大型央企财务管理模式及其制度创新研究

　　焦泽健（中国船舶集团有限公司第七一〇研究所）

　　【摘要】包括大型央企在内的国有企业，长久以来都受到计划经济体制的影响。在向市场经济转型的过程中，尽管通过数十年的探索与创新，取得了很大的进展，但部分国企尤其是大型央企还没有形成真正意义上的市场经济体制，其经营模式仍带有很强的计划经济体制色彩。大型国有企业作为中国经济的生命线，在我国的国民经济中起着举足轻重的作用，所以，对国有企业集团的财务管理模式和体制进行研究，是一项非常有意义的事情。

　　【关键词】大型中企 财务管理模式 制度创新研究

　　一、大型中央企业集团财务管理存在的问题

　　（一）企业财务管理存在缺陷

　　在中央企业中，财权过度集中的情况较为明显。虽然母公司会对各子公司进行管理并制定了财权制度，但是，对于各子公司的财务管理仍然没有达到统一的调度、规划与安全。尽管每个子公司的管理工作都做得很细致，但是与单个的节点相比，并没有实现整体操作，统一管理的实际目标。上面拿到的全部财务数据，都是下面的附属公司一层一层汇报上来的。在这种情况下，会计信息的真实性和可靠性必然遭到质疑。

　　工作目标评价中，财务管理中的工作目标评价较为突出，而对过程监控和财务预算的关注较少。经过研究，我们发现，这种情况在中央企业中比较常见，在制定了财务政策制度以后，并没有制定出一套明确的执行计划，只是对财务运作进行了一个简单的整体计划，缺少月份、季节性的计划，也没有事先的计划与计划，更无法对财务执行过程进行有效的监控与管理，其中任何一个环节出现问题，都会对整个财务运行产生影响。

　　（二）财务监督方面存在的问题

　　1.审计管理形式化

　　许多公司建立了自己的内部控制制度，并将其任命为全职内部控制者。但到年底审计时，大多数企业只是简单地审查申请，提供的信息并不准确透明。个别审计人员通过与企业进行不正当的交易来获取不正当利益，从而对企业的实际财务数据进行虚假披露，导致审计体系没有发挥应有的作用。

　　2.未建立起一套完整的金融监管体系

　　总公司制定了总体的财务方针，但对子公司没有具体的规定，预算执行的监督和管理存在严重不足。子公司之间的财务信息交流是有限的和独立的，这极大地限制了决策信息的形成、适应和传递。在很多行业中，财务权力都相对独立，但与总部的关系相对松散，缺乏主动性。

　　3.财务审计未得到重视

　　目前，我国财务审计仍处于发展初期，存在组织形式单一、层次低等问题。随着公司的发展，审计工作重点和方法的转变是必然趋势。简单的财务审计已经难以从经营行为、经营行为等角度，给出较有科学性的应对措施与建议。实施企业内部会计审核制度的变革，实现企业内部会计核算的渐进式提升，是企业内部会计核算体系建设的关键。

　　针对这些问题，应该采取一系列措施，如完善财务监督制度、强化内部控制、提高财务人员素质等，以提高企业财务管理的水平，促进企业的健康发展。

　　（三）财务制度创新的必要性

　　财务制度是企业财务管理的基础，它对企业的健康发展具有重要的作用。财务制度创新的必要性主要表现在以下几个方面：

　　1.适应市场经济发展的需要

　　市场经济的发展要求企业财务制度能够适应市场经济的变化，满足市场需求，提高企业的竞争力。

　　2.提高企业管理水平

　　财务制度创新能够推动企业管理水平的提高，促进企业的规范化、专业化和现代化，提高企业的运营效率和经济效益。

　　3.保障企业财务安全

　　财务制度创新能够加强企业财务监督和内部控制，保障企业财务安全，防范企业财务风险。

　　4.符合国家政策要求

　　财务制度创新能够使企业符合国家政策的要求，提高企业的社会责任感和公众形象。

　　所以，进行会计核算体系的改革，是我国会计核算体系改革的一个主要方向，也是我国会计核算体系改革的主要内容。

　　二、大型央企的金融经营方式与体制改革对策

　　（一）建立全面预算体系，完善业绩评价管理

　　近年来，为了更好地监督和激励中央企业，国家国资委实施了一系列举措，包括推行EVA考核体系，将国有企业的管理水平提升到一个新的高度。首先要有一个清晰的经济增值预算目标，并在此基础上，对其他各个层次的预算进行了详细规划。在EVA模型下，能实现全面的预算编制，对各企业的财务预算进行全方位的分析与控制，采用调节与监测的方法，实现预算流程的控制，并对实施阶段的执行情况进行分析，起到实施阶段的中介控制作用。在预算编制方面，过去以企业效益和指标完成情况作为评价指标的做法已逐步被放弃，而以实现企业将来的价值最大化为核心。从预算管理角度看，目前对绩效的评估正逐步转移到诸如“BSC平衡积分卡”“EVA”等新型评估手段上来。

　　（二）加强内部审计管理

　　1.在集团总部设立监事会

　　在我国，不论是上市公司，还是大型企业，都设有监事会，而其监督和领导的主要职责则由股东行使。在大型中央企业中，监事会的主要职责是：向董事会及时、准确地报告企业的财务管理运作情况，并向其提供专业的咨询和指导；负责评价、管理、监督公司的运作，并向上级报告。报告中会着重介绍公司经营的财务指标，并对该公司的运营状况及运营状况作出一定的评价。

　　2.由董事会任命审计委员会

　　在大公司里，一般都有一个特别的审核委员会，由其直接管理、指导。其工作特点主要表现在：一是外部性，主要与被审计师直接接触，具有对审计师收费、任命、解聘等方面的权力；可以评估外部审计工作，并在保证外部审计工作正常运行的同时，有效地抑制外部审计工作带来的负面影响；二是内部工作，其宗旨是对内审工作的执行进行全方位的监督，按照母公司的企业指标、行业标准、规章制度等，对各子公司的内审工作进行公开、公平、公正的监督和管理。

　　3.在下属单位之下设监督员

　　各子公司均设有自己的独立的监事会，仅对其所属企业的最高领导负责，对企业的财务规划进行及时的引导和监管，并及时准确地向上级部门和基层部门汇报财务工作的实况。

　　三、创新中央企业财务治理与管控模式的基本原则

　　到底是“集权”还是“分权”，这是一个由来已久且备受关注的问题。总之，要结合企业集团的发展战略、企业规模、行业特征、信息技术水平，以及控制和激励的问题，如绩效衡量体系、奖惩机制、监督成本和激励强度等。由于中央企业集团具有多层次公司治理结构，且在发展过程中呈现出多元化的特点，同时考虑到中央企业通常规模较大，所以，适当的权力分散，将有助于中央企业集团更好地控制企业集团，如给下属公司以特定的权力，使其能够更好地发挥自己的作用。而总部，只是负责公司的一些基本功能，比如收入分配、预算管理、资金调度等。当然，要做到这一点，必须要有总部的统一领导，统一管理，并要求总公司与下属公司的经理能够通力合作，并以技术、渠道、产品等为核心的战略资源，以其强大的影响力与控制力，对集团内其他企业形成影响力与控制力。

　　要达到有效的分权，一个很重要的前提是，公司必须具备合理的策略规划和资源调配的能力。在美国的一些公司中，总部起着两大作用，一是制定公司战略，二是调配资源，三是对公司内部各部门和业务单位的行为进行控制。

　　具体来说，一是为公司制定经营战略，并对各种计划进行评估与分配；二是对公司的绩效进行内控与稽核，最后是对公司的财务、法律、人事等进行全面管理。研究发现，母公司的创新意识、母公司的关联度和母公司的创新能力对母公司的创新能力具有明显的影响。笔者认为，在集团的财务控制中，应当遵循“集中财权，放开经营权”的原则，这样既能保证集团的控制权，又能保证中央企业对国家产业政策、货币政策、商品市场和资本市场的快速反应能力。集团化财务治理是通过财务治理机制引导成员企业按照集团总部的战略要求，对财务资源进行配置，并辅以绩效考核，来加强财务管理的导向性。

　　在这里要强调的是，在集团财务管理中，最根本的因素是资金。同时，企业财务管理的关键在于实现企业的财务管理。为了提高公司的财务管理水平，就必须对各类财务资源进行整合，创新财务控制体系和方法，对财务资源实施有效的绩效评价，让它们充分地发挥出自己的优势。

　　四、中央企业财务治理模式制度创新体系

　　以全面预算为主线的多级治理体系全面预算管理，是指企业根据其发展规划和战略目标，对未来的经营活动进行一种综合的预测和规划，并对照实际情况和预算目标，监督执行过程，以便及时指导改善经营行为。它既是一种控制机制，又是一种制度化的过程，能够系统地反映出企业为实现生产运营目标所必需的经济资源及其分配。同时，由于EVA的影响因素较多，因此，把 EVA和各种因素联系起来，本质上就是对 EVA的流程控制。在编制预算时，应采取双向交流的方式，使各有关部门都能积极参与。对中央企业集团而言，由于其内部多层次治理的特征，需要将集团内部子公司的意见与集团总部的审批相结合，以便于在预算执行中的相互配合与协调，减少摩擦，提高管理效率。而全面预算这一工具本身，也可以在预算编制过程中，方便集团内部成员之间的交流与沟通，并增强对集团经营目标和总部决策的理解与认可。在预算机制中，要清晰地认识到集团的整体战略与各子公司的预算的相关性，这就要求在公司级战略中能够推导出各子公司的竞争策略和总部的资源分配策略，并能够明确地引导下属子公司的年度全面预算体系。

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