如何走出国有企业境外财务管控的“误区”

　　梁 涛

　　（广东省港航集团有限公司）

　　【摘要】随着我国统筹谋划推动高质量发展、构建新发展格局和共建“一带一路”，国有企业通过境外投资参与国际竞争成为新常态。文章分析国有企业在境外财务管控中的常见的“误区”及成因，并提出走出这些“误区”的建议，为国有企业境外财务管控提供参考。

　　【关键词】国有企业；境外财务管控；“误区”

　　【中图分类号】F275.5

　　一、国有企业境外财务管控的“误区”

　　（一）事前决策论证不充分

　　有的国有企业对境外投资事前决策重视程度不够，财务可行性论证不充分，没有设计科学的财务管理体制，大大增加了事中运营的复杂性和难度，主要表现：1. 缺乏全面的财务可行性论证。企业在决定进行境外投资时，可能只关注了短期的经济利益，而忽视了投资可能带来的长期风险。如市场风险、汇率风险、政治风险等。企业在投资后才发现无法应对这些风险，给企业带来巨大的经济损失。2. 缺乏科学的财务管理体制。企业可能没有设计科学的财务管理体制，没有充分考虑到境外投资的复杂性。他们可能没有制定有效的财务管理流程和制度，没有建立完善的财务报告体系，导致企业在投资过程中出现财务问题时无法及时应对和解决。3. 审核不到位，执行走样。由于境外投资的文件和协议内容复杂多样，一些国有企业的审核人员可能没有足够的经验和专业知识进行准确的审核。这可能导致企业在投资过程中出现执行走样，偏离投资预期的情况，严重的将导致国有资产流失。4. 对不利条款重视不足。企业在签署境外投资协议时，可能没有注意到一些不利条款，如大股东可实施增资扩股而无须经参股股东同意等。这些条款可能会让企业在未来的投资过程中处于被动地位，导致企业的股权被动稀释。5. 缺乏退出机制。企业在开展境外投资时可能没有考虑到退出机制，导致企业在投资出现问题时无法及时止损。这不仅会给企业带来经济损失，还可能影响企业的声誉和形象。

　　（二）重管控而轻服务

　　在境外企业经营环境中，由于面临着复杂多变的市场风险和政策法规风险，国有企业往往过分强调财务管控的重要性，而忽视了财务服务对于业务发展的推动作用。过度的财务管控会导致境外企业在市场机会面前过于谨慎，无法及时把握市场变化，从而错失业务发展良机。具体而言，这种“误区”表现为：1. 战略规划过于僵化。国有企业在进行境外投资时，往往会忽视境外的市场环境和企业特点与国内存在较大差异，过度的管控可能导致战略规划过于僵化，无法适应境外市场的快速变化。2. 资源配置不够灵活。在境外经营中，国有企业会对资源进行严格控制和分配。然而，由于不同国家和地区的资源禀赋和市场环境存在差异，过度的管控可能导致资源配置不够灵活，无法满足境外企业的实际需求。3. 业务审批过于繁琐。为了防范风险，国有企业会设置繁琐的业务审批流程。然而，在境外市场中，快速的市场变化和灵活的业务模式需要更高效的决策和执行机制。过度的管控可能导致审批流程过于繁琐，无法及时应对市场的变化。

　　（三）走得出去但走不进去

　　不可否认，很多国有企业在改革开放浪潮中“走出去”了，但由于政治体制、经济环境、法律制度、文化理念等差异，很多“走出去”的国有企业并未“走进去”，虽然在境外注册成立了企业，但还是沿用境内的管理体系，没有向本土转化的能力和意愿，国有企业境外投资“水土不服”的情况相当普遍。主要有以下表现：

　　1. 文化差异。国有企业在境外投资时，往往面临着与当地文化的差异和冲突。这导致企业在适应当地市场环境时遇到困难，无法真正融入当地社会和文化。2. 缺乏本地化战略。一些国有企业在境外投资时，没有制定适应本地市场的战略和策略。这导致企业在进入市场后，无法适应当地市场需求和变化，无法与当地企业竞争。3. 缺乏本地化人才。国有企业往往在境外投资时，没有配备足够数量的本地人才。这导致企业在适应本地市场时缺乏当地市场知识和人脉资源，无法有效地把握市场机会。4. 缺乏灵活性和适应性。企业的财务管控过于僵化和死板，无法适应本地市场的灵活性和变化性。这导致企业在面对市场变化时反应迟缓，无法及时调整财务策略和政策。

　　二、国有企业境外财务管控“误区”的成因

　　（一）信息不对称导致事前决策论证不充分

　　相对于大型跨国公司而言，国有企业在国际化经营方面的经验还相对较少，对境外市场的了解和熟悉程度有限，如对当地市场和文化的了解不足、对政策法规的理解不准确等信息不对称导致事前决策论证不充分。1. 信息不对称。在境外投资中，国有企业往往面临着信息不对称的问题。由于对当地市场、政策法规、文化等方面的了解不足，企业难以全面评估投资风险和收益，导致决策论证不充分。2. 缺乏专业人才。境外投资需要具备丰富的专业知识和实践经验，包括市场分析、风险管理、法律事务等方面。然而，一些国有企业缺乏这方面的专业人才，导致在境外投资决策论证中无法提供充分的专业意见和支持。3. 过度强调短期效益。企业的管理者可能过度强调短期效益，急于实现投资回报，而忽视了长期战略目标的考虑。这种观念将导致企业在决策论证中过于关注短期效益，而忽视了长期风险和挑战。4. 缺乏科学决策流程。企业缺乏科学决策流程，导致在决策论证中存在主观臆断、经验决策、“拍脑袋”等问题。这导致企业在决策论证中无法全面、客观地评估投资风险和收益，导致决策失误。5. 政治和经济风险。境外投资面临着政治和经济风险，如政策变化、市场波动、汇率风险等。这些风险因素影响企业的决策论证结果，导致投资失败。

　　（二）思维固化导致重管控而轻服务

　　一些国有企业的管理者和投资者存在“境外投资重在事中运营，事前决策是‘走程序’，不是增值行为”的固化思维，导致他们在财务管控中过于强调程序和流程，而忽视了市场变化和业务发展的实际需求。1. 风险防范意识过强。国有企业在进行境外财务管控时，过分强调风险防范，过于关注财务数据的准确性和合规性。这种过强的风险防范意识可能导致企业在服务境外企业时过于保守，缺乏灵活性和创新性。2. 缺乏服务意识。一些国有企业的国内总部财务管理及相关部门缺乏服务意识，没有充分认识到财务管控的目的不仅是防范风险，还包括服务于境外企业的业务发展。因此，这些企业可能过于强调管控，而忽视了服务的重要性。3. 缺乏灵活性和适应性。一些国有企业在境外投资项目上的财务管控制度完全沿用国内的模式，过于僵化和死板，无法适应境外市场的灵活性和变化性。这导致企业在面对市场变化时反应迟缓，无法及时调整财务策略和政策，从而影响了对境外企业的服务。4. 缺乏对境外市场的了解。由于境外市场与国内市场存在较大差异，一些国有企业的高级财务管理人员缺乏对境外市场的深入了解和认识，用有限的视野和眼光看待国际问题。这导致企业在制定财务政策和流程时无法充分考虑到境外市场的特点和需求，从而影响了对境外企业的服务。

　　（三）“四不心态”导致走得出去但走不进去

　　“走进去”意味着地位平等，你中有我，我中有你，国有企业需要放弃部分既得利益才能达到这种平衡。究其根源，是“担不起责任，舍不得权力，放不下身段，忘不了利益”的“四不心态”使然。1. 担不起责任。在境外财务管控中，责任担当是至关重要的。但有的国有企业管理者、投资者害怕承担责任，担心出现失误或风险，因此在决策时过于谨慎，导致境外业务发展受到制约。这种心态反映了一种避免风险的强烈愿望，但过度的规避可能使企业错失境外市场机会。2. 舍不得权力。权力是企业内部资源配置和决策的关键。但一些国有企业可能过于集权，即使在境外投资项目上，经营管理决策权仍然掌握在少数的派驻干部身上，不愿意下放决策权给本地雇员，导致境外子公司在市场变化面前反应不如当地企业迅速。这种对权力的固守阻碍了国有企业在境外发展的灵活性和创新性，难以及时适应境外市场变化。3. 放不下身段。身段在这里指的是企业的姿态和定位。在追求与境外伙伴平等地位的过程中，国有企业需要展现出一种合作和融入的姿态。但有些企业可能过于强调自己的身份和地位，不愿意与当地企业平等合作，普遍使用国内上游产业供应商，难以真正融入当地市场。这种高姿态阻碍了企业与当地社会的深度融合。4. 忘不了利益。利益是企业运营的核心目标之一，但过于追求短期利益和自身利益可能损害企业长期发展。一些国有企业在境外投资时过于看重短期回报，想方设法尽可能地用更少的投资赚取更多的利益，而忽视了与当地企业建立长期合作关系的重要性，不愿意在当地进行过多的投资，包括设施设备投资、本地雇员教育培训投资等。这种对利益的过分追求损害了与被投资地的合作关系，也必将损害企业的长远利益。

　　三、如何走出国有企业境外财务管控的“误区”

　　（一）充分事前决策准备是境外企业财务管控的前提

　　充分的投资前决策准备，是国有企业境外投资重中之重，如果前期决策随意敷衍，可行性论证流于形式，则事中和事后财务管控得再好，也只能是亡羊补牢，效果有限。事前决策准备工作中，财务尽调和法律尽调均必不可少，还应考虑所处各项环境因素，科学设计境外项目的运营管理机制，为后续事中运营打下基础。部分风险较高的项目可设置一定的退出机制，在触发退出机制情况下，可及时选择退出，防止损失扩大。在执行过程中，应充分利用当地中介机构，审核各类投资文件，以正确反映各项投资细节，杜绝出现重大差错，管控相关风险。

　　（二）国有企业境外财务管控的服务和监督职能并重

　　首先要正确理解财务管控的服务与监督职能是对立统一的关系。境外财务服务强调对境外企业的支持和协助，对各种经营行为的配合和支援；境外财务监督强调对境外企业的监察和督促，对各种违规行为的纠正和杜绝。境外财务服务是财务监督的基础，财务监督是财务服务的保障；离开了财务服务，财务监督是无法长久的；没有财务服务的调和与沟通，财务监督是刻板和冰冷的。所以，良好的、高质量的境外财务服务可以更好地促进境外财务监督，使得监督职能更为顺畅地发挥。其次要提升境外企业投资者、管理者做好境外企业财务服务的能力和意愿。投资者、管理者要深入境外企业一线，躬身了解境外企业实际困难，掌握更多境外企业财务管控的知识和技巧，以更好地服务境外企业发展。还要把对境外企业财务服务的质量和效率作为对投资者、管理者的评价指标，倒逼投资者、管理者担起责任、放下身段去为境外企业服务。最后要落实“三个区分”，鼓励创新，勇于尝试，容错纠错。要保护好敢于试错，敢于承担风险，敢于为服务境外企业创新发展而卸下监督大权的投资者、管理者，让他们可以放下包袱，轻装上阵，在监督与服务间找到平衡，在服务的同时完成监督，做到春风化雨、润物无声。

　　（三）实行属地化经营，主动“走进去”

　　首先要因地制宜设计境外企业的管理机制。国有企业境外财务管控应该在运行机制、管理规则、行为准则、人事制度等方面充分考虑所在国家或地区特殊的法律法规、风俗习惯和宗教文化等因素，使各项管理流程、制度标准做到“入乡随俗”，规避各类法律、政策风险和文化冲突，构建和谐的跨文化管理环境。还要严格遵守当地法律法规。在国际化经营中，境外企业需要严格遵守中国及所在国家或地区的法律法规、社会公德、商业惯例、行业规则，聘请正规税所和律所开展财务、法律尽职调查，确保合法依规经营。比如要坚持依法合规用工，放下资方高高在上的身段，以平等尊重为原则制定专门的当地员工管理制度，避免简单套用中方员工管理制度可能引发的矛盾。最终实现属地化经营。属地化经营是每个跨国企业必然要选择的经营管理模式，也逐渐成为很多东道国政府的一项入门要求，其中最重要的一项就是要积极聘用当地员工。对国有企业而言，当地员工熟悉当地政治、经济、文化，具有信息和人脉关系上的优势，聘用当地员工进行属地化经营，有助于降低聘用境内人员的人力成本，也有助于在国际市场上更加有效地配置资源，降低经营成本和风险。对所在国家或地区而言，还能让当地政府、社区、居民从国有企业投资开发中得到实实在在的利益，提升当地获得感，打造利益共同体，实现价值共享。

　　四、结语

　　国有企业境外财务管控是一项具有挑战性的任务，需要在不断探索和实践中完善。本文通过对国有企业境外财务管控的“误区”及其成因进行分析，并提出了相应的解决措施。通过这些措施的实施，企业可以更好地适应境外市场的环境，提高境外财务管控水平，促进企业的可持续发展。境外财务管控是国有企业国际化战略中的重要一环，对于国有企业的国际化经营的可持续发展具有重要意义，只有不断地进行调整和完善，才能形成科学合理的财务管控体系，才能有效地降低境外投资风险，提高盈利能力，推动国有企业在境外市场的拓展和壮大。

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　　责编：险峰