企业无论大小都应该专业化

　　宋志平（中国上市公司协会会长）

　　“隐形冠军”是德国人提出来的。德国管理学家赫尔曼·西蒙的著作《隐形冠军》，讲了德国制造业成功的秘密，就是德国有大量的在业内享有盛誉但又鲜为人知的隐形冠军企业，支撑着德国强大的制造业发展。

　　隐形冠军展示的小而美的生存优势耐人寻味，对转型期的中国企业发展有着重要的启示和借鉴价值。

　　打造隐形冠军需要三种精神

　　现在我国的世界500强企业已经不少了，而我国大量的中小企业的发展方向就是成为“隐形冠军”。那么怎样打造隐形冠军企业？

　　隐形冠军要耐得住寂寞，持之以恒、专心致志地去做一件事情。从文化上讲，就是要有工匠精神、企业家精神和“悍马精神”。

　　工匠精神就是专心致志、踏踏实实、一丝不苟的精神，比如春秋时期的鲁班就是工匠精神的代表。过去我国的建筑雕栏玉砌，很多东西都做得很精细，所以在我们的文化里是有工匠精神的。只不过这些年我们追求速度、规模，对质量没有盯紧。要有工匠精神，首先得有工匠。社会要特别重视技术培训，重视技术工人的手头功夫，要大力培养工匠精神。

　　企业家精神就是创新、坚守、责任。不只是做大企业需要企业家精神，做隐形冠军实际上更需要企业家精神。首先，企业家是创新的中心，需要对现状进行挑战、不断创新，这是大家都认同的企业家的特点。企业家要细致地研究创新机会，不能盲目创新。其次，做企业不容易，是一份苦差事，尤其是做隐形冠军。做企业是熬出来的，是炼出来的。做企业要有坚守精神，一生做好一件事。再次，企业家创造财富不光是为了自己，还要承担责任，为社会作贡献，要达己达人，有利他精神。

　　所谓的“悍马精神”就是跑遍全球打市场的精神。德国的产品能卖到全世界，得益于德国人的开拓精神，他们到全世界去开拓市场，赫尔曼·西蒙用“悍马精神”来形容他们。其实我们中国人也有“悍马精神”，如温州商人到世界各地开拓市场，销售产品；义乌小商品市场也把产品卖到了全世界。中国建材在全球做工程，一家家工厂拔地而起。中国建材的水泥厂和玻璃厂数量占全球总量的65%，很少有企业在一个领域里能够占这么高的市场份额。我们的很多技术人员到全球各地去，甚至在沙漠里、在戈壁滩上做项目，克服各种各样的困难，出去开辟市场，这也是“悍马精神”。

　　培育隐形冠军需要的环境

　　我们要想培育隐形冠军，环境也很重要，我讲的环境主要指企业内部有一片让隐形冠军成长的沃土。其中的重点是机制，如果没有好的机制，企业很难做起来。

　　讲到机制，我经常想到两家企业。一家是华为。我认为华为的成功主要是靠企业家精神和“财散人聚”的机制。任正非总讲，分好钱就能够赚更多的钱，华为正是靠机制发展起来的。

　　另一家是万华。1997年前后，万华还只是山东的一家小厂，后来发展成了一家跨国公司。一方面得益于科技分红等激励措施，万华的技术创新发展得很快，推出了不少新产品；另一方面得益于员工持股，万华的员工持股占20%，政府占21.6%，这两个加起来做一致行动人，剩下的才是散户。企业要想有很专业的技术、很大的国际市场，必须让技术人员和市场人员有积极性，必须有机制来激励他们。企业要想成为隐形冠军，就要创造具有激励机制的内部环境。

　　今天，我们的企业普遍遇到了是专业化还是多元化的问题。赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》给了我们答案：中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要瘦身健体，突出主业，分摊业务，形成若干个隐形冠军。这样就把这事讲清楚了，集团大了以后，不能只做一个专业，但是一个企业做很多专业也做不好，怎么办?要组建几个平台，每一个平台上的企业要专业化，做隐形冠军。专业化是绝大多数企业应该走的方向。有很长历史沿革的大企业有更强的管理能力和实力，可以做多元化投资，但即使做多元化投资，下边构建的业务单元仍然应该是专业化的。

　　专业化和多元化也是对立统一的，工业时代早期，企业都是从专业化起步，后来随着市场的发展机会越来越多，很多企业都走向多元化。但是随着市场竞争日益激烈，需要迈向高端化，企业又回到了专业化的道路上。我主张专业化，尤其对中小企业来讲，更适合走专业化道路。当然，我不是完全反对多元化发展，我也同意专业化做到一定程度以后，如果企业确实有一定基础，或者专业化发展的空间很小了，也可以探索发展一些新的业务，但是我主张有限多元，即业务不要超过三个，一个为主两个为辅，再多不一定能做好。

　　要想做隐形冠军，选人很重要，需要的是专业的人才和团队，尤其是领导者，应该是心无旁骛、兢兢业业的痴迷者，可能需要有几十年的经验，对行业有深入的了解。在选企业一把手这个问题上，我主张选痴迷者。所谓痴迷者，就是干一行、爱一行、精一行，能俯下身子、钻得进去的人，不能这山看着那山高。如果一个人只有小聪明，不够专注，他很难做好企业。稻盛和夫说，他当年做京瓷的时候，那些聪明人全跑掉了，最后就剩下几个木讷的人把京瓷做成了世界500强。他说木讷的人并不是傻瓜，而是扎扎实实做事的痴迷者。找一个痴迷者其实不容易，企业的风险实际上很大程度上在于新老交替的时候能不能找到专心致志、以企业为家、一生做好一件事的痴迷者。做企业一把手的应该是人格厚重、有大智慧、有理想、有格局、有境界的人，不能找小算计、小聪明、这山望着那山高的精致利己主义者。

　　中国企业怎样成为隐形冠军

　　怎么去开创我国隐形冠军之路也是我们最关心的事情。

　　我国是一个制造大国，制造业里绝大多数是中小企业，所以我们必须把打造隐形冠军作为企业发展的一个重大战略。我们不能光盯着大企业、世界一流企业，还要盯着隐形冠军，如果这两者协调好了，在两个层面都能够做好，我国就能够站在世界产业舞台的中央。我希望大家记住并践行“四条主义”：一是专业主义，隐形冠军就是专业主义者；二是精密主义，像德国、瑞士的精密加工行业一样做产品，一定要精而又精地去做；三是长期主义，几十年如一日地坚守；四是全球主义，我们的市场要足够大，立足于国内，放眼全世界，要把国际市场牢牢地攥在手中，国内市场和国际市场要双循环相互促进。

　　我们的央企更要着力打造隐形冠军。央企每个集团公司实际上都是投资公司，下面的二、三级企业要打造成专业化的平台，要成为隐形冠军。如果一个业务平台是收入为500亿元的隐形冠军，那三四个业务平台不就能组成一个世界500强企业了吗？我国有近百家央企，如果每家央企能有10家左右的隐形冠军，我们就能有上千家隐形冠军了。央企的集团公司将来要成为隐形冠军的集合体，既保证集团的营业额，又保证利润。集团是投资公司，可以去合并收入、合并利润，下面的每一个平台公司都是隐形冠军，这是理想的央企的整体结构。

　　德国现在有1400余家隐形冠军，我们国家这么大，中小企业这么多，又是全球制造中心，我们应该让世界爱上中国造。要巩固和提升我国全球制造中心的地位，就需要一大批企业发展成隐形冠军。按照现在的算法，我国只有不到1000家隐形冠军，未来可以先做到5000家，然后再做到上万家，这可能需要十多年的时间。我们心里得有这个数，要将企业进行分类，大企业致力于成为世界500强和世界一流企业，海量的中小企业要按照隐形冠军的方向去发展。当然中小企业也不一定都要发展成全球的前三名，如果能在全国、某个省发展成前三名，那也很好。

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