营销中的战略性创新

　　从企业实践来看，能驱动企业不断向前发展的只有两类工作：基本功建设与创新。基本功建设，如渠道建设基本功、管理基本功、制造基本功、供应链管理基本功等，可以不断消灭企业的“短板”。基本功建设通过消灭“短板”推动企业不断向前发展。而创新，则是通过制造“长板”推动企业不断向前发展。创新与基本功建设，二者相辅相成，缺一不可。

　　基本功不扎实，“短板”明显：比如渠道、团队薄弱，导致行动效率低下；制造或供应链管理基本功不扎实，致使产品质量缺乏保障、成本居高不下等。基本功不扎实，会让企业到处“漏水”，缺乏足够的防御能力，创新不但不能有效转化为企业的经营成果，而且可能为基本功扎实的竞争对手做嫁衣。

　　基本功建设的作用，主要体现为“防御”能力的提升，对“进攻”能力的拉动有限。进攻才是最有效的防御。对于基本功建设比较完善的企业而言，后续的基本功建设往往对经营业绩的拉动有限，对经营业绩的边际贡献呈现下降趋势，难以成为企业整个生命周期的持续源动力。

　　创新，在任何环境及企业发展的任何阶段，都不会出现边际贡献下降的情况，可以成为推动企业持续发展的永恒源动力。创新是永无止境的，随着人类社会与技术的不断发展，消费观念及消费者需求的不斷变化，任何行业都可以通过创新“再做一遍”。“成熟”不能成为弱化创新的借口。

　　战略性创新与战术性创新

　　经营管理创新可以分为战略性创新与战术性创新。侧重短期业绩拉动的创新，如传播促销创新、产品花色款式创新等，称为“战术创新”；侧重构筑核心竞争力、促进企业长期发展的创新，称为“战略创新”。虽然战术创新与战略创新是两个模糊概念，二者之间很难给出准确的定量标准，但还是可以给出大致标准：着眼于企业至少3年以上持续成长、以构筑长效性核心竞争力为目的的创新才能算是战略性创新，否则就属于战术性创新。速成、速效的，往往难以持久；“快餐”可以立即解决当下的饥饿，但成不了值得久久回味的“大餐”。

　　越是能产生持久竞争力的创新，往往越需要提前很长时间的投入、准备、积累，并且失败的风险也比速效性战术创新要高很多。这是很多企业不愿从事战略性创新的客观原因。然而也有一些具有远见的企业与企业家，比如华为、任正非等，长期在战略性创新及构筑企业未来的核心竞争力方面进行持续的高额投入，最终成为一方霸主。

　　企业的耐力、寿命与最终成就，与持续性的战略性创新投入是成正比的。跟随模仿、战术性创新可以成就一时一地的业绩，但却成就不了企业的核心竞争力，无法促进企业的长期持续发展。比如总成本领先战略，实施的条件也是很苛刻的，多数企业无法长期使用总成本领先战略，长期保有成本竞争力。唯有战略性创新，可以成就企业的核心竞争力，推动企业的长期、持续发展。

　　现实中，多数企业对CMO（首席营销官）的KPI考核只偏重甚至只有年度销售业绩考核，很少考核核心竞争力的选择与培养、市场细分与市场定位创新、企业价值与品牌价值的长期成长等战略性工作成就，导致首席营销官只关注对年度业绩拉动有直接帮助的速成、速效性战术性创新，首席营销官被降格为“首席销售官”，CMO实际上处于缺位状态。甚至很多企业的老板、董事会也只关注年度业绩，企业的长期持续成长问题无人关注、无人负责。这就是2019年在环境突变、“刚需”衰退的情况下，很多企业江郎才尽、业绩增速陡降甚至业绩下滑的重要原因：战略营销与战略性创新严重不足！

　　营销部门是推动者与主导者

　　决定企业核心竞争力的战略性创新，比如战略性的产品与技术创新等，对营销业绩的长期持续增长具有举足轻重的影响。这些战略性创新，往往是跨部门的联合行动。营销部门必须担任起跨部门战略性创新的推动者乃至主导者角色，而不应该只是被动接受的旁观者。

　　只有具有敏锐市场嗅觉的营销部门主导创新，才能保障创新工作贴近市场，准确切中顾客需求的脉搏，避免创新成为偏离市场与顾客需求的盲目行动。正因如此，当今某些知名跨国企业如可口可乐等，取消了缺乏跨部门协调与资源调配能力的CMO职位，设立CGO（首席增长官）职位，赋予营销“长官”跨部门的协调与资源调配的责任与权力，倾企业之力打造核心竞争力，促进企业的持续成长。

　　对于战略性创新中最重要的战略性产品创新，新产品的研发制造只是创新的执行部门而不是主导部门。新产品研发制造应该围绕新产品创意来展开，新产品创意是新产品研发制造的前导。而新产品创意又应该围绕营销战略、市场定位来展开，而不是围绕年度销售业绩来展开，更不应该围绕生产、技术部门的“偏好”来展开。因而，战略性产品创新中的创意工作，应该由具有敏锐市场嗅觉的竞争战略与市场定位的责任人主导。事实上很多企业的产品创新，是由营销部门以外的研发等技术部门主导的，营销部门只是被动接受与旁观者。

　　营销中的战略性创新机会

　　营销中的战略性创新，可以从很多方面去寻找创新机会，主要方面如下：

　　战略性产品创新

　　产品价值创新与差异，永远是所有战略性创新中最重要的方面。很多企业的CMO及营销部门，热衷于实效促销、速效性的产品、花色、款式创新、招商及销售与经销商团队“打鸡血”等速效措施，认为产品创新是研发部门的事，CMO及营销部门对产品创新的重视度、参与度远远不够，甚至只是被动等待接受，是产品创新的旁观者而不是主导者。这样做的结果是，环境稍有恶化就江郎才尽、业绩疲软下滑。

　　本人20多年的营销高管与顾问咨询职业生涯，都是首先力求从战略性产品创新着手构筑“产品力”，并依靠产品创新开创新的细分市场，推动业绩的持续成长，把战略性新产品创意当作本人的首要工作，事后证明都收到了良好效果。比如，通过开创仿古砖新的细分市场，并一直以产品创新作为推动企业发展的核心竞争手段，助力马可波罗瓷砖从当年严重资不抵债，到成为如今瓷砖行业国际驰名的中国绝对领导品牌；生活家·巴洛克地板依靠产品创新成功开创了手刮仿古地板新的行业细分市场，从1000万元投资起步，5年内成就了年销售额过10亿元、行业前三的头部品牌；顶固集创家居的全屋定制业务，通过创意创新开创了“竹香板”衣柜这一世界性新产品及“轻奢家”定制家居，成功突破了强势对手的围追堵截，全屋定制业务3年内从大亏到健康赢利发展，企业也在4年内从过往连续两年徘徊在盈亏平衡边缘到成功IPO过会（股票代码300749）。

　　战略性渠道创新

　　具体内容包括：创造被竞争对手忽视的新渠道。如早期的创新电商销售渠道成就了阿里、京東等国际级企业；当下的社交、网红等创新销售渠道，也成就了很多企业的强势崛起；小米的“粉丝”销售渠道助推小米成就了世界500强企业；终端展示的重大创新突破，如吉列（Gillette）公司创造性开发“收银台前1㎡”的销售渠道，成就了剃须刀等不起眼“小”产品的全球霸主，并被宝洁公司以570亿美元高价换股收购；马可波罗瓷砖当年的“体验式终端”、顶固全屋定制的“轻奢家”情景式销售终端等渠道创新，也对企业的发展产生了重要的促进作用。

　　创造性细分市场与市场定位

　　这方面的成功案例不胜枚举，科特勒、特劳特等世界级大师也都有详细的理论论述，本文不再赘述。

　　当然，创新无止境，营销中的战略创新机会远不只以上方面。

　　战略性创新需要机制保障

　　现实中，多数企业没有建立战略性营销创新的实施、落地保障机制，战略性创新工作会受到关键人员如CMO、CEO等个人风格、个人偏好的极大影响。战略性创新会因为企业的人事变动而大起大落甚至中断。为了使营销中的战略创新工作保持持续性并成为市场竞争的核心手段，企业需要建立以下营销战略创新的机制保障：

　　1.组织与团队保障机制。设立专职机构与团队，负责营销中战略性创新工作的规划、组织、推动与监督工作。缺乏专职的机构与团队保障，无专人负责，一切因管理者的个人风格、偏好而变，是企业战略性创新薄弱的主要原因。建议大中型企业成立“战略营销部”“营销战略创新中心”等专职机构与团队，负责营销中战略性创新工作的规划、实施组织、推动与监督工作。

　　2.用人与激励机制保障。战略性创新工作，往往很难体现为当年业绩，有时甚至需要三五年之后才能产生效果。多数时候，员工（包括高管）不会做你所期望的，而只会做你所考核并兑现奖罚的。战略性营销创新，不能建立在营销高管的“自觉”与“良心发现”基础上，需要建立监督考核与利益激励机制。没有考核与利益挂钩，是战略性营销创新普遍不被重视的重要原因之一。因此，对CMO等营销核心高管，需要改变偏重年度销售业绩的考核激励机制，吸收其为合伙人，将核心高管的业绩考核与报酬，更多地与企业核心竞争力打造、培养企业未来的长期价值增长等挂钩。很多CMO之所以不重视战略营销，不重视战略性创新，是因为战略营销及战略性创新工作往往不能体现为年度业绩，是偏重年度业绩指标的KPI考核“逼良为娼”。为了防止弱化年度业绩指标考核激励的副作用，需要在营销核心高管的物色选拔中加强德、才、经营管理风格偏好等方面的考核把关。

　　3.预算机制保障。专款专用，为战略性营销创新提供预算与稳定的投入保障。

　　4.监督报告机制保障。把战略性创新的监督、检讨纳入核心高管的日常工作报告内容当中，定期开展战略性营销创新的检查、监督与报告工作，确保实施落地。

　　汪光武

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