“斜桶理论”教你平衡管理

　　提到“木桶理论”，我们都能想到，一个木桶能盛多少水，并不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。很多人把这个理论应用到企业管理当中，认为企业的发展重心应当集中在“木桶短板”上，只有把各方面的业绩都拉上来，才能实现企业的协调全面发展。而企业的长板就相当于一些超群的“个人能力”，这样的单个群体，即便能力再强，在企业这样的组织当中，也是无法发挥作用的。所以，木桶理论给企业的启发通常是要重点发展企业的薄弱环节。

　　但是在大前研一的平衡管理思想中，对于木桶理论的解读却与通常意义截然相反，他提出了一种“斜桶理论”。大前研一认为，木桶理论并不能套用在企业的管理活动中，若一定要把企业管理与木桶理论扯上关系的话，那就只能反着用，斜着用。平衡管理旨在平衡各项管理工作，但并不是强调“平均主义”。传统的木桶理论意在补齐短板，把精力集中在短板建设上；而大前研一在企业平衡管理方面的“斜桶理论”却强调重点发展企业的“长板”，把木桶倾斜过来，重点进行长板建设。如今的企业需要的是一块足够长的长板，以此来形成自己的核心竞争力，只要管理者对整个企业有一个“完整的桶”的概念，便可以通过协调运作的方式去适时补足自己的短板。只有把企业的重点业务类型做到极致，才能够在竞争激烈的市场环境中站稳脚跟。若是把注意力都放在了业务发展并不景气的短板上面，不仅会造成短板跟进无望，还会拖累原有长板的发展，最终使得企业遭受巨大损失。

　　为了论证自己的观点，大前研一列举出了正反两面的案例。

　　有一家区域性的方便面企业，曾经占据着相当高的市场份额，并且凭借着分量足、味道佳以及形成品牌效应的优势，畅销全区域。21世纪之前，方便面的整个行业销售利润才不过2%，但该品牌竟然能够形成5%的销售利润，这成为行业内的传奇，在特定的市场中，该企业也成为行业内的领军企业。

　　进入21世纪，随着企业规模的不断扩大，企业萌生出了追求利润最大化的想法。因为当下方便面的经销市场在日益增长的生产规模面前变得狭小起来，于是企业把目光投向了区域之外的市场，并且开始计划进军全国。既然要开拓新市场，首先要做好开拓宣传，然后打通销售渠道，而渠道区域化一直被该企业视为企业运营发展的短板，所以理所当然地成为企业下一阶段的重点发展目标。

　　明确目标之后，企业便开始大刀阔斧地进行渠道建设，不到半年时间，企业的分销渠道已经延伸到了全国，产品也跟着分销渠道流向了全国各地。但是在销售过程中却出现了一个比较棘手的问题—一由于该品牌的方便面初次进入到其他市场，消费者对产品品牌并不是太熟悉，所以在销量上并不理想。于是，该企业认为有必要加大宣传力度，提高品牌方便面的知名度，随后便耗费巨资投放电视广告。然而，虽然知名度有了，但是该品牌的方便面作用的目标人群仍然是原销售区域的消费者，方便面的口味无法适应全国消费者的口味习惯。企业决定入乡随俗，经过一番大范围内的调查研究，又新推出了几种新的口味，并且在原有宣传的基础上，加大了宣传力度。

　　在补齐市场、渠道、产品种类短板的工作上，企业该做的都已经完成了，按说接下来就应该是坐等收益的时候了，然而事情并没有向着企业预期的方向发展。而之所以利润低下，就是因为方便面的市场竞争异常激烈，企业如此强行开拓市场，耗费巨额资产的同时，并没有给企业带来多大的收益。巨额的广告投入却建立在错误的广告策略上，使得企业遭遇了严重的亏损，人才的匮乏使得企业在遭受重创之后无力回天。不仅补齐短板的计划宣告失败，就连原来充满竞争优势的本地市场也被企业一度冷落，从而造成销售业绩严重缩水。

　　大前研一进一步分析道：“该企业在运营发展中发现了企业发展的短板，能够看到企业的不足之处，这原本是一个好现象。但是企业却立刻把所有的发展重心集中到了短板之上，导致支撑企业前进发展的长板业务被忽略，最后的结果只能是失败。”

　　这是一个生搬硬套木桶理论而走向失败的案例，作为对比，大前研一又举出了另外一个例子。

　　20世纪90年代初，一家生产微波炉的企业诞生了。这个名叫格兰仕集团的企业拥有有限的资源，在运营前期，引进的是日本企业的高端微波炉生产线，用时半年，产品问世。发展初期，格兰仕的知名度并不高，渠道建设也很不成熟，在有限资源的限制下，更没有多少资金去做广告宣传，但是格兰仕却有一项非常具有竞争力的优势——独特的生产设备，并实现了大批量生产，形成了批量采购的优势，进而演化成采购垄断。而格兰仕也拥有成本低廉的生产劳动力，这些因素都形成了格兰仕在很长一段时间内的成本优势。

　　低成本造就了低价格，格兰仕抓住了价格优势这_长板，把企业运营发展的主要推动力都集中在了价格建设上，试图通过价格战术达到迅速占领市场的目的。格兰仕的价格战略往往会令业内同行瞠目结舌，它不是在原有价格上打折扣，而是在竞争对手降完的价格上打折扣，这一降就能降到比对手价格低30%。这一招够狠，也把很多竞争对手挤出了市场。价格战术是格兰仕集团高速运营的法宝，也是其核心竞争力。

　　在经营策略上，格兰仕也秉承专一化的策略，把生产的重心全部集中在了微波炉的制造项目上。格兰仕的高层表示：“以格兰仕现阶段的实力，若是什么都要涉足，那就什么都完了，所以，格兰仕的经营策略是把所有的注意力都作用在一点上。”正式因为这份专注，格兰仕才可以集中所有的精力进行价格建设。

　　建成投产10年之后，格兰仕的规模不断扩大，并且拥有了世界上最大的微波炉生产越地，销售收入也达到了85亿元，占据了全球将近三分之一的微波炉市场。

　　大前研一总结格兰仕成功的原因：从格兰仕发展初期来看，这是一个资源有限的企业，既然没有太多的精力去顾及太多方面，那就不要管短板的业务。即便是强行发展短板，也不会给企业带来多大的利润，反而是它的长板，在优势的基础上再度拉长，才能发展为企业前进的推动力。

　　所谓平衡管理，是一种确保企业能够在协调的基础上稳步前进的管理方式，其最终目的是带领企业向前发展，而不是把所有的业务经营都限制在同一条水平线上。当今企业的发展王道便是优势，有优势才有竞争力，切忌为了“均衡”而大肆发展前景无望的短板，最后却忽视了长板优势。必要时，请把木桶倾斜一下，这样盛水的多少就取决于长板的长度了。

　　摘自：《大前研一的管理哲学》

　　石川康

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