Uber 血路教训

继 Uber 的一连串丑闻之后，公司联合创始人特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）被迫辞去CEO 的职务。不久之后，一位有影响力的风投资本家跟我讲，Uber 的危机没有什么更深层次的原因可追究的。这位不愿公开姓名的风投资本家解释说 Uber 事件并不代表存在于硅谷的某些根本性的“腐败现象”。卡兰尼克事件纯属“反常”。

放眼整个科技领域，初企创始人、员工和投资人都在努力思考如何解释卡兰尼克的迅速崛起和陨落。卡兰尼克在短短八年内将 Uber 发展成一股颠覆性力量，一个在全球 600 多个城市拥有超过 14万名员工的全球性服务公司，更是有史以来估值最高（约 700 亿美元）的初企。这位创始人似乎将创业精神发挥到了极致，向世人展示了一位硅谷创新者能在停滞不前的行业掀起怎样的变革。

他的例子在整个硅谷引起反响。将某个公司称为“X 界的 Uber”并不仅意味着这个初企能在真实世界提供一种服务，“Uber 式”创业更指采用激进的方式进行扩张和无情的手段与对手竞争。科技领域之外，从零售到食物到卫生保健等各个行业的巨头都在加快步伐进行“Uber 化”，唯恐被新崛起的力量击败。那么，Uber 怎么可能只是一个“反常”现象呢？

Uber 的危险灯信号已经闪烁了好几年。比如公司采用压低价格打击对手的竞争策略和用各种方法绕过监督审查；比如卡兰尼克对自主技术的追求过于急躁，导致 Uber 官司缠身（谷歌母公司 Alphabet 旗下自动驾驶子公司 Waymo 起诉 Uber 窃取知识产权）；还有消息称 Uber 通过挖掘记者的黑历史来让记者“闭嘴”。但尽管争议不断，Uber 仍保持强劲的发展态势。

直至 2017 年 2 月，前 Uber工程师苏珊·福勒（Susan Fowler）在博客上发布了一个帖子，要求卡兰尼克退位的呼声才持续高涨。在帖子中，福勒称Uber 是一个有毒的工作场所，对女性充满敌意，员工专注于谋求自我发展，管理人隔岸观火，企业的行事方式“冷血无情，一片混乱”。在受 Uber 委托调查该事件的美国前司法部长埃里克·霍尔德（Eric Holder）发现公司存在系统性组织过失之后，6 月份，卡兰尼克辞去了CEO 一职。

事到如今，似乎不难从近几年科技界发生的大事件中看到 Uber 的影子，比如 2015 年鲍康如（Ellen Pao）起诉著名风投公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins）的性别歧视案，以及去年因“brogrammer”文化（bro+programmer，“兄弟会＋程序员”的合成词）而受到重创的硅谷新贵 Zenefits。刚过去的夏天，一系列性骚扰指控暴露了风投界的深层次问题。

我们必须先承认硅谷尚未实现乌托邦式精英管理的愿景，而且，Uber的体系缺失披露了初企经济的某些根本性问题。

初企价值观

要与规模俱进

福勒博客帖事件出现的几周后，卡兰尼克在位于帕洛阿尔托的 Uber 办公室举行了一个长达一小时的会议，对Uber 的价值观展开讨论。面对一屋子的女性开发人员，卡兰尼克邀请大家对公司的核心原则进行重新评估，并发誓将解决存在的问题。“我们有文化价值观，作为这些价值观的建立者，我认为它们有许多好的地方，”他对与会人员说，“但由于对价值观缺乏充分的理解，有些人会做出不该做的事情。”

Uber 经常被认为是一个没有原则的公司，但从许多方面来讲，卡兰尼克身体力行地践行了硅谷的某些核心信条，包括崇尚打破规则和不计代价地推动公司发展。1990 年代中期，英特 尔（Intel）的 安 迪·格 鲁 夫（AndyGrove）以“只有偏 执 狂 才 能 生存”（Only the Paranoid Survive） 的 激进宣言启发了往后数十年的企业家们，Facebook CEO 马克·扎克伯格（MarkZuckerberg）的信条“快速行动，打破成 规 ”（Move fast and break things）则影响了当今许多由黑客转行成为CEO 的创始人。孵化器 Y Combinator的保罗·格雷厄姆（Paul Graham）在一篇文章中建议创始人们将“增长看作唯一重要的事”，认为增长应该成为“做任何决定时的指南针”。投资人本·霍洛维茨（Ben Horowitz）勾勒出了“战时 CEO”（wartime CEO）的形象，认为要克服生存威胁，CEO 必须具备身经百战的经验素质。

这些出自有能力决定创始人命运的风投资本家之口的教条，已然渗入到硅谷的潜意识之中。从一开始，卡兰尼克便以追求超速发展来定义Uber 的目标。他的创业信条包括“披荆斩棘”（Always Be Hustlin）和“踩别人上位”（Toe-Stepping，不惧冒犯或得罪他人），这催生了一个员工们互相竞争，游走于法律边缘的对抗性文化。Uber的价值观中没有任何与“团队合作”相关的信条。

Uber 规模尚小时，这种文化 DNA 或许还便于管理；但随着公司不断扩大，它就成了麻烦。“一般来说，‘祈求原谅’、‘快速规模化’和‘大胆行事’这类原则都很好，”美妆时尚视频电商平台 Joyus CEO 兼 theBoardlist 网站（帮助更多女性进入初企董事会的网站）创始人苏辛德·辛格·卡西迪（Sukhinder Singh Cassidy）说，“问题在于核心价值观的缺乏，即人才是最重要的。”

创始人无所不知”是一个危险迷思

卡兰尼克辞职不久后，Uber 投资者凯鹏华盈合伙人之一莫德·罗哈尼（MoodRowghani）为卡兰尼克甚至是所有企业家进行辩护： “创始人 DNA 是一项宝贵的资产，不容低估，”他在新闻网站 Axios 刊登的一份声明中写道，“那就是创始人的激情，战略远见，启迪和激励员工的能力以及对目标的不懈追求，正是这种追求使初企得以突破万难，造就颠覆性的变革。”

科技企业家的传统可追溯至比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（DavePackard）在帕洛阿尔托一个车库里创办惠普之时。自那之后，科技企业家就被灌输“我才是真正的创新者”的理念，任何挡道的人（董事会、投资人和官僚等）都是目光短浅和思想狭隘的，如史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的企业家才具备远见。所以，如今的创始人们紧紧攥着控制权，利用他们的超级表决权股票从董事会或投资人手中夺取权力。马克·扎克伯格通过雇佣首席运营官兼导师雪莉·桑德伯格（SherylSandberg）来保住 Facebook CEO 的位置之后，包括卡兰尼克在内的几乎每个创始人都试着复制这种模式。

但是，人们为何会认为有能力将一个想法发展成产品的创始人，就必定具备管理复杂机构的技能呢？事实上，同时具备这两种能力的人少之又少。问题就在于人们几乎深信创始人具有“超能力”。一个曾从这种想法中获益又曾深受其害的连环创业家跟我说，“一个高层人员能预见和设想所有战略行动的说法简直就是胡扯。”

现实情况是，牺牲 CEO 的头衔对公司和创始人而言或许是最有利的。2000 年代，拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）就曾卸下 CEO 的职务，让具有丰富管理经验的技术高管埃里克·施密特（Eric Schmidt）带领谷歌上市。佩奇在施密特手下学习了差不多十年的时间才再次掌舵。回到苹果之前，乔布斯也用了相同的时间来成长。

但比起佩奇 -施密特的成长模式，扎克-桑德伯格的合作关系更令人敬畏。“‘创始人迷思’确实让早期的董事会尽可能给予创始人最大的权力，”辛格·卡西迪说，她自己就曾三度创业，“人们会对创始人有所顾忌： ‘别跟他对着干。’”

随着而来的形势变化有可能使公司遭受重创。在卡兰尼克辞职前的几个月，Uber 大量流失人才。正如琼斯在宣布退出 Uber 时所说的，“我在 Uber 看到和经历的与引导我整个职涯的管理信念和方式存在矛盾。”

问责制度需要打破

卡兰尼克卸任的几个月前，投资公司卡普资本（Kapor Capital）的弗丽达（Freada）和米切尔·卡普（MitchKapor）向 Uber 董事会和投资人发表了一份公开信。长久以来，他们试着在幕后施加压力，希望解决他们所看到的“有毒的公司文化”。但由于持有的股份较少，卡普夫妇的努力基本上都被忽略了。“在发展快速、收入可观的公司中，对于创始人和高管表现出来的不可宽恕的行为，绝大部分投资人都视而不见，”他们在公开信中写道。

经历痛苦的几个月后，情况终于有所改变。据《纽约时报》报道，Uber的主要投资人中，共有五人要求卡兰尼克卸任。当我就这次事件采访一位高层CEO 和投资人时，他的态度十分乐观。“我们见证了事情的发生，探索出了方案，”他说，“我们花了一些时间，媒体对事件公开程度也太高了一些，但公司确实存在相互制衡的体系。”

但仔细想想，董事会成员花了多长时间才做出反应？是不是因为 Uber 的声誉和文化持续为人诟病，董事会才被迫采取行动？还是因为公众压力对他们的投资造成威胁？不管是哪个原因，推动 Uber 事件发生的是一系列看似不可能的因素的融合：持续发酵的愤怒，一系列道德败坏行为和一名勇敢的前员工。这难道是体系在发挥作用？

若 Uber 真存在健康的制衡体系，董事会就不用等到引起公愤再行动了。但承认Uber 的问责制度存在问题，就相当于承认必须做出根本性的改变——讽刺的是，这正是硅谷长久以来拥护的信条。若硅谷真以“快速行动，打破成规”为傲，就应该从这里开始打破。

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