零售银行的数字化重塑与突围

　　我国现代经济化体系建设离不开现代金融体系和现代商业银行建设。零售业务作为商业银行的主体业务，过去在我国经济建设中发挥了重要作用。但是在新的历史时期，面临着竞争力下降、难以满足客户需求等问题，需要通过数字化重塑转型突围，打造新零售。新零售实质是在科技迅猛发展，社会数字化浪潮涌来，客户行为发展较大变化情况下，商业银行通过科技和数字驱动实现客户经营方式的转变，以提升新时期的经营能力和社会服务能力，开启发展的第二曲线。

　　零售银行数字化重塑的主要原因

　　社会数字化是时代特征，零售银行面临更大冲击。目前，数字化、智慧化正在改变着我国的经济运行模式，整个社会的信息流、物流、资金正快速数字化。传统银行的资金中介、信息中介、信用中介功能正因大型互联网公司以巨大的流量、优秀的客户体验和营运能力带来的加速脱媒、旅程断点而弱化，降低了银行体系对社会的基础设施、源配置和风险防范作用发挥，特别是银行的零售业务受到的冲击更为明显。据麦肯锡预计，全球银行的消费金融、按揭贷款、中小企业贷款、支付与财富管理五大零售业务约10%～40%的收入将面临威胁，20%～60%将消失。商业银行基于长期积累的大数据、专业经验智慧，加快数字化转型，实现重塑再生，才能有效承担“三个中介”使命，赢得尊重和信任。同时，数字化也为银行以往零售服务不能触达的“长尾客户”、低资产客户以及零资产客户提供了服务机会和实现商业发展的可能。

　　银行旧的发展模式难以为继。随着经济增长从高速期轉向了平稳期，利率市场化接近完成，利差收窄明显，资产负债两端都缺乏新的增长点，以往依靠扩网点、壮大资产规模实现利润增长的方式难以为继，银行必须找到新的增长源泉。

　　客户需求从被动满足向主动、个性化、综合化的满足转变，客户体验成为金融服务的第一原则。单纯的闭门造车式的开发产品，然后推销给客户的产品思维已经不能适应需要。如何将客户需求和金融服务，在合适的渠道（场景）、合适的方式、合适时机，精确匹配起来，让日渐疏远的客户关系走向紧密，日益成为当前银行面临的重要问题。

　　全球领先银行的探索已取得了显著效果。目前，全球领先银行投入税前利润的17%～20%用于数字化银行的改造和金融科技银行的布局，这些银行均已收获了显著成效。麦肯锡预计，通过全面数字化改造，全球银行业可以将成本收入比从54%下降到38%，带来7000亿美元收益。

　　我国零售银行业务迎来了弯道赶超的绝佳时机。一方面，我国互联网已进入了流量红利消失的下半场，强监管和规范发展结束了P2P、现金贷等互联网金融及相关的金融科技公司野蛮生长，人们对风险和收益有了理性认识，不再迷信一些打着高科技幌子的金融行为。另一方面，银行有很强的社会公信力，拥有一批高质量的海量数据，技术风格严谨扎实，在数字政务、智慧城市等较多领域拥有天然的优势。抓住时机，加快零售转型发展，有助于银行开启发展的第二曲线。

　　零售银行数字化突围的主要方向

　　变被动为主动，建立更为广泛的社会连接网络。传统零售银行业务主要依赖物理网点进行客户接触，是一种被动式的单一连接。零售转型重点是主动和消费者建立起更广泛、更直接、更深入的连接网络，沉淀自己的数字资产。这是零售商业的本质要求，也是数字时代发展的需要。一是依据和社会各行业联系紧密的传统优势，主动加快C端、B端和G端数字化渠道和场景连接，形成社会资金流动的主要脉络。二是开放边界、打造良好的跨行业连接生态系统，形成深入社会经济肌体的毛细血管网络，成为社会生活的底层服务和敏锐触角。三是将连接优势转化为数据资产优势。连接只是通道，重要的是通道里的流量。要加强流量运营，加快数据治理和运用，形成数据资产，提升利用数据进行综合定价、综合服务、智能解决方案的水平，实现连接优势—数据优势—竞争优势有效转换。

　　完善从用户到客户的持续经营与价值成长体系。用户是使用银行产品或服务的人，不一定是客户；客户是给银行创造一定价值的用户。但是，广泛的用户群体是客户产生的基础。零售转型就是要改变以往只关注客户金融资产（AUM）或经济收入增长的做法，转变为从用户的行为开始到客户成长的整个周期持续经营和价值提升。一是将用户在场景上的非金融行为纳入价值管理体系，通过深入挖掘发现用户行为和金融贡献的规律，将具有较高潜在价值贡献的非金融行为视同为价值因素管理。二是围绕用户旅程构建用户成长体系，并和个人客户经营实现无缝对接。要从品牌的感知、用户获取、活跃用户经营、流量转换变现、价值提升等各个环节形成持续、有效衔接和闭环经营。三是建立和用户成长体系相适应的多层次激励体系。从引导用户提供数据、到持续达成非金融交易和金融交易，提升金融贡献，以及金融心得分享和传播等方面进行多方面多层次激励，激发用户自我提升和自我传播，形成价值成长的良性循环。

　　多方位融合，形成综合化、一体化的经营模式。零售业务数字化转型，既是运用互联网思维和数字化手段对业务流程以及渠道、产品、体验、客群、生态等多层次多方位的“数字力”建设，也是服务理念、服务意识、服务价值导向以及服务体制和机制再造，目的是多方位融合，形成综合化、一体化的零售经营新模式。一是场景营运的一体化。需要和场景方一起加强一体化营运，提升用户价值，让场景流量真正转换为银行流量。二是对公对私一体化。需要构建新型公私融合的服务方式，让公司业务真正成为零售业务获客源头。三是统一的个人客户一体化经营。要基于统一的数据底层和精细管理能力，实现客户经营的集团内统一经营视图、统一全面数据归集共享，以及自动的外部场景数据采集、线上线下的一体实时更新，从而实现零售部门之间，集团公司和各子公司之间有效协同经营。

　　打造适应新时期需要的新盈利模式。麦肯锡调查全球银行业发现，从业务发起、交易、分销和咨询产生的ROE高达20%，远高于贷款业务，贷款发放产生的ROE仅为4.4%。未来银行可以按照互联网企业的思路进行盈利模式调整，提升交易、分销等业务的盈利能力，比如通过丰富场景服务培养用户和获客，提升交易流量，获得结算收入和低成本资金沉淀，通过海量交易衍生新的利润增长等。

　　零售银行数字化转型的主要路径

　　构造适应数字化落地需要的组织供给能力。一是打破“烟囱式”条块分割组织架构，打造共享式的“大中台”。集市场、营销、科技各类专家一起打造业务中台、数据中台和技术中台，提炼业务共性需求，打造通用服务模块，敏捷快速地丰富场景布置，实现全场景、全渠道的多种业务与客户协同经营。打造从数据采集到分析应用的“端到端”的数据平台，沉淀和积累数字资产，实现数据驱动下的个性化用户经营，提升客户体验。二是通过敏捷团队等方式，组建灵活高效的前台营销和服务团队，不断扩展“端到端”的服務范围和深度，提升服务水平。三是不断提升流程效率和营运效率。同时，利用人工智能、生物识别、机器人流程自动化等技术，实现运营管理的智能化、自动化，提升生产力。

　　全方位打造服务触点的数字化获客、留客能力。要以全渠道、用户旅程的视角开展零售业务，由过去只能去物理网点，变成随时、随地、随需，“触手可及”银行有温度的服务。一是要以场景建设为手段，通过数字化手段前移银行服务环节，与合作伙伴共建生态场景，形成“无边界、泛在”金融服务新业态。二是要加强自有渠道的数字化改造和延伸，要通过网点的数字化升级、STM智慧柜员布放手机银行、网上银行发展等，形成全渠道一致性服务体验的数字化触点体系。三是有意识的各渠道分工协调，形成线上线下一体化的获客、留客体系。银行的各个渠道发挥作用是各不相同的。在渠道建设时，不能过分偏废某一渠道，要基于全渠道视角进行统一分工协调和优化，线上线下结合，形成综合、一体化的服务体系。

　　以C端为起点，打造数字化深度创新能力。一是要抓住场景中的决策核心动机。在场景中，客户可能受各种功利和享乐动机驱动，但决策的发生要取决于消费者当时看重的主要驱动因素。因此，在各类场景中要找出某类核心用户的核心需求，抓住其购买的核心动机，才能实现需求动机和关系类型的有效组合。二是在客户全旅程上创造整体亲密关系。体验不仅局限于用户的直接体验。它既包括质量、时间等隐藏的商业流程特性，也包括对银行的互动、需求、定位等的感性和理性认知，是所有触点之和以及在此之上形成的总体形象感知。银行要充分运用大数据等各类科技手段不断地深入画像理解客户个人、人格及其家庭。三是要用C端优势赋能B端和G端。所有的B端、G端的指向终点都是C端客户。商业银行可以利用自身在C端积累的经验、科技力量和理念方法，赋能B端和G端，通过B端和G端的发展带动C端的更大发展，从而实现三者的有机融合和创新。

　　全面提升风险防控能力和消费者权益保护能力。风险控制是金融机构最核心的能力，商业银行要充分利用各种数字科技提升风险防控能力和消费者保护能力。一是提高零售客户身份识别能力，提升风险防控系统的智能化水平与响应速度。二是强化消费者权益保护。要用科技手段加强数字安全管理，保护好个人信息，全面保障消费者金融服务合法权益。三是明确自身的业务边界和社会责任，不用数字技术作恶，提供有节制有温度的服务。

　　商业银行零售银行数字化转型的重点任务

　　加强顶层战略设计，强化组织推动。零售数字化转型不仅是零售银行条线的事，更是关系到商业银行未来整体如何发展的问题。需要从顶层加强设计，制定相应的战略方案和落实路线图，调整组织架构和机制，投入配套科技、财务、信贷等资源。同时加强方案落实过程重点组织推动，加强时间、业务层级三个维度的过程管控，整体协同推进。

　　系统化、网络化拓宽个人资金来源，加快零售业务负债端转型。一是深入推进业务协同，生态化、场景化获取低成本资金。要持续拓宽代发资金源头，提高资金体内循环留存率。要通过交易结算网络，形成商户资金、对公经营性资金、消费资金等的体系内循环。二是要开发差异化、综合化的存款产品，丰富产品体系，并建立深层次、全自动、智能化的个人存款定价体系。针对重点客群，打造丰富专属配置，提高客群贡献率。三是拓展个人存款等主要产品交易，推动产品在线上和第三方部署，提高客户体验。四是将客户的负债业务过程化管理纳入客户服务全流程，借助智能工具，加大对长尾客群、消费客群的覆盖，推动“弱连接”客群向“高贡献”客户转化。五是统筹表内外业务，满足客户多元化资产配置要求。要以客户需求为出发点，综合运用存款、理财产品和代销类产品，提升客户的大类资产配置能力。

　　以个人消费信贷为重点，加快零售业务资产端转型。一是适应我国新型城镇化发展需要和改善型住房需要，继续稳定发展个人住房贷款业务。二是加快个人消费贷款和经营类贷款发展。特别是要加快普惠金融个贷创新，加大对小微企业主、个体户、农户的投发力度，因地制宜发展贫困户、学生等产品服务。三是大力发展信用卡业务。经过多年的市场培育和发展，我国已经形成了广阔的信用卡市场，信用卡已成为国内银行业重要增长极。要通国消费金融场景拓展、业务创新和科技赋能，推动信用卡数字转型，推动大数据智能决策系统开发应用，完善信用卡产品体系，提高信用卡客户的覆盖率。

　　提升财富管理服务品质，构建高端客户创造价值的经营闭环。一是打造客户信任的服务体系。要通过深化客户分层经营和差异化服务、加快客户链式提升、加强精细化管理等方式提高市场影响力和客户口碑。二是要加快投资研究体系建设，健全财富管理产品和资产配置平台，丰富高端客户的专属产品体系。三是加快专业人才队伍培养，增强财富中心的经营能力。要通过专业队伍建设和专业理财中心、财富中心打造，提升高端客户的综合价值贡献。

　　加快网络金融的数字化、智能化转型。一是创新发展智慧网络金融服务。要继续推动移动金融和网上银行发展，优化智能交互服务，提升客户体验。做实直销银行，沿着消费支付链和供应链深入发展。二是开展全产品的智能营销，向互联网企业学习，提升流量引导于转化能力，加强事件拓展营销、裂变式营销的应用。三是加快服务场景拓展。要通过服务场景的拓展提升客户的经营能力。

　　深化网点的开放和智能化转型。一是加快网点的数字化改造进程，推动网点外获客能力建设，充分发挥网点位置服务和其他渠道咨询接入支撑作用。二是快网点的内部改造和分区优化，根据客户网点服务旅程统一科学摆放各类物品和智能机具，改善产品和产品业务流程，实现人机有效协同，提升服务质量，实现以客户为中心的渠道体验一致。

　　推动客户服务的集约化营运。一是提高智能化服务水平。要通过远程智能银行、智能机器人等的项目应用，提升智能化服务能力。二是要强化客户服务的多维协同。要全面落实客户联席机制、加强客户问题全流程管理，加大信息互通和问题源头的协同管控，提升事件预判和快速解决能力，深化问题分析和价值挖掘，促进流程改造与业务创新。同时加快企业级的“共享知识库”建设，拓宽知识运用和专家经验共享，加强员工响应和业务支撑。三是积极规范、提高外呼营销能力建设，做好营销一体化经营，加速推进外呼营销集中规范营运，避免粗放营销。

　　加强全维度风险管控。要认真做实事前预防、事中监控、事后整改三道防线。一方面，要重视消费者权益保护，预防声誉风险。另一方面，要重点加强零售业务的利率风险、操作风险、信贷风险管控，全面提升风险防范能力。

　　郭晓蓓 蒋亮