业经营效益挂钩，经营效益好，涨薪幅度就大。

　　薪酬水平能够具有保障性

　　薪酬的保障功能是指薪酬能够满足员工在工作地的最低生活标准。根据马斯洛的需求理论，人们首先需要解决的是温饱问题，如果一个员工连自己日常生活都不能保障的情况下，想要员工多么努力地工作就显得有些滑稽了。

　　每个城市政府都规定了当地的最低工资标准，一方面，这个工资标准是任何企业都不能碰触的红线，否则会引发法律纠纷；另一方面，企业在制定薪酬标准的时候，要保障员工的日常生活水平不降低。

　　总之，一家企业的薪酬体系是否健康，取决于其是否真正做到了以上五个方面，如果没有完全做到以上五个方面，可以制定相应的改善措施，逐步优化，确保薪酬体系的健康运行。

　　文/肖作举