打造成熟品牌必须避开三大误区

　　如何让自己的品牌与众不同？如何让消费者第一眼就能记住自己的品牌？如何维系保持消费者对自己品牌的忠诚度？在摸索的过程中，企业往往忘了品牌建立的初心，不小心步入一些误区。只有避开这些误区，才有可能获得成功。

　　“品牌”一词最早来源于拉丁文，可以回溯至15世纪，其本意是“用铁烧到红”，当时也仅限于指在牛身上的识别印记。直到19世纪，品牌一词才被应用到市场和商业领域中来。与符号识别度高且可见的“商标”或者LOGO不同的是，品牌相对而言更加抽象，甚至成了品位和身份的象征。

　　如何让自己的品牌与众不同？如何让消费者第一眼就能记住自己的品牌？如何维系保持消费者对自己品牌的忠诚度？这是国内很多企业都在思考、摸索的问题。但在摸索的过程中，企业往往忘了品牌建立的初心，不小心步入一些误区。只有避开这些误区，才有可能获得成功。

　　误区一：把品牌当成手段

　　品牌究竟是什么？相当多的企业并没有领会到品牌的内涵和精髓，而是将品牌当成了一种手段。如今，中国正处于经济转型的阶段，对于很多国内企业而言，既往的成本优势不复存在，必须要依靠品质优势和差异化才能取胜，而品牌正是品质差异化发展到极致的一种承载和体现。

　　中国企业普遍容易误入的一个错误逻辑是：既然成本优势已经不再，相比于渠道、物流等需要相当大投入的重型投资，不如选择发展品牌，它更像轻型投资，是效果立竿见影的捷径，这也是很多中国企业在打造品牌的过程中比较浮躁的根本原因。

　　我们发现，与中国一些较为成熟的品牌相比，这些海外知名品牌并没有将品牌当成一种企业发展的捷径和手段。事实上，成熟的品牌确实能够为企业带来一定的利润和溢价能力，但这只是连带结果，不应该成为终极目标。

　　那么真正的品牌应该是什么？应该是企业管理者竭尽毕生精力，甚至几代人的努力，不惜代价去追寻的理想，而非只是一种手段。企业可以从以下三个维度发展自己的品牌：知名度、信誉度和美誉度，在发展过程中，企业需要在这三个“度”中做出自己的取舍。我们对品牌做出了以下的释义：品牌完整地定义了企业对其客户所能够承诺的全部价值和意义所在。因此对于企业而言，品牌是一种契约，同时也规范了企业能够为消费者做什么、不能做什么，是一种对企业所做事情的约束。

　　企业管理者必须认识到，品牌战略必须成为企业发展战略的一部分，只有背靠企业发展战略的大背景，品牌战略才能有所发展。正确的顺序应该是：企业首先要能够生存下来，存活之后才能制定自己的发展战略，战略制定完毕之后才能去思考接下来的发展方向，而不是当企业发展遭遇困境、停滞不前的时候，试图通过发展品牌来救企业的命。

　　需要注意的是，在企业或产品发展的某些阶段，打造品牌与做生意甚至可能是相悖而行的。

　　这一点，我们可以从苹果的案例窥探一二。实际上，苹果是一个大众品牌，但消费者总是认为，购买并使用苹果产品似乎成了一种与众不同的标识和象征。苹果是如何做到这一点的？一直以来，苹果走的都是高端路线。我们可以做两个简单的假设：如果苹果产品在价格方面做出了小幅度下调，其市场占有率将会出现极大的提高；如果苹果发展了衍生品牌或者收购了其他中低端品牌，苹果产品将会占领更多市场。为什么它没有选择这样做？答案与苹果对其自身品牌战略的规划有关，也体现了打造品牌与商业生意之间的关系。

　　苹果给自己框定了一个契约，规范了自己为哪类人群提供特定的服务，同时也规范了自己的价值，虽然为此牺牲了一定的市场份额和经济利益。在这个阶段，品牌建设与企业生意是相悖而行的，需要注意的是，相悖而行并不意味着非黑即白，而是应该有所取舍，至于应该如何取舍？这是企业管理者需要仔细思考并衡量的问题。但首先需要生存下来，在企业尚未成熟的时候，是无法在品牌和利润之间做好取舍的。

　　误区二：跟风喊口号

　　品牌的核心精神究竟是什么？必须根植于企业对自身DNA的深刻认知和反省。

　　去年，我们带领中国企业去参访了世界知名品牌瑞士维氏军刀，并探访了维氏第四代传人卡尔·埃尔森纳四世（Carl Elsener IV）。维氏军刀始终坚持在研发和营销方面做反周期投入、坚持不向银行贷款、坚持不上市并以基金形式运作等种种不按常理出牌的方式运营，随着时间的逐渐沉淀，这些独有的坚持构建出了品牌自身的核心竞争力。瑞士维氏军刀的品牌精神可以总结为以下16字：诚信、开放、信任、尊重、感恩、谦逊、勇气、责任。

　　而对于中国企业而言，无论企业历史长短，依然需要沉下心来仔细思考自己代表的究竟是什么、自己的历史和根基究竟在哪里。如今无论在欧洲还是中国，品牌同质化的现象都越来越严重，只有对自身DNA的了解足够深刻，才能发现自身品牌的核心精神所在。

　　国内知名化妆品品牌羽西就是一个非常典型的案例。羽西是由华裔女主持靳羽西在1992年创立的品牌，曾经是上海家化旗下的品牌之一。在21世纪初，都市丽人的概念非常流行，代表了既有时尚品位，也具备一定消费能力的人群。羽西结合都市丽人的概念，将其品牌精神定为“你的未来掌握在你的手中”。

　　问题恰恰就出现在这句话上。剥离羽西的背景，把这句话应用到其他品牌（比如汽车品牌等）上去，并不会有任何的违和感。如果只是为了契合目标受众寻找的口号，称不上是品牌精神，而仅仅只是品牌口号。后来，在羽西被欧莱雅收购之后，欧莱雅公司开始想要深度挖掘羽西自身的DNA，发现了羽西专为东方女性皮肤打造的产品特质，于是将当时的品牌代言人-第一位走出中国的世界名模更换成更符合中国女性审美的面孔，并将羽西的品牌精神定位于用灵芝、雪耳等传统药性植物精华，为中国女性皮肤打造适合她们的美容护肤产品，让羽西品牌的旧貌焕然一新。

　　因此，企业必须保持清醒并且深刻的自我认知，了解自己在哪些领域能比竞争对手做得更好、有自己的特色。接下来，还要不断审视未来的每一项部署是否符合自身品牌的契约内容和定位。那些经历了岁月沉淀的品牌，并不一定把生意规模做到很大（包括维氏军刀在内），但有一点是相通的，即始终保持着绝对清醒的自我认知，坚持做自己应该做的事情：不断改进并开拓自己的产品，从而为客户创造价值。

　　误区三：一味迷信成熟品牌的品牌管理

　　当品牌已经打造起来，企业开始做品牌管理的时候，不少企业都认为，需要从成熟的品牌公司挖掘人才空降过来。殊不知，水土不服的问题会非常严重，因为品牌管理的经验在各家企业都是不一样的。比如，苏州有一个已经做得非常成熟的丝绸品牌，在国内市场取得了非常不错的成绩，它想让品牌国际化走向世界，煞费苦心从法国某知名奢侈品品牌挖来一位品牌管理高管，不到半年的时间就宣告失败。

　　由于中国的高端品牌自身管理经验并不足够丰富，往往会迷信成熟品牌的既有经验。实际上，正如前文所提，品牌代表了一种契约，这种契约包括了对产品价值、对目标受众的有可为以及有可不为，也包括了对于内部员工的有可为和有可不为的规范，我们可以将品牌视为一个生态系统，成熟的品牌显然已经发展出了自己的生态系统，发展中的企业想要从成熟的品牌挖掘管理人才、套用品牌管理经验，最终往往不可行。

　　安德玛的品牌涅槃

　　中国企业打造品牌的过程，最常见的困惑就是：当企业还处于初始阶段、几乎一无所有的时候，应该怎样打造自己的品牌？

　　这两年，我观察到了一个在品牌打造方面非常经典的案例：美国运动品牌Under Armour（缩写为UA，中文译名安德玛），或许能给我们带来一些启发。

　　安德玛是一家美国的运动服装及配件公司，提供运动及休闲服饰，总部位于美国马里兰州，创始人凯文·普朗克（Kevin Plank）于1996年创建。普朗克原为马里兰大学美式足球队队长，在运动时发现护具下的棉质T恤被汗水浸透后变得笨重不堪，非常影响运动，开始想要一款更适合运动员穿着的运动衣，于是自己动手设计，研制出了一款功能性T恤，最终成为今日的安德玛。从2006年起安德玛开始贩售鞋类，于2014年成为全美第二大运动品牌，并将于2019年取代Majestic，成为美国职棒大联盟的球衣供应商。

　　在安德玛进入运动领域的时候，该领域早已形成多足鼎立的态势，Nike、Adidas、PUMA等品牌已经各自开始进入细分小市场，甚至开始走跨界路线，留给安德玛的发展空间非常有限。当时安德玛所面临的形势与中国众多中小品牌所面临的形势极其相似，安德玛是如何站稳脚跟、慢慢成长为一个大品牌的？

　　在不同的发展阶段，安德玛对自身的品牌精神做出了重新定义。起家的时候，它想要进入的是一个已经相对成熟的产品市场，这时它要做的第一步就是做到市场差异化，因此选择了功能性产品作为切入点，满足运动员在运动过程中所想要的快干、透气、轻薄的运动衣。普朗克抓住了州立大学的运动员群体，将其作为初期的主要渠道，从最基本的功能性需求入手进行产品的差异化，养精蓄锐了十多年，为后续的品牌成长奠定了良好的基础。

　　安德玛并没有在最初的时候就开始宣讲自己的品牌核心理念，而是专心致志地做生意，寻找并满足了市场上非常独特的功能性需求，当这种差异化做到极致的时候，其品牌核心精神就开始显现了。

　　于是，安德玛开始思考自己的品牌价值主张应该是什么。它依旧从功能性角度出发，将品牌精神聚焦在了“自我实现”上。一直以来，Nike想要传递的核心精神是“辉煌时刻”，Adidas则与挥汗如雨密切相关。安德玛的品牌精神抓住了那些辉煌背后的拼搏时刻，那些没有鲜花、没有掌声、埋头苦练的过程，默默无闻但坚持不懈的运动员精神，用看似大同小异的品牌定位触发与众不同的情感需求。这就是安德玛沉淀十多年发掘出来的品牌核心价值，在企业初始阶段，这个价值很难被提炼出来，只有在细分市场深耕多年之后，才能更准确地提炼出自身的品牌核心精神。

　　对于不少中国企业管理者，这是一个非常宝贵的经验，即：企业在打造自身品牌的时候，不需要担心品牌的核心价值无法与竞争对手产生巨大的差异化，品牌的核心价值必定来自产品的差异化。面临其他品牌的夹击，无法看清自己的品牌核心价值之时，深耕好自己专长的一类细分市场，从单一品类和功能性角度入手，让自己的核心价值慢慢沉淀下来、清晰起来，再将产品品类做进一步的拓展。这时，再想要进入某个有强大竞争对手和成熟品牌的市场，成功率就会最大。

　　最后，需要再次强调的是，品牌本身意味着企业的“有所为”和“有所不为”，意味着某种约束。苹果和安德玛的案例就是最好的体现，品牌与生意之间往往存在着某种悖论，想通过做品牌将自己从生死线的挣扎边缘拉回来，这样的行为就不是在打造品牌。很多中国企业管理者经常把这两者混淆在一起，认为“靠做品牌才能把生意做大”。还没有想清楚自身的核心竞争力到底在哪里的时候，是没有资格谈论品牌建设的。

　　*作者系中欧国际工商学院市场营销学副教授

　　文/王婧