权力集中还是分散，哪样更能成功？

　　对于大企业来说，分权化还是集权化管理，似乎都是问题。

　　2012年，美国强生公司遇到了一个麻烦。这家公司旗下的麦克奈尔消费品公司的产品出现了一系列质量控制和处理顾客意见方面的问题，并因此受到FDA的警告。

　　观察家注意到，强生公司一直以来都是一家分权型的公司，旗下的公司或战略业务单位具有很强的自主性。分权架构常常会赢得管理学家的好评，因为会鼓励开拓，并使得企业能够拉近与顾客的关系。但过度分权化也不可避免地带来了监管和控制的问题，一家超大企业要了解和控制200多个战略业务单位，难度可想而知。不仅如此，过度分权化往往也会造成彼此独立性很强的战略业务单位难以体现协作，这些业务单位之间的交易谈判也很难顺利。

　　对于大企业来说，分权化还是集权化管理，似乎都是问题。强生公司的案例证明，多种的、复杂化的业务通过集权化，可以有效综合协作，并推动信息流动和知识分享，在公司内部实现以利于体现规模经济和范围经济的合作。除此之外，公司管理水平很大程度上会决定质量水准。但另一方面，大型的、面向全球的公司也少不了全球化，只有这样，各项业务才能针对各细分领域的技术变革、各细分市场的顾客需求的竞争形态、各地经济、法律、规章及文化方面的差异作出回应。

　　落实战略，有效执行，首当其冲的就要解决组织结构问题，这其中涉及到集权化和分权化的恰当平衡，要弄清不同组织结构的成本和收益，要明晰战略与组织结构之间的关系（例如哪一类组织结构能够最为有效的落实战略，哪一类组织结构的运作效能和质量效益整体最高），如何在战略实施中实现协作和信息分享，怎样明确责任和职权。

　　美国著名管理学家、宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理系教授劳伦斯·赫比尼亚克，曾为微软、强盛、AT&T、通用、杜邦等知名企业提供战略与实施以及组织设计方面的咨询服务。我们所看到的劳伦斯·赫比尼亚克所著的这本《有效执行：成功领导战略实施与变革》，2005年推出第一版，并广受美国商界欢迎，全书经过大篇幅的修订后近日推出新版，并引进到我国内地出版。

　　管理学领域内，战略实施、启动变革、有效执行并不是什么全新命题，市面上也能看到大量的著作读本。但劳伦斯·赫比尼亚克的这本书，却有别于同题材其他许多作品，并不是一本靠着堆砌案例、在叙述观点时“抖机灵”的快餐作品，而是高度注重严密性，从大型企业、业务多元化复杂化的视角入手，为企业家和管理人员读者提高战略实施、启动变革、提高有效执行能力提供一揽子的实用建议。

　　在《有效执行：成功领导战略实施与变革》书中，劳伦斯·赫比尼亚克详细阐述了战略实施中应解决的组织结构问题。关于组织结构的成本和效益，过程型/职能部门型结构与目的型/分部型结构，各有利弊，前者容易推动实现知识的专门化、创造规模经济和范围经济、避免稀缺资源的重复浪费，但会带来较高的协调成本、容易与市场中的客户产生“距离”，还可能滋生官僚主义；而后者的优点在于可以较好的将重点放在顾客、产品和市场上，很少出现协作问题，能够对行业变化迅速做出反应，但也回造成稀缺资源的重复浪费使用，不利于形成规模经济，还可能引发控制不力的潜在问题。

　　再来看组织机构的集权化与分权化问题。前面谈到了强生公司过度分权化导致的控制不力、质量滑坡的问题，但过度集权化造成问题的案例也不鲜见，劳伦斯·赫比尼亚克举出了2000～2012年法国家乐福公司业绩大幅下降，无力应对强势竞争对手攻势的案例。家乐福公司在那段时期内顽固保留着一贯的高度集权化的管理体系，无法对于市场变化作出反应。2012年之后，家乐福公司开始放弃高度集权化的管理体系，探索分权化，并带来了业绩的回升。

　　书中以通用电气公司为例，介绍了如何建立集权与分权相平衡的管理架构，特别是取代杰克·韦尔奇担任该公司CEO 的杰弗里·伊梅尔特启动扁平化改革，在继续发挥集权体系高效控制的优势基础上，使得各业务板块能够在复杂的创新环境中合理和快速的进行决策。书作者提醒指出，集权与分权相平衡的组织结构的正常运行，必须处理好四个相互紧密关联的问题：惰性、专业知识不足、决策责任分散、横向沟通问题。

　　如何确保组织结构能够更好的满足战略实施的需要，以提高执行效率？劳伦斯·赫比尼亚克认为，首先应区分战略需要，即分别根据可选的低成本战略、重点战略、差异性战略、全球战略或多种战略的组合，设计组织结构。其次要意识到各种组织结构选择上的战略推动力量，例如职能部门型组织结构有助于降低成本和实现各种经济性，可以很好地服务于标准化、重复和大批量生产，就非常适用于低成本战略；而目的型组织机构，相对而言比较好地适用于重点或差异性战略。第三，要分别考虑到效率需要、市场和技术的关联性来决定组织结构。例如，与战略相关的市场或/和技术的关联程度越高，企业就越可能采用集权型组织结构，反之，在低关联程度下，分权型组织机构就更受欢迎。

　　新版的《有效执行：成功领导战略实施与变革》内容丰富，基本上覆盖了上规模企业在战略实施、启动变革多个环节的重点问题。全书开篇强调了战略实施的重要性和困难性，指出管理学教育、培训及通俗化的商业报道，往往更加强调战略制定，却很大程度上忽略了战略实施，实际上后者远比前者重要——在战略实施成为短板的情况下，高质量的战略计划就不具备推行成功的任何可能，这也是商业领域许多经过了严密论证、艰苦谈判博弈而达成的并购，却因为低水平的转化实施，彻底走向流产的原因所在。书中就此单列一章，讲述了如何有效实施战略并购。

　　《有效执行：成功领导战略实施与变革》书中分多个层次，讨论了战略实施的各环节问题，包括按照实施可行性重新评估战略、细化战略，解决组织结构问题，确保有效协作和信息分享，实现激励和控制，推动业务模式的变革，处理文化变革等。

　　文/郑渝川