一面墙的亲子图书馆

　　没经历过亲子阅读的一代父母，想为孩子读好书总有太多不容易。

　　悠贝亲子阅读创始人林丹的生活，仿佛一个“飞行人”，穿梭在不同的城市之间——其实她出生在潮汕乡村，在那里，女子多居家，少远行。思考到自身的“变异性”，她觉得，大概是因为小时候爱看老宅院中的书藏，让她的人生轨迹悄悄拐了弯。之后她去县城读书，考到北京的大学，去了中关村的IT公司，8年后又从CEO的任上辞职创业，距离家乡的老宅院也越来越远。

　　“我最早和世界的交流就是书籍，从书里知道了世界这么大，心中才有了远方。”2001年，法律专业毕业的林丹，经历了“第二波互联网热潮”，搜狐、方正等那时还是新兴企业，应届毕业生加入高新技术企业还可以有北京户口，她就在那一年加入了清华同方，之后跟随团队领导出来创业，26岁时，已经是一家200人规模公司的总经理。

　　采访定在下午，中午林丹刚参加了这位前任领导的生日聚会，她称这位领导是自己的职场贵人，因为如果没有见证和参与过这段创业经历，“自己也不会开始自创业”。而从这段经历中她得到的最重要的心得是：无论资源和能力如何，创业都会是很辛苦的事情，所以极致的热爱是第一位的。

　　缺失的亲子阅读

　　林丹的创业开始于2009年，在选择创业项目时，一个重要的影响因素是，她有了自己的孩子。角色身份的转换，让她在每天将更多的时间和精力投注到孩子身上的同时，也在思考着一个问题：如何避免事业与家庭的割裂？

　　她一直以来对阅读的爱好和母亲的新身份，在亲子阅读上得到了有机统一。在陪伴孩子的过程中，她发现孩子的思维其实比父母想的要复杂，这让父母与孩子相处变得更有挑战，父母需要将子女作为独立的个体来尊重。另一方面，在8岁之前，孩子还较难自主阅读，也需要父母陪伴。而作为阅读的受益者，她同样也相信亲子阅读对孩子的价值。

　　除了热爱外，另外两个让她决定创业的原因是，其一，亲子阅读在2009年时还是蓝海市场，儿童文化产业的赛道足够长，可以让她安心做一辈子；其二，这与她当时的资源、能力等也相匹配。

　　最终她把亲子阅读项目定位在0～8岁。起初，林丹计划建立亲子阅读的图书馆，实行会员制收费，但很快发现这样的成本太高。当时的亲子阅读市场面临三个尴尬的“没有”：没有亲子阅读习惯，许多父母并没有过亲子阅读的经历；没有付费阅读的习惯，用户付费意愿低，收入模式不清晰；在业务上也没可参照的前例，以往的亲子阅读多是公益属性的。

　　在创业的头几个月，林丹和她的团队通过发传单方式，才积累了最初的几百名种子用户，图书馆也做到最袖珍的嵌入式，可能只是某个场所内的一面墙。但更大的问题是人，“我们不能随便找一个人，在那里管管书就行。”在她的描述中，这类似于一个传道者的角色，要能像导师一样给父母提供引导，另一方面又是服务者，愿意照顾孩子甚至帮忙换尿布，这除了较高的专业素养之外，还要有对身份转换的认同。

　　在悠贝的上游，是超过500家出版社，但其中真正优秀的童书出版社的只有几十家，而市场却生产了海量的良莠不齐的童书，“你上当当网搜一下，20万册，太吓人了。”但一个孩子最多能读多少？林丹的判断是1000本就足够了，至于父母应该为孩子选用什么样的童书，以及用什么方式去讲，这都难以从电商网站上找到答案。

　　林丹认为悠贝的核心价值在于帮助家长去选对童书和发挥好童书的价值，这过于细分的定位实际就已阻隔了相当一部分自觉无利可图的潜在竞争者。可以这么说，在悠贝发展的前期，几乎没有竞争对手，随着市场需求的逐渐唤醒，许多家长与教育机构甚至欢迎她们的到来，但人员供给不足一直限制着她们的发展，这又导致规模效益提升缓慢。

　　在创业的前四五年，林丹的状态可以用低调甚至沉闷描述，不少老同学都不清楚她在干什么，“因为从功利的角度，我好像在往下走，都不好意思去推广。”她开玩笑道。但随着模式探索的逐渐清晰，悠贝在近几年开始进入了规模发展的快车道。

　　嵌入、合伙和微创业

　　近年来，成人出版市场不断萎缩，童书销售却保持着30%的年增长率，在市场趋势的战略判断上，林丹做对了。而能生存并发展壮大，悠贝在战术上的经验可以归结为15个字：无处不嵌入、凡人皆合伙和人人微创业。

　　目前悠贝全国体系可以分为三个层级，第一层是全国1000多家亲子图书馆，这些图书馆大多嵌入到了不同的机构中，最大程度降低了固定成本，而每个图书馆的合伙人（1～2人），会缴纳数万元作为图书购置和品牌培训费用；第二层是城市一级的合伙人，大城市会在4～6人，小城市只需要2人，他们会从悠贝总部获得城市品牌授权，收入一部分来自第一层个人合伙者的会员收入分成（三七或四六），另一部分是政府采购、幼儿园合作等B端项目。在全国悠贝约有30万的会员，年费不低于980元，这意味着约3亿元的会员收入会在前两个层级约2000一线人员间分配；而在第三层级，悠贝总部约60余人，则只收取品牌费、运营支持费等约1000万元的收入，以及一些2B的合作项目。通过这种把品牌/内容/培训/运营四大核心体系的共享和合理分配方式，在维持各层级轻资产运营的同时，又可以保持不同层级的主观能动性和整体的扩张速度。

　　在今年，悠贝推出了“千城万馆”的计划，尽力去触及更多的终端。一个基本的商业路径是，只有更多的网点才能触及更多的用户，用高质量的线下体验达成口碑传播。而保证质量的关键，就是悠贝的内容研发和培训体系。

　　首先是内容，不同年龄段的孩子喜欢的书的类型，往往是父母意想不到的，尤其在8岁以前，以绘本为主的阅读和成人以文字为主的阅读习惯大为不同。悠贝总部有自己的专家团队，不断阅读、分析童书，并将内容信息化，形成相应的数据库和内容体系。然后每个亲子图书馆的合伙人，都会在悠贝的培训体系内，接受高频率的、线上和线下的包含内容和经营方面的培训。林丹说：“有的教育集团，仿照我们的模式却做不来，就是因为内容和培训体系做不到，在终端上人的价值不同——他们只是一个人守着一堆书而已。”而每个月，悠贝还会组织大量的读书会、讲座等活动来吸引孩子和家长加入，除了营销外，也在不断扩大品牌影响力。

　　随着规模的扩大，在IT行业呆了8年的林丹，也在思考用技术来让价值更大化，她们带动出版社编辑一起建设的童书音频数据库童书通，已经在微信端上线，家长可以通过扫一扫的形式来播放。未来这个平台可能会成为上游出版社的流量渠道，或是2C的一个营销变现、媒体平台，林丹预计，在7月份之前，线上的用户数会达到50万左右，这将会是对悠贝现有模式的一个补充甚至新的突破。

　　但不会改变的是亲子阅读的本质。“许多互联网跨界而来的人，觉得这个行业太‘low’，用机器人陪读就好了，这其实不是亲子阅读。”林丹说：“亲子阅读真正的价值，一定是有父母在其中。”大概正如创业一般，真正让亲子阅读富有价值的，也是父母对孩子最朴素的爱。

　　文/李昊原

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