基层农商行管理九诫

　　农商行就像中国乡土社会的缩影， 相比其他类型的商业银行，其内在运行机制和管理有着独特之处。笔者基于自身任职于基层农商行的经历，试图对基层农商行管理的规律性认识进行总结和探讨，以“资于治道”。

　　农商行管理是一门平衡的艺术

　　“给我一个支点，我可以撬动整个地球。”几千年前，阿基米德的这句话道出了管理的本质——它是一门不断寻找平衡点的艺术。农商行管理中“平衡的艺术” 体现在以下几点。

　　首先，农商行管理是基于金融资源的平衡。以资产规模差异为例，一家万亿规模的农商行与一家几十亿规模的农商行平衡点是不一样的，因此二者管理的精细化和规范化也有很大差别。比如，万亿规模的农商行可以自建IT系统，而几十亿规模的农商行不得不依赖他人支持；万亿规模的农商行可以吸引各类专业人才，而几十亿规模的农商行可能连大学本科生都挺难留住。因此，在金融服务水平、内部管理精细化方面，两个级别的农商行不可同日而语。

　　其次，农商行管理是一种基于发展历史、内部关系结构、企业文化信念的平衡。一家农商行的发展受过往发展历史和经验、内部员工人际关系、管理层发展理念的影响。例如，将一位风格激进的董事长空降到一家风格保守的农商行，这家农商行的经营风格也不可能一下子变得激进。

　　最后，达到平衡点是农商行发展的起点。平衡是一种各种力量相对均衡的稳定状态，唯有达到这种状态，企业才能发展。另外，农商行发展要达到一个新的高度，就需要经历一个再平衡阶段，员工思想、业务技能、业务品种更新、组织结构和效率、风险管理水平等都需要一个新的发展蝶变过程，以与农商行新发展水平相适应。

　　失之东隅，收之桑榆

　　大部分管理学教材多为完美情境下解决问题的经验，但全国有一千多家农商行，遍布神州大地，各地经济及产业环境千差万别，不能照着教科书“按图索骥”。另外，管理学教材多总结行业头部企业的管理经验，但头部企业毕竟只是少数，众多处在行业尾部的企业该如何生存、如何成长、如何逆袭才是管理的常态。习惯于在落后中“负重前行”，才是一个基层管理者应具备的基本素质。

　　对不少农商行管理者来说，其业务和管理能力很难进入行业头部，甚至因为各种历史原因，很多农商行都是草根金融，一些农商行管理者也因此陷入了“祥林嫂”思维。应当看到，任何事物都有两面。众多基层农商行管理者在埋怨各种“剪不断、理还乱”的宗亲关系时，是否想过如何将它转化成拓展业务的人脉资源呢？殊不知，当众多基层农商行管理者为业务品种和服务能力不及其他银行发愁时，其他银行却对农商行自行决策、快速反应的天然优势投来“羡慕嫉妒”的目光；当众多基层农商行管理者们感慨“蜀中无大将，廖化做先锋”时，却没有认识到忠诚是农商行发展的一笔宝贵财富。正所谓“养兵千日，用兵一时”，平时要多注重员工队伍的培养。绝大多数农商行工作在当地是一份比较体面的工作，农商行对人才的吸引力并不低。所以，对于农商行管理者们来说，切忌以旁观者的心态来管理员工，只有自己真正投入，并把所管理的机构或支行当成自己的事业来经营， 才能产生足够的号召力和凝聚力。

　　农商行最重要的资产是人

　　人才一直是农商行发展的短板，优化基层农商行人才结构，应做好以下三点。

　　首先，把好准入关，打造一支高素质的新员工队伍。从历史角度看，农商行曾有大规模的子承父业的接班现象，在员工招聘方面首要的原则就是严格设定新员工的准入标准，杜绝人情招聘，以市场化、公开化、透明化选聘新员工。近年来，随着区域经济差异不断缩小以及各农商行员工待遇不断提升，打好“乡情牌”，引进本土大学生和社会金融专才，不失为当前农商行选聘人才的可行之策。

　　其次，把好培训关，优化存量员工队伍。农商行最大的难点是存量员工的优化。由于各种历史原因，农商行员工素质和先进商业银行还有一定差距，特别是在当下，金融科技对传统农商行业务产生深度威胁，传统物理网点不断式微，农商行急须补齐员工素质短板。其一，要用共同的愿景和理念凝聚人心，力出一处，才能打造有战斗力的队伍。其二，对于人才， 关键在于创造平台。人才是练出来的，创造公平公正的用人环境是关键。其三，不断优化培训机制。不管是传统的“师父带徒弟”，还是大规模集中培训，抑或是各种量身定做的业务培训计划，都需要针对农商行不同条线进行精确细致的安排。

　　最后，把好结构关，打造符合农商行经营特点的人才体系。农商行人才队伍结构建设要做到业务发展本土化、风险防控外地化。基层支行和客户经理多用本土员工，充分發挥业务发展上本土作战的优势，做实农商行“身边银行”“邻居银行”“乡亲银行”的定位。在业务审批和风控条线上，要防止人缘、地缘造成的道德风险。

　　农商行是本土法人银行，遍布城乡， 以传统物理网点见长，以零售业务为主， 固定资产和用工成本较高。因此，农商行需要根据业务发展特色来配置合适的人才。农商银行所需的人才可分为两类：一类是管理型人才，这些人才追求“高尖精”是必要的，必须具备“宽广远”的管理视野，并提供有力的后台管理支持。另一类是业务型人才。考虑到农商行业务下沉于城乡，三农金融需求相对单一且大多基于人情，可以配置学历稍低、在本土有社会关系、熟悉当地风土人情的网点柜员和业务拓展人员。这样一来既能保证业务发展，又能使员工保持一定忠诚度。

　　技多不压身

　　农商行是本地小法人，其经营环境人情色彩浓厚，员工的生老病死、婚丧嫁娶都习惯由单位来管。所以，基层农商行管理者们面对的是“杂、乱、散”的局面， 管理的事情也是千奇百怪，如夫妻矛盾、家族关系、心理问题，等等。管理者的“技能包”要尽量丰富一些，才能应对复杂的局面。比如，在基层支行工作，能快速掌握本地方言和风土人情，就能较好地拉近与当地种植大户的距离。

　　尺有所短，寸有所长

　　农商行基层管理者要明白自己的所长和所短。如从底层业务员做起的管理者要充分发挥基层工作经验和熟悉本地风土人情的优势，在业务拓展中发挥自己的长处，但要避免经验主义倾向。部分空降的学历素质较高的管理者则要充分发挥在视野格局、制度建设、内部管理、风险控制方面的优势，为农商行发展提供新思想和新方法，但不能把自己位子摆得过高，难以融入当地团队。

　　通过不断学习保持竞争力

　　当下，利率市场化不断深入，中国的金融科技逐渐引领世界银行变革潮流， 中国银行业正面临前所未有的变局。与此同时，农商行传统的三农和县域经济特征和金融结构也已经发生显著变化。客观来说，我们正处于一个最好的时代，中国银行业的资产规模正朝着300万亿大关迈进；同时，农商行的传统优势如物理网点、人缘地缘、决策速度等都受到了严重冲击，而其他商业银行不断下沉重心，将业务触角逐渐扩充到县域和三农，可谓前有阻击，后有追兵。随着大学不断扩招， 银行不断引入新鲜血液，导致在金融行业40岁以上都算老兵。所以，对于农商行管理者来说，通过不断学习保持竞争力才是生存之道。一些当前的实际问题也在考验农商行管理者们的智慧：在“信贷不出县、同业不出省”的要求下，偏于一隅的农商行如何摆脱本地经济发展限制，优化资产端配置？在当前农商行科技能力和业务品种天然不足的情况下，如何根据传统优质客户的需求转型升级？随着90后成为当前农商行员工主体，如何管理好这批自主意识较强、家境较好甚至愿意“主动失业”的年青员工们？

　　文武兼修

　　“文”和“武”分别代表着领导力和执行力，对于有效的管理二者缺一不可。农商行管理者多从基层做起，大都具有过硬的执行力，而领导力往往是他们的短板。农商行管理者往往受传统家族文化的影响，家长式作风突出，需要树立对于规则的敬畏之心。

　　保持“清”和“亲”的上下级关系

　　在农商行经营管理中，上下级关系是一个值得关注的命题。一方面，人缘、地缘在带来竞争优势的同时，也会伴随着盘根错节的宗亲关系，在单位是上下级，回到家可能就是父子、兄弟、表亲，以至于有的员工戏称，“家族会议比农商行董事会更管用。”另一方面，农商行经营管理始终存在着一些痼疾，基层农商行管理者需要妥善处理与下属之间的关系。农商行管理者要与下级保持清晰的上下级关系， 特别是涉及各种金融资源的分配时。正所谓“吏不畏我严而畏我廉，民不服我能而服我公”。此外，由于管理不够规范，激励难做到精准到位，这个时候，管理者要和下级员工同甘共苦，保持足够亲和力。

　　用好剛柔相济的中国式激励

　　农商行基层管理者除了掌握管理学中的激励艺术，还要将理论与中国文化特质相结合。农商行管理者的管理对象更多是本土化、乡村化、传统思想较浓的员工， 更应该注重激励对象的差异化，做到刚柔并济，对员工既要严格要求，又要关心爱护。农商行是中国传统乡土社会的一个缩影，是一个人格化交易社会，是建立在个人之间相互了解基础上的交际圈。领导与员工不能距离太远，不能高高在上，在工作上需要严格要求，但在个人生活上却要给予必要关注。此外，要用好中国式激励，比如适当让员工介入自己的生活圈、采用强仪式感的表彰等等。

　　晏国祥

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