稻盛和夫：中国企业要学会“回到原点”
- 来源:瞭望东方周刊
- 关键字:稻盛和夫,中国企业,原点
- 发布时间:2011-01-20 10:29
稻盛说，如果他可以给现在的中国企业一句忠告的话，就是“回归原点”---用日本二战后曾经有过的那种劲头和思想，一切从头开始
如果说，现代日本企业史上有一个人对于中国特别有观察和启发意义，那应该就是稻盛和夫。
日本有很多超过百年历史的财阀企业，通过垄断一些行业，发展成为世界500强，这些中国人都已经非常熟悉。但稻盛和夫在二战后才创立的生产陶瓷产品的小企业京瓷，能够跻身世界500强，而且在激烈的国际竞争中立于不败之地，则不是一件容易的事。
京瓷之后，稻盛又在1984年创立了第二电话公司（KDDI），在电信行业与国家垄断企业竞争，把一家民营通讯企业又一次带入世界500强行列，这一点更不容易。
功成名就、告老还乡之后，稻盛在2009年受执政的民主党之托，执掌破产的日本航空公司，一年下来，日航经营状况已大大改善。
不久前，稻盛和夫在中国访问时接受本刊记者专访，谈及他作为日本唯一在世的“经营之圣”（另三位分别是松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫和本田创始人本田宗一郎）最新的经营心得，以及对于中国企业的观察。
一个有志做大的企业家，必须考虑员工的“愿景”
日本有600万家中小企业，其中能成长为世界500强的并不多。稻盛在1959年创立了京都陶瓷株式会社（即后来的“京瓷株式会社”），独自开发了众多的精密陶瓷产品。
“公司成立的第二年，忽然有十几个人提出涨工资，否则就集体辞职。那次我和他们谈了三天三夜。”稻盛和夫对记者回忆起50年前的创业史时，这样开头。
作为小企业，市场还没有开拓出来、人手不够、资金周转困难，大部分员工又要离职，对当时刚刚30出头的稻盛来说，几乎已陷入绝境。
谈判从公司谈到家里，又从家里谈到公司。“我是老板，但我绝对没有想过在这里贪图个人私利，我第一个拼命工作，要做出一个大家都觉得能永久在这里待下去的企业。”稻盛说。靠这种韧劲，他总算是把员工们留了下来。
但老板让工人能吃上饭是远远不够的，他需要在物质和愿景两方面满足员工的愿望。稻盛后来总结说，一个企业家必须去考虑该如何在愿景方面满足员工的要求，否则是很难成长为大企业的。
明确的目标，并在实现目标后和员工共享成果与喜悦，在稻盛的经营之道中占了很重要的位置。“我们把营销目标设定在1亿日元，一经实现，全公司的人去香港旅游，大大激发了员工为实现目标而努力的斗志。”稻盛说。要知道，在上世纪60年代，从日本去香港旅行，跟现在让中国员工去美国观光具有类似的激励价值。
在京瓷公司成长为世界500强企业后，稻盛开始寻求做一番更大的事业。1984年，他创立了第二电话公司（DDI，即后来的KDDI），开始了在通讯方面打破国家垄断的艰苦努力。当时日本的通讯一直处于极度垄断之中，完全靠私营企业的力量，稻盛打拼出了一个新的世界500强企业，成为亚洲少有的向垄断势力挑战并最终取得成功的私营企业。
在京瓷及KDDI两家企业取得成功之后，稻盛在1997年以65岁之龄告老还乡，在京都附近的圆福寺剃度出家，不再直接参与企业经营。
“阿米巴”管理法重整日航
稻盛和夫的传奇本来似乎已经功德圆满。但2009年，稻盛和夫又出人意料地重新出山，接掌了一家破产“国企”。
当时，稻盛力挺的民主党成为执政党，该党接下了自民党执政时期丢下的日本航空公司（JAL）这个负债累累的“烂摊子”。日本最大的企业家联合会经团联不肯接盘，78岁的稻盛最终复出，在2010年2月担任日航董事长。
稻盛和夫向本刊记者回顾刚到日航时的情景：日航原来是家国有企业，政府的退休官员来这里当官“享清福”，很少有懂经营的人在公司决策部门工作。5万多日航职员，在今年2月以前一直是吃“大锅饭”。
“我到了日航一看，见大多数中层、高层的管理者，甚至不如街上卖菜的那些人。卖菜的人还知道早晨批发的菜要在晚上全部卖出去，每天结一次账，但这里只有一笔糊涂账，既不知道谁在为企业创造效益，也不知道为何这么多年一直亏损。”
稻盛于是推出了自己的“阿米巴”管理法。阿米巴是一种极小的细胞，独立存在，京瓷在成为大企业以后，为了避免官僚主义等“大企业病”，仍然让每个组织保持小团体特点，以保持应变和生存能力。
他回忆说：“我进入日航后，对大家说的就是要认真干各自的工作，并开始推进中上层干部的意识改革---靠官僚主义是干不成事的，需要大家拼命工作，如果企业再一次破产的话，国家绝对不会再来拯救我们。”
从没有收益的航线中退出，让多余的职员回家，这是稻盛重组日航的第一步。5万多名职员中，1.6万人需要清退，特别是一些飞行员、空中乘务员也要下岗，劝退进行得并不容易。
“我们一时不能增加销售额，但至少可以立即减少支出。”稻盛严命公司必须做到这点。不必要的支出迅速减了下来，企业的经营效果很快显现。2010年4月至9月的半年时间，日航国际取得了870亿日元的盈余，同比多出了1851亿日元。
对中国企业家归纳出12条原则
稻盛和夫虽然很少直接面对中国媒体，但他现在只要可能，每年都会到中国来演讲并与企业家交流。
稻盛更多以一个长者和思辨者的态度，倡导中国企业家发展自己的经营哲理，并完成企业家的使命。
在前不久青岛的一次讨论会上，面对数百名中国企业家，稻盛说道：“《周易》上有一句话是：‘积善之家，必有余庆；积不善之家，必有余殃’。无论人生还是经营，其成败取决于经营者如何想如何行动。”
他把自己50年来的经营心得归纳为12条，比如处事要正大光明、要能与员工共同享受丰收的喜悦等等。12条原则大都以“善”和“勤奋”为主要内容，始终找不出“快”、“速度”这样的时髦词汇。
本刊记者问稻盛，中国在上世纪八九十年代曾怀着崇敬的心情看待日本企业，但现在进入了21世纪，中国经济已经崛起，日本企业是否仍然有值得中国企业借鉴的地方？
稻盛回答说，不仅是80年代，在70年代日本企业也是很有活力的，这和五六十年代日本战败后主要工业生产力量被美军破坏，一无所有，不得不白手起家的背景有关。
“那时的盛田、松下、本田都是从小企业做起的，所有企业家、公司员工都要靠拼命找工作找市场才能存活。那个时代有这样一种拼命努力的社会背景，才取得了战后的迅速发展。”
但现在的日本，“战后那种克勤克俭的精神渐渐地失去了，有了一点成功后，就把成功看得一成不变。曾几何时，日本的所有大企业都开始官僚化，开始不求有功但求无过。”
“中国企业就大不一样了。中国在过去缺少财富，中国企业家在30年前开始努力创造财富，为此付出了巨大的努力。”
稻盛说，如果他可以给现在的中国企业一句忠告的话，就是“回归原点”---用日本二战后曾经有过的那种劲头和思想，一切从头开始。■
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如果说，现代日本企业史上有一个人对于中国特别有观察和启发意义，那应该就是稻盛和夫。
日本有很多超过百年历史的财阀企业，通过垄断一些行业，发展成为世界500强，这些中国人都已经非常熟悉。但稻盛和夫在二战后才创立的生产陶瓷产品的小企业京瓷，能够跻身世界500强，而且在激烈的国际竞争中立于不败之地，则不是一件容易的事。
京瓷之后，稻盛又在1984年创立了第二电话公司（KDDI），在电信行业与国家垄断企业竞争，把一家民营通讯企业又一次带入世界500强行列，这一点更不容易。
功成名就、告老还乡之后，稻盛在2009年受执政的民主党之托，执掌破产的日本航空公司，一年下来，日航经营状况已大大改善。
不久前，稻盛和夫在中国访问时接受本刊记者专访，谈及他作为日本唯一在世的“经营之圣”（另三位分别是松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫和本田创始人本田宗一郎）最新的经营心得，以及对于中国企业的观察。
一个有志做大的企业家，必须考虑员工的“愿景”
日本有600万家中小企业，其中能成长为世界500强的并不多。稻盛在1959年创立了京都陶瓷株式会社（即后来的“京瓷株式会社”），独自开发了众多的精密陶瓷产品。
“公司成立的第二年，忽然有十几个人提出涨工资，否则就集体辞职。那次我和他们谈了三天三夜。”稻盛和夫对记者回忆起50年前的创业史时，这样开头。
作为小企业，市场还没有开拓出来、人手不够、资金周转困难，大部分员工又要离职，对当时刚刚30出头的稻盛来说，几乎已陷入绝境。
谈判从公司谈到家里，又从家里谈到公司。“我是老板，但我绝对没有想过在这里贪图个人私利，我第一个拼命工作，要做出一个大家都觉得能永久在这里待下去的企业。”稻盛说。靠这种韧劲，他总算是把员工们留了下来。
但老板让工人能吃上饭是远远不够的，他需要在物质和愿景两方面满足员工的愿望。稻盛后来总结说，一个企业家必须去考虑该如何在愿景方面满足员工的要求，否则是很难成长为大企业的。
明确的目标，并在实现目标后和员工共享成果与喜悦，在稻盛的经营之道中占了很重要的位置。“我们把营销目标设定在1亿日元，一经实现，全公司的人去香港旅游，大大激发了员工为实现目标而努力的斗志。”稻盛说。要知道，在上世纪60年代，从日本去香港旅行，跟现在让中国员工去美国观光具有类似的激励价值。
在京瓷公司成长为世界500强企业后，稻盛开始寻求做一番更大的事业。1984年，他创立了第二电话公司（DDI，即后来的KDDI），开始了在通讯方面打破国家垄断的艰苦努力。当时日本的通讯一直处于极度垄断之中，完全靠私营企业的力量，稻盛打拼出了一个新的世界500强企业，成为亚洲少有的向垄断势力挑战并最终取得成功的私营企业。
在京瓷及KDDI两家企业取得成功之后，稻盛在1997年以65岁之龄告老还乡，在京都附近的圆福寺剃度出家，不再直接参与企业经营。
“阿米巴”管理法重整日航
稻盛和夫的传奇本来似乎已经功德圆满。但2009年，稻盛和夫又出人意料地重新出山，接掌了一家破产“国企”。
当时，稻盛力挺的民主党成为执政党，该党接下了自民党执政时期丢下的日本航空公司（JAL）这个负债累累的“烂摊子”。日本最大的企业家联合会经团联不肯接盘，78岁的稻盛最终复出，在2010年2月担任日航董事长。
稻盛和夫向本刊记者回顾刚到日航时的情景：日航原来是家国有企业，政府的退休官员来这里当官“享清福”，很少有懂经营的人在公司决策部门工作。5万多日航职员，在今年2月以前一直是吃“大锅饭”。
“我到了日航一看，见大多数中层、高层的管理者，甚至不如街上卖菜的那些人。卖菜的人还知道早晨批发的菜要在晚上全部卖出去，每天结一次账，但这里只有一笔糊涂账，既不知道谁在为企业创造效益，也不知道为何这么多年一直亏损。”
稻盛于是推出了自己的“阿米巴”管理法。阿米巴是一种极小的细胞，独立存在，京瓷在成为大企业以后，为了避免官僚主义等“大企业病”，仍然让每个组织保持小团体特点，以保持应变和生存能力。
他回忆说：“我进入日航后，对大家说的就是要认真干各自的工作，并开始推进中上层干部的意识改革---靠官僚主义是干不成事的，需要大家拼命工作，如果企业再一次破产的话，国家绝对不会再来拯救我们。”
从没有收益的航线中退出，让多余的职员回家，这是稻盛重组日航的第一步。5万多名职员中，1.6万人需要清退，特别是一些飞行员、空中乘务员也要下岗，劝退进行得并不容易。
“我们一时不能增加销售额，但至少可以立即减少支出。”稻盛严命公司必须做到这点。不必要的支出迅速减了下来，企业的经营效果很快显现。2010年4月至9月的半年时间，日航国际取得了870亿日元的盈余，同比多出了1851亿日元。
对中国企业家归纳出12条原则
稻盛和夫虽然很少直接面对中国媒体，但他现在只要可能，每年都会到中国来演讲并与企业家交流。
稻盛更多以一个长者和思辨者的态度，倡导中国企业家发展自己的经营哲理，并完成企业家的使命。
在前不久青岛的一次讨论会上，面对数百名中国企业家，稻盛说道：“《周易》上有一句话是：‘积善之家，必有余庆；积不善之家，必有余殃’。无论人生还是经营，其成败取决于经营者如何想如何行动。”
他把自己50年来的经营心得归纳为12条，比如处事要正大光明、要能与员工共同享受丰收的喜悦等等。12条原则大都以“善”和“勤奋”为主要内容，始终找不出“快”、“速度”这样的时髦词汇。
本刊记者问稻盛，中国在上世纪八九十年代曾怀着崇敬的心情看待日本企业，但现在进入了21世纪，中国经济已经崛起，日本企业是否仍然有值得中国企业借鉴的地方？
稻盛回答说，不仅是80年代，在70年代日本企业也是很有活力的，这和五六十年代日本战败后主要工业生产力量被美军破坏，一无所有，不得不白手起家的背景有关。
“那时的盛田、松下、本田都是从小企业做起的，所有企业家、公司员工都要靠拼命找工作找市场才能存活。那个时代有这样一种拼命努力的社会背景，才取得了战后的迅速发展。”
但现在的日本，“战后那种克勤克俭的精神渐渐地失去了，有了一点成功后，就把成功看得一成不变。曾几何时，日本的所有大企业都开始官僚化，开始不求有功但求无过。”
“中国企业就大不一样了。中国在过去缺少财富，中国企业家在30年前开始努力创造财富，为此付出了巨大的努力。”
稻盛说，如果他可以给现在的中国企业一句忠告的话，就是“回归原点”---用日本二战后曾经有过的那种劲头和思想，一切从头开始。■
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