老牌公司数字转型的奇幻漂流

　　B2B的数字化转型不仅是企业运营的“数字化”，更是商业模式的“转型”。

　　“如果当初”是最让人无法释怀的无奈。如果当初那个白眼更含蓄一些，如果当初那个人事更温柔一些，如果当初好好说一次再见，如果当初我们给杰夫·伊梅尔特的时间更多一些。

　　杰夫在GE公司的工业物联网（IIoT）“登月工程”，在临近高潮时戛然而止。百年老店GE公司的数字化奇幻漂流，在七年烧完40亿美元之后，随着这位前CEO的离去和公司股价的下滑迎来新的挑战。

　　在外界看来，GE的“衰退”正好和行业的复苏逆向而行。“现在的风向正好，只是他们的帆破了”。但更让人担心的是，他们可能并不像修好破了的帆，而是干脆把桅杆一起砍下来，做成逃生的小船。

　　在蓝色系公司流年不利的流言笼罩下，GE的数字化部门（GE Digital）不仅放慢了脚步，甚至后退了一步。根据路透社等媒体报道，这个部门旗下最重要的“产品”之一Predix工业互联网平台，已经暂时放弃成为工业物联网安卓系统的宏伟计划，而把触角缩回到GE未来利润所在的航空、医疗和能源系统等三个领域。

　　万事俱备，甚至连东风都准备好了

　　一直以来，GE是作为绿色经济和数字化转型的“标杆企业”存在的。GE公司的数字化转型，和B2C行业的巴宝莉并称为数字化转型的双子星。

　　从工业物联网到平台经济，从数字主线（Digital Thread）到数字双模（Digital Twin），GE数字化转型仿佛是一本教科书，大多数公司所遇到的问题都可以在其中找到借鉴甚至标准答案。

　　GE数字化转型也是一个路线图，标注了哪里是坑、哪里是陷阱。比如，强大如GE也不要轻易尝试建立自己的云服务。GE曾经重金打造工业物联网云平台“Predix Cloud”，但在亚马逊和微软花费数十亿美金投入领域之后，GE选择了放弃，转而使用亚马逊和微软的云服务。

　　即使以上这些你都不熟悉，作为一个营销行业的从业者，你也应该听说GE在内容营销和社交媒体上的各种传说。GE可能是极少数可以把风力发电做成大众游戏，把严肃科学做成病毒视频，把公司博客做成科普杂志的公司。

　　这不仅需要能力，更需要情怀和想象力。

　　明确的战略、强力的CEO背书、强大的资源投入、以及从上到下、从内到外的动员和整合，从账面上看，GE具备数字化转型成功的一切要素。

　　GE公司深刻地认识到在工业领域，工业物联网是必需品。它要比现在的互联网更安全可靠，亚马逊的图书推荐或者天猫的猜你喜欢，可以允许有误差和误判。但监测和管理飞机引擎和燃气轮机运行的工业互联网却不行。行业需要更可靠、更安全、更专业化、以及高度定制化的平台，这是GE公司下注Predix的底牌。

　　GE也认识到B2B的数字化转型不仅是企业运营的“数字化”，更是商业模式的“转型”。 杰夫·伊梅尔特认为，制造动力涡轮机、飞机引擎、机车以及医学成像设备的GE考虑把亚马逊和IBM当作自己的竞争对手。

　　当杰夫·伊梅尔特从一代商业传奇杰克·韦尔奇手中接过的GE公司的掌控权，这个100多年的老牌名企已经暴露了很多问题。其中，GE旗下的金融部门GE资本（GE Capital）成了一个“定时炸弹”，并且在次贷危机时引爆。

　　杰夫·伊梅尔特先是选择了绿色制造，然后选择了数字化，作为让GE摆脱困境让重回制造业巅峰的战略支点。

　　2011年，在旧金山以东24英里、湾区对面位于加利福利亚的圣拉蒙市，GE开设了一个软件中心。四年后，这个中心更名为GE Digital，一度在圣拉蒙拥有1500人名员工。这其中包括从EMC挖来的软件专家Harel Kodesh以及来自苹果Siri团队的核心成员Darren Haas。

　　借助GE Digital， GE希望实现数字化转型，并在2020年将成为“排名前十的软件公司”。而这个计划的底气来自于，GE估计工业物联网的市场规模在2020年将达到2250亿美元。

　　开放式的楼层、长凳式的座椅、白板、用于即兴会议的沙发、俯视着草坪的阳台，以及储备了小吃的厨房茶水间……从GE Digital晚去的办公室看出去，一切都看上去那么美好。

　　万事俱备，甚至连风都准备好了。但后来的事情，大家都知道了。

　　他们没有修好坏掉的帆，反而砍断了桅杆

　　GE Digital的微光以及GE数字化转型的各种可能，都随着GE跌去一半的股价和前任CEO和大批高管的离去，黯淡下来。

　　在资本市场威胁要把GE从道琼斯指数除名的同时，营销圈子也在唱衰GE的数字化转型。数字化转型和创新平台公司Applico的创始人和首席执行官Alex Moazed在inc.com网站撰文指出，虽然现在GE Digital依然存在，它已经失败了。

　　对于Alex这样的数字化转型“激进”派来说，大概任何的妥协和倒退都以为着“失败”。或者，他们也不看好一个财务出身的CEO，能让一个IT部门烙印深刻的数字创新机构，在未来惊涛骇浪中找到正确的航向。

　　Alex Moazed认为GE Digital“失败”的背后，是外界眼中的GE和真实的GE根本是两回事。

　　他认为，GE Digital的前身是GE 软件部门（GE Software）。这个部门的主要职责是为公司旗下的各个业务部门提供IT技术支持。此后，GE Digital部门成立，其中一个重要的原因就是让GE软件部门获得更大的自由和自主权。

　　但是，与此同时，GE又给GE Digital设定了盈利指标。GE Digital的收入来源于内部业务部门的采购以及第三方的业务合作。

　　传统的企业管理方法，遭遇现代的数字创新，最尴尬的地方就在这里。

　　所以，当合作伙伴对Predix系统平台表示兴趣的时候，GE Digital的重点是如何敲定一笔短期收入，而不是长期合作。

　　虽然，GE的目标是让开源的Predix平台成为工业物联网领域的安卓，但是绝大部分的应用开发都是由GE的工程师来完成的。

　　但问题远不止如此。

　　在被称为在“大众点评公司版”的雇主评价网站glassdoor.com上，GE Digital的平均得分为2.9（满分为5分）。46%的评分者表示会把GE Digital推荐给自己的朋友，只有27%的评分者对的GE Digital的商业前景表示乐观。

　　但是glassdoor.com不是一个吐槽网站。与GE Digital相比，大多我们熟悉的公司的评分都在3分以上。耐克、谷歌等公司的评分甚至会在4分以上。

　　战略方向模糊、预算缩减、管理和架构混乱、工作不稳定以及糟糕的项目和产品管理是被这些在职或者离职的GE Digital员工提及最多的一些关键词。

　　一位匿名在职员工在2018年1月7日给出了2分的低分，并劝告未来的求职者“应该尽量避免加入这家公司”。一位已经离职的高级顾问在1月27日给出了1分的最低评分，并留言说“CEO和他的直接下属根本不知道他们究竟在做什么”。

　　一位留言的前员工说，在GE Digital，唯一一个能够忍受一年而没有离开的员工就是他们的CEO。“我原来对GE Digital满怀憧憬。他们的公关和自我营销堪称是世界级的。GED（GE Digital的简称）宣称要引领数字工业革命。为什么不相信他们呢？毕竟这是GE啊。但是一旦你加入GED，你就会明白这些都是烟幕弹。这里没有真正的策略，领导团队走马灯一样来来去去。这里没有一个类似首席产品官的职位，对员工一点没有尊重 ”。

　　但这些都没有GE Digital对“体系人才”的偏好来的猛烈和触目惊心。

　　一位前雇员留言说，很多工程师在这里得不到提拔。GE Digital相信自己的领导力培训体系，总是倾向于提拔GE体系内部的员工，而那些外面招聘来的工程师则多年都不会被提拔。

　　“这些在GE Digital充当经理和领导的人被称为‘trained executives’（被训练的领导者），他们往往有敏锐的政治洞察力，但是也缺少在数字领域的技能和敏感。结果是，员工们都忙着学习‘生存技巧’，让他们的老板们开心，而不是努力工作。”

　　尽管这一问题在大多数公司都是普遍存在，也潜规则默许。但是在GE Digital这样的部门却是致命的。

　　这不仅是体制上的问题，更是文化和信仰上的问题。

　　1956年1月3日，在纽约州哈得逊河谷边的欧辛宁地区，GE建立了自己的企业大学，取名克劳顿管理学院。作为现代企业的第一所企业大学，克劳顿管理学院自成立之初就立志启迪、联结和发展GE的今日精英和明日之星，迄今为止，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达150位以上。正因为如此，GE克劳顿也被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”。

　　绝对的自信导致绝对的迷信。

　　在数字化转型中，解决这些文化上和体制上的问题，不是把办公室搬到硅谷，或者从互联网公司挖几个技术和管理大牛就能解决的。

　　抵制数字化转型，并扼杀数字化创新的，并不总是来自外部的颠覆者，还有可能是内部的保守派。

　　为了不让现在的公司扼杀创新，有的公司选择完全让数字创新部门独立，甚至孵化一个独立于公司主品牌之外的独立品牌。比如Quantas航空的Jetstar以及Telefonica公司的giffgaff 。

　　此时，我们祈祷，在风暴来临之前，他们能够把破掉的帆补好。毕竟，在数字化转型的奇幻漂流中，我们都是GE。

　　文/栗建