从创业英雄到守业专家

　　任何一家企业，都有经历从创业积累到守业发展的过程。尤其是中国的私营企业，大多数都是在实施改革开放政策后的三四十年甚至更短的时间内迅速发展起来的，很多私营企业目前还没交到“二代”手里，仍然在由“一代”创业英雄主导经营，迟早都会经历由创业到守业的转型过程。

　　俗话说，创业难、守业更难。很多私营企业创业很成功，但是当企业成长到一定规模之后，就出现了管理不善、发展缓慢乃至衰退、倒闭现象。导致上述现象的原因，除了外界客观环境变化之外，就是创业英雄没有及时实现向守业专家的转变。

　　创业与守业的异同

　　创业与守业，虽然都涉及企业的经营管理问题，但由于企业的规模发生了很大变化，二者对经营者的知识结构、技能、经营管理风格的要求却有很大不同。打个比方，村主任、省长都是行政长官，但二者所需的技能、知识等却大相径庭。但这并不是说，能做好一个省长，就一定是一位优秀的村主任。同理，一个优秀的守业经营者，也未必是一个合格的创业者。二者的差异如下：

　　1.企业初创时期，规模小，无需复杂的管理技术，此时最需要的是创业经营者个人捕捉机遇的眼光、行动的胆量、吃苦耐劳的精神、百折不挠的抗压能力以及某方面的一技之长，或者是营销方面的、生意买卖方面的一技之长，或者是技术方面的一技之长，或者具备某种特殊的人脉资源。当企业成长到一定规模后，分工逐步变得细致，“老板”很难再像创业初期那样“一眼望到头”，个人的“长板”不再是“水桶”装水多少的关键，个人能力已经很难拉动企业继续发展，此时更需要经营者具备团队建设与管理能力。

　　2.创业初期，由于员工人数有限、分工及人际关系相对简单，加之老板与员工之间的能力落差较大，此时依靠“哥们感情”“师徒情缘”“老大威望”等家长式、师徒式管理，都可以达到较为有效的管理。而当企业成长到一定规模后，老板再也无法“一眼望到头”“一眼看穿人心”“一技拉动企业发展”。此时企业舞台变大，企业已经有能力在很多方面吸引业务能力超出老板的优秀员工加盟，上述的家长式、师徒式感性管理手段全部或部分失效，“老大”的个人威望不复存在。此时需要管理者具备系统的现代企业经营管理知识与团队建设驾驭能力，通过团队合力取胜，而不是继续表演个人英雄主义。

　　3.反过来说也成立。那些没有经历过创业阶段的管理专家、大企业的职业经理人，未必具备创业所必需的对机遇的敏锐顿悟、行动的决心胆量。他或许是一个具备系统知识的严谨管理专家，但除了管理知识与技能之外，不一定具备技术、生意买卖等其他方面的个人业务特长。创业初期在人力资源与团队力量匮乏的时候，创业者个人某方面的业务天赋与一技之长，显得尤其重要。业务高手往往比管理专家更容易获得创业成功，因为创业阶段企业不可避免处处是短板，创业成功的关键在于核心人物有无特殊专长以构筑起企业的核心“长板”。创业初期，企业的发展主要是围绕核心“长板”展开的；守业阶段，企业的发展往往是依靠消灭核心“短板”推动的。

　　以上差异，还导致了创业英雄与守业专家在经营管理风格方面的巨大差异。守业要靠系统严谨的经营管理知识与团队驾驭能力，需要“团队制胜”的经营管理风格。创业则要靠老板个人的直觉、顿悟与胆量，个人英雄主义未必有害甚至还有益，因为此时没有团队可用！

　　创业英雄的转型之路

　　如上所述，创业英雄与守业专家，对经营者的个人知识、技能、经营管理风格等很多方面的要求，都有很大不同。很多创业英雄，正因为在创业成功后，没有及时实现角色转型与知识、能力、风格再造而导致经营失败。笔者在之前多年的企业咨询服务中，遇到过很多上述的转型失败案例。老板（企业实际控制者）的素质、能力与风格，老板的自我反省、蜕变转型能力，决定了企业的“天花板”（成就的上限）。那么，完成了创业与资本的原始积累之后，老板们应该如何成功转型，以促进企业的更大发展呢？

　　1.能力转型。从某方面的业务高手转型为管理专家。创业成功之后，如果“董事长”仍然兼任CEO，此时需要从某方面的业务高手转变为管理专家，依靠团队制胜而不是继续表演个人英雄主义，否则对于企业与团队是个灾难。如何转变？无非学习充电、实践思考、交流观摩等。

　　需要提醒的是，不是任何人都能从业务高手成功转型为大中型企业的管理专家的。笔者在欧洲接触到一些家族私营企业，绵延上百年仍然经营良好，所有权与经营权完全分离，家族所有者只行使董事会的关键决策与经营监督职责，经营管理完全交由董事会聘请的职业经理人团队负责（或许有第三方顾问机构参与核心经营管理团队的推荐与物色评价、经营审计等），所有者不参与日常经营管理，很好地解决了创业者不能成功转型为管理专家及家族缺乏经营接班人、家族企业的传承与持续发展等问题，值得中国的私营企业主们思考与借鉴。

　　2.角色转型。继续担任董事长但不要兼任CEO，董事长专注于关键决策、新的投资机会、关键人才笼络等，而把日常经营管理交给更合适的管理专家，交给有大企业经营管理经验与良好的管理知识素养的职业经理人团队去做。

　　3.风格转型。企业从创业阶段进入守业发展阶段后，不论董事长是否兼任CEO，都需要学会放手，抛弃个人英雄主义，建立依靠职业化团队制胜的经营管理风格；从“自己干”为主，转变为督促、激励别人干为主。懂得取舍，学会“分权”与“分錢”。

　　转型失败的主要原因

　　创业英雄在向守业专家转型的过程中，转型失败的主要原因有如下几种：

　　1.不知道自己不知道。如上分析，创业英雄与守业专家，在知识结构、能力机构、经营管理风格等很多方面都有不同的要求。而很多创业英雄并不知道这一点，一直沉浸在创业成功的优越感中不能自拔，一直以“成功者”自居，并且把后期的守业失败、企业后续发展乏力的原因都归结于客观环境、下属执行不力等，没有意识到问题的根源与核心在自己。没有意识到需要改变，就不可能做出任何改变。不知道自己不知道，是最无可救药的失败基因。

　　2.学习进步不够。有些创业英雄，能在一定程度上认识到创业与守业的差异，对自身学习转型的必要性也有一定认识，但对转型所需的知识却学而不精，囫囵吞枣、一知半解，并在应用中死搬硬套。如上分析，人是有天赋差异的，即使很努力地学习改变，也不是所有的创业英雄都能成功转型为守业专家的。此类情况下，唯一有效的解决方案是创业英雄辞去CEO职务，物色更合适的职业经理人代替自己担任企业的CEO职务，而不要明知自己已经力不从心还要死撑硬扛，在自己的树上吊死自己的企业。

　　3.未能善用所有权与经营权两权分离。如上所述，不仅非私营企业有必要实施所有权与经营权两权分离，私营企业在创业者年老体衰，或者力不从心且家族中缺乏优秀的经营接班人时，也有必要实施两权分离。但很多创业英雄没有认识到这一点，总是认为安排家族成员“接班”是天经地义、不可改变的，从没思考过运用两权分离促进企业的更大发展。

　　汪光武

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