家乐福往事

　　家乐福中国要出售的传闻终于被证实。6月23日，苏宁易购公告称，拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。本次交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东。家乐福是最早进入中国内地的外资零售商之一，但如今家乐福中国却要改姓“苏”。究竟发生了什么？重读家乐福前高管雅克·博切的《家乐福神话》，也许能从中找到答案。

　　“这一切让人感觉不妙”

　　2006年最后一个季度，尤其是12月的业绩相对不那么好，似乎预示着2007年对家乐福来说不是一个好年景。

　　我感到杜哲睿（时任家乐福集团全球总裁，编者注）很紧张，他与贝尔纳·阿尔诺（LVMH集团董事长、家乐福集团大股东，编者注）的第一次会面并未让事情好转。杜哲睿告诉我，他当时前往位于蒙田大道的LVMH集团总部，现场的氛围令人不安。在一问昏暗的小房间里，贝尔纳·阿尔诺用蓝色的眼睛紧紧盯着他，在一个多小时内，不断用各种各样的问题“轰炸”他。在送杜哲睿前往电梯时，贝尔纳·阿尔诺还不忘给他最后一击。他向杜哲睿暗示，如果他认为杜哲睿没有能力达成他为家乐福定下的目标，他将毫不犹豫地把杜哲睿换掉。贝尔纳·阿尔诺的目标，是在五年内让家乐福的股价翻一番，也就是说年均增长率必须达到15%。他告诉杜哲睿，这是他对投资的所有生意的期待。

　　令人不安的因素也来自外部。媒体开始谈论杜哲睿将被撤换。7月，《扩张报》透出消息说，杜哲睿和财务总监很可能走人。这是有人在背后操纵吗？我致电该报总编，他向我证实了消息来源的可靠性。我还打电话给罗贝尔·哈雷（当时家乐福的控股股东），希望征得他的同意以集团的名义发一个辟谣声明，但他拒绝了。

　　LVMH集团董事长、家乐福集团大股东贝尔纳·阿尔诺

　　这一切都让人感觉不妙。我认为，尽管“蓝色资本（LVMH和美国私募基金柯罗尼资本共同组成的一只基金，当时计划增持家乐福的股份，编者注）”表示了他们的善意和对管理层的支持，我们在家乐福的日子已屈指可数了。

　　我看不出我们如何能达到贝尔纳·阿尔诺向杜哲睿提及的目标。以每股50欧元计算——这大致是蓝色资本对家乐福股票的收购价格，家乐福股票市值是其盈利的20多倍，这已高于我们行业的平均值。然而，假设增速恒定，其他条件也不变，股票价格上升15%意味着我们每年的盈利增长必须达到同样的速度，这是不可能的。

　　“怎样还能做得更好”

　　杜哲睿，时任家乐福集团全球总裁。

　　家乐福这艘大船我十分清楚，让它达到这样一个业绩增速并不现实，除非采取影响竞争力的极端措施，即欧市集团的领导者在20世纪90年代采用的政策：通过提高价格和牺牲公司的商业信誉来获得盈利。然而，我们都清楚这家公司后来的结局：它最终在1991年被家乐福收购。我们在2005年也启动了一个雄心勃勃的增长计划：将增长目标定在7%～10%。这是一个真正的挑战。为了达到这一目标，我们所有的行动计划必须都能带来相应成效，我们所有的收购必须都是中肯的。另外，整体环境，尤其是消费环境也不能过于不利。

　　然而，在2007年，我看不出我们如何能做得更好。我们在所有战线上都已冲锋陷阵：在巴西收购了34家Atacadao大卖场，在西班牙获得了250家Tengelmann大型折扣店，在罗马尼亚兼并了Artima公司的11家卖场和21家中型超市。同时，我们也加快了新店的开设速度。我们在中国的第100家大卖场正式开业。在这一年间，集团总共新开了1353家门店，其中145家是大卖场。

　　公众一般不清楚这个数字意味着什么。新开一个大卖场，意味着我们在数年前就要开始不动产交易，完成各级行政审批，建设门店及相应配套设施：仓库、停车场、各种通道，招聘并培训百名员工，规划人员出国、物流、广告，等等。现在，我们可以想象家乐福每两年开一家大卖场，这需要多么大量的前期组织和准备工作。做个比较，我们对此或许会有更直观的认识，145家大卖场，相当于巴黎大区50年来新建的所有公园面积的总和。需要注意的是，家乐福是在12个月内，在世界各地新开了这么多门店。

　　我们开始重新反思大卖场的理念以节约顾客的时间，使他们购物更为便利。我们建立了重要的合作伙伴关系以改善我们的非食品供应，例如在纺织品方面，与麦克斯·阿兹利亚服装公司，在个人电脑方面，与美国戴尔集团签订了合作协议。我们食品采购链的融合按集团所制订的方案推进。我们的削减成本行动方案，尤其在各公司部门，正被高效地执行。最后，为了促进集团财务的优化，我们将葡萄牙的子公司出售给Sonae零售集团，将瑞士的业务出售给Coop集团。因为我们在这两个国家的门店盈利不足，在市场竞争中远落后于前几名，且没有任何改善的希望。

　　如何做得更多？怎样还能做得更好？我们每天都在问自己這些问题，但是必须承认整个集团都已紧张行动起来，我们难以对各个团队要求更多。至于再想一个新的替代战略，我们想象不出来。或许新股东们会有好主意吧？

　　“沦落到令人厌恶的地步”

　　尽管家乐福是一个出色的品牌，但它仍受到法国整个大型零售业糟糕形象的影响。而且2007年与其他年份不同，是总统大选年。因此，我们更容易再次成为各种社会问题的替罪羊，例如物价上涨、农民的困难、小商店的消失、城市入口变得难看、日常生活中人情味变淡等问题都怪罪到我们头上，还有环境恶化，因为我们的门店提供塑料购物袋和其他包装袋。人们来我们的商店购物，但并不喜欢我们。从某种意义上说，我们都是自身成功的牺牲品，我们这些大型零售集团，像家乐福、欧尚或卡斯诺，过于富裕、过于强大了。尽管我们的辩护论据很合理，但是没有人肯听。甚至连我们这个行业的名称——大型零售业——都令人们难以忍受。“大型”这个形容词让人联想到“压垮了小型的”，甚至连“零售”这个词也不好，它提醒人们这是一种基础的、没有太多附加值的商业活动，远不应该获得如此巨额的财富。

　　2019年7月20日，位于上海的一家家乐福大卖场。

　　应零售业与商业联合会的要求，TNS索福瑞公司进行了一项关于大型零售业形象的调查。这次调查的结果让我意识到我们的形象受到多大的损害。该公司副总裁莱斯·坦蒂里耶为我们做了一个翔实有力的报告。他介绍的情况比我想象的还要糟糕。58%的受访者对我们行业有糟糕甚至非常糟糕的印象。我们的评分几乎垫底，仅排在银行业和保险业的前面，这并不能带来什么安慰。有一些回答让我极为震惊。例如在价格问题上，我认为大型零售业对降低物价起到的积极作用无可置疑，而仅有47%的调查对象认为，“如果没有大型零售业，物价将会更高”。更有甚者，我们业内的竞争对手也受到质疑，74%的受访者认为“大型零售企业相互串通以操控价格”。这尤其令人恼火，因为我们很清楚在法国市场上，家乐福、欧尚、勒克莱尔、卡斯诺、交互市场和U系统这些大型零售商之间进行了异常残酷的竞争以保住它们的市场份额。另外，对于“您认为大型零售企业对提高法国人的购买力是否有积极影响？”这一问题，73%的受访者的回答是“没有”。当然，最后还有我们意料中的经典批评：92%的受访人赞同“大型零售业对小商店构成威胁”。这真是让人无语，要知道如果没有家乐福集团的支持，我们各个品牌的便利店根本难以维持下去。

　　我们行业何以沦落到如此令人厌恶的地步？人们对大型零售业怎么会有这么多误解？但不管怎样，有一件事很明确：必须行动起来。

　　“内部宣传计划”

　　针对这些问题，我们决定启动一个内部宣传计划，其中一大创举是组织内部“路演”宣传，具体模式与我们以前举办的招商宣传“路演”差不多。杜哲睿花了10天时间前往世界各地与当地家乐福领导团队见面，以消除他们的疑虑，并解释集团的战略方针。

　　确实，我们首先应安抚他们，向他们展示虽然股东和集团领导层有变动，但督事会仍掌控全局，我们的思路依然很清晰。在介绍集团战略的说明材料中，我们希望传递这样的信息：由于我们两年来执行的战略方针，家乐福正重新成为一只增长股。我们的战略执行成果主要体现在以下几个方面：

　　加速推进了有机增长：新开大卖场数量比2004年翻了一番。

　　集团财务得以优化：出售了家乐福在五个国家的业务，同时通过收购使在另外六个国家的业务得以强化。

　　确立了以顾客为导向的方针，采取的措施包括：发动价格攻势，推出家乐福会员卡，扩大门店配货种类，加强家乐福自主品牌发展，改善服务。

　　推动创新：推出了新类型的门店，例如小型卖场、家乐福快捷店、迪亚大型折扣店等。

　　发展加盟商：尤其针对发展潜力巨大的面积为1500～1万平方米的各类型门店。

　　由于这个战略的有效推进和2006年的良好业绩，我们信心十足地向地方领导团队宣布未来两年集团发展目标：我们将继续加快发展，也就是说2007年的销售额增速要高于2006年，同样2008年也应高于2007年。根据我们预计的战略收购数量，我们将2008年的销售额增长目标定在8%～10%。考虑到我们执行的低价政策和集团扩张速度，我们预计2007年的盈利增速将低于当年销售额增速，到2008年两者将会持平。

　　6月23日晚间，苏宁易购发布公告称，公司全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。

　　与此同时，我们还在推进星期天营业的问题。这是一个近年来不断被提及的问题，如今又被摆到里夏尔·马利耶面前。他是来自罗讷河口省的国会议员，目前领导人民运动联盟内部一个专门研究此问题的工作小组。我率领一个零售业商业联合会代表团前往议会大厦与他们会面。里夏尔·马利耶本人赞成开放星期天营业，不过小组其他成员总体上对此持保留意见。另外，我与杜哲睿在办公室接见了几个主要工会的领导人，他们也坚决反對星期天营业。他们提出的理由都差不多，大致可归纳为两点：首先，星期天营业并不会增加总体的消费量，只不过是将周内的一部分销量转移到星期天；其次，这种做法将牺牲职工与家人团聚和参加社团活动的时间。此外，他们还担心如果星期天工作常态化，以后职工们星期天工作拿到的钱可能与平时差不多。

　　尽管知道了这些意见，也能理解他们的担忧，我们还是希望能获得星期天营业许可。一方面因为这符合广大顾客的要求，另一方面还能提高我们的整体销量。我们为此想尽了办法，最后认为最合理的方式是分阶段推进，尤其是要获得职工的同意。因此，我们建议第一阶段可以在一年中的十来个星期天营业。当然，不能忘了员工，星期天营业应实行自愿原则和双薪制度。如果试行成功，下一步就可将营业时间扩大至每个星期天。这将是一个多赢结局，每个人都可从中获益：对于顾客而言，购物将更加方便；对工人而言，这也是一个机会，例如学生可以在星期天兼职；对商家而言，他们的销量将可因此增加；最后，这对整个社会都有好处，因为星期天营业将为社会创造更多财富。

　　一切都将尽善尽美——这一年的业绩也跟我们预计的差不多。尽管法国大卖场还是一如既往地令人失望，不过总体上，通过各个优先行动计划的实施，集团正朝着加速增长的方向发展。2005年销售额增长4.3%，2006年是6.4%，2007年达到7%。2007年的盈利增速与2006年基本持平。

　　“风力增强了”

　　但是，坏消息又如风一样刮过来了。

　　2008年3月，哈雷家族再一次引起人们对它的议论。正如人们所预料的，哈雷家族成员一致决定停止共同行动。4月15日股东大会之后，他们出让了Come BV和哈雷投资两家公司所持有的家乐福股份——约占家乐福总股份的10%。这一做法使他们失去了两个投票权，而且哈雷家族两位监事被解职，尽管罗贝尔·哈雷仍暂时留任监事会主席。这意味着，哈雷家族掌控家乐福的时代结束了。原来哈雷家族拥有家乐福22%的投票权，这赋予了他们很大权力。如今他们的投票权只剩下12%，已不是控股股东。一直想增持家乐福股份的蓝色资本利用这一形势开始行动。他们发布公告称，从2008年4月15日开始，蓝色资本已成为家乐福公司第一大股东，他们将全力扮演好控股股东这一角色。该公告的结尾是这样几句话：“在此，蓝色资本重申我们入股的战略性质以及我们对现任管理层的信任。”这则公告是3月发布的，其中提到的对管理层的有关承诺只维持了几个月时间。

　　4月15日，家乐福股东大会正常进行。我们的业绩令人欣慰，对前景的展望也雄心勃勃。杜哲睿再一次肯定我们的年度销售额增长目标是6%～8%，且营业利润增速高于销售增长。另外，我们都惊讶于居然没有多少人问哈雷家族的退股问题。罗贝尔·哈雷指出，“这个决定是在目前稳定的环境下，在集团战略清晰并获得股东支持的时刻作出的。”他甚至补充道：“我再次重申对杜哲睿、督事会以及集团现行战略的支持。”然而，这种稳定将持续不了多久。

　　蓝色资本强化了他们的控股地位，并要求在监事会有第三个代表。这个代表将是贝尔纳·阿尔诺本人。

　　风力增强了。这一年5月29日，在监事会的要求下，杜哲睿突然紧急召开督事会会议，目的是在最合适的时期召开股東大会，以决定改变管理结构，取消监事会和督事会，改为董事会。

　　我们目瞪口呆。迄今为止，集团主要股东，不论是哈雷家族还是蓝色资本，都毫不含糊地支持现任管理层及其实施的战略，从未对管理模式提出任何质疑。他们还在3月初的公告中分别公开重申这一立场。在哈雷家族停止共同行动的声明中，包括上个月的股东大会上，都是如此。

　　我们从没想象过要改变家乐福的管理模式并取消督事会。这种做法给我们感觉似乎不是真的，他们也没有给我们任何站得住脚的理由。而我们在公司内的地位将大大改变：从股东委托人、集体领导成员重新变为普通高管和一名受总经理管辖的执委会成员。杜哲睿将成为未来的家乐福总经理，却未进入董事会。简直令人难以置信！这真的很罕见。总经理通常是董事会成员，以方便董事和管理层之问的联系。

　　对于杜哲睿这样担任过三年督事会主席的人而言，这种安排应该完全难以接受，但他却接受了。他要求我们开始着手取消督事会的程序，这等于是要我们凿沉自己的战舰。作为解释，他最后稍微有点激动地对我们说：“不管怎样，我们没有别的选择。如果我们不接受召集股东大会，我们将会被监事会撤职。”这是怎样一种氛围啊！我们只能在立即被解职和几周后被解除委托之间进行选择。在第二种情况下，我们将变成执委会成员，在级别上受督事会的前同僚杜哲睿管辖。而他自己也降级了，因为没有成为董事会成员。

　　我们中间的一些人认为，现在应该是离开的时候了。我们的合同中已规定了这种情况，现在离开集团我们将能获得可观的补偿。另外一些人认为不宜操之过急，应该看看接下来事情怎么发展再作决定。监事会这个突如其来的决定将不可避免地导致集团内部不稳，因为目前这种不信任的氛围已经很明显，我们应该避免任何可能加剧内部不稳的举动。

　　新的董事会加入了三名蓝色资本和贝尔纳·阿尔诺可以信任的新成员，然而，董事会里却没有管理层的代表和了解我们这个行业的人。

　　我是不是到了离开的时候呢？

　　（此文摘自《家乐福神话》，作者雅克·博切，龚兆华译）

　　编者按