企业内控制度建设的应用与分析

　　陈小红

　　（东莞市华越半导体技术股份有限公司 广东东莞 523000）

　　【内容摘要】随着中国经济的高速发展，企业业务规模也发展迅速，管理规范化意识随之增强，建设并有效实施内控制度成为许多企业发展过程中非常关键的一步，如何建设有效的内控制度也成为企业一大难点。本文阐述了内控制度建设的概念、作用与特征，并从企业实践角度出发，对内控制度实施步骤进行详细剖析，对存在问题进行总结与分析，希望能为需要进行内控制度建设的企业提供一定的参考价值。

　　【关键词】内控制度建设；内控制度的特征；内控制度的实施步骤；内控制度建设和实施

　　一、内控制度的概念、作用与特征

　　内控制度是内部控制制度的简称。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施，旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。内控制度是对各种风险点、管理漏洞进行控制，设计互相牵制的流程，并持续监督执行和评价实施有效性，不断完善，使企业成员没有机会舞弊，这就是内部控制的作用。

　　内控制度具有以下特征：内控制度贯彻到企业业务活动的方方面面，不是局部性控制，这是内控制度的全面性；内控制度不是阶段性、临时性的控制活动，涉及各个部门的日常业务和各种职能，是经常性的活动，具有经常性；内控制度隐藏与融合在日常各个业务与管理活动中，并不是独立运行，所有管理方式和业务活动均有潜在的控制反应与行为，因此，内控制度具有潜在性；企业的内控制度都是相互关联，相互影响的，有些是正相关，有些是负相关，这是内控制度的关联性；此外，内控制度还具有局限性，内部控制无法使品性不良的管理者变好，无法保证判断错误、人为错误或失误，也无法杜绝集体勾结、串通。

　　二、内控制度的实施步骤和措施

　　在内控制度建设和实施的实际工作过程中，一般按照以下步骤：

　　（一）获得管理层对内控制度建设和实施的重视

　　建设内控制度是一个庞大的系统性工作，涉及企业经营过程中关键风险点的方方面面，从宏观到微观，从上到下，全员参与才能让制度落到实处，不流于形式。管理层要求全员配合建设和实施内控制度，下定决心改变管理意识薄弱的局面，就为内控建设的顺利推进提供了有力的保障。

　　（二）启动内控建设工作

　　在启动内控建设工作之前，需要管理层先确定企业的发展战略，围绕这一战略目标进行内控制度的建设与实施。确定企业战略目标后，应立即组建内控建设部门或工作小组。内控建设部门设置方式分为单独设置内控部门和由内部审计部门牵头负责内控工作。由于单独设置内控部门的人员不参与日常经营，与业务实际脱节，势必会增加人力成本，一般可采取由内部审计部门牵头负责内控工作，即在建设集中期设立内部控制建设小组，从各主要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运行时解散，人员归位到各经营管理部门兼职内控管理，而牵头职能也归位于内审部门。

　　内控建设牵头部门按照《企业内部控制基本规范》规定，确定内控管理的领导机构和责任，明确内控管理的分管领导、归口部门、各单位的内控管理员，便于协调推进。公司董事会对企业内控的建设和实施负责；各部门经理负责内控在日常运营管理中的落实和执行；监事会对内控建立、实施的全过程进行监督；审计委员会负责审核内控自我评价报告；内部审计部门负责进行监督检查、评价有效性，发现缺陷并及时督促各部门加以改进；全体员工按内控手册要求做好自己岗位需要做的流程和细节。

　　最后，召开内控制度建设启动大会。启动会主要宣布以下内容：企业的中长期发展战略和短期目标，强调内控建设的重要性；拟定内控的计划事项和时间表；确定内控管理的领导机构、分管领导、归口部门、各单位的内控管理员及各自的责任；宣讲监督和奖惩机制。

　　（三）组织内控知识培训，了解内控体系、目标及任务

　　由于内控制度的专业性非常强，推行过程是一个庞大而又系统的工作，可聘请外部专业内控机构联合内部对现有流程制度非常熟悉的人员共同来实施。外部专业内控机构对内部管理层及重要员工分别进行内控基本知识培训，主要讲解内控的发展史，内控的核心概念、目标、框架体系等。

　　（四）调研了解现状，查找内控存在的问题和薄弱环节

　　调研的目的是通过了解企业管理工作现状，找出管理中的问题、薄弱环节以及关键控制点。采取的调研方式主要有：穿行测试，依照内部控制规范体系对重要的几大业务流程进行测试，发现缺陷集中的环节和流程；对高层、中层及部分核心员工进行访谈；对公司生产工艺流程、组织运作情况进行梳理，找出问题并进行内部分析；对公司现有运营、管理资料进行分析整理，判断符合性、有效性。

　　调研结束后，邀请企业的董事长、总经理等高管对调研情况进行汇报，包括现状分析、存在问题及建议、改进计划、预期成果等，对存在的问题进行确认，明确改进计划，确认预期成果能否满足要求。

　　（五）优化组织架构，清晰权责

　　组织架构是企业经营活动的承载者，也是流程控制活动的实施者，要求组织架构的形式适应生产经营活动和内控的要求。在优化组织架构过程中，应遵循以下两个原则：第一，组织架构的适宜性。一是组织形式与发展阶段、规模、产品服务情况相匹配，如选择职能制、事业部制、矩阵制等；二是部门和岗位的设计既要满足价值链和业务流程运营的需要，也要满足内控的需要；如生产单元与成品库分设、采购决策与执行岗位的不相容、会计与出纳的分设等要满足内控的要求，考虑团队成熟度、管理层级等因素设计部门和岗位，体现简单、高效、高质量控制。第二，权责义务的清晰性。在确定组织架构的基础上，明确职能部门的职责、确定岗位定员，形成岗位说明书，尤其明确部门、岗位在内控体系中承担的职责，结合业务流程，形成每个岗位的权责清单。以上内容的完成也是梳理内控体系、编制体系文件的基础，构成了内控管理体系框架中内部控制环境的重要内容 。

　　（六）围绕关键目标，评估风险，依托流程实施控制活动

　　在明确组织架构和职责的基础上，实施控制活动是构建内控体系中最关键的一步。首先围绕战略和关键目标，结合公司发展战略、中短期目标，确定各业务流程的目标，使内控管理成为实现战略目标的有效手段。其次，结合上述的调研报告中识别的问题和薄弱环节，通过对风险的识别、评估和分析，找出风险点和问题点，明确内控要解决的问题，针对性采取控制措施。再将这些控制措施嵌入到业务流程中，流程分为两个方面：一是业务流程。即研发、采购、生产、销售、售后等关键业务流程，流程链条列出之后，再评估流程的合理性。二是管理流程。即按照计划——执行——检查——改进的思路，梳理业务流程，依托这个流程设计控制活动，分配部门职责和权限清单，构成一个PDCA 循环，实现螺旋上升，持续改进。采取的控制措施手段分为线上和线下形式，线上形式主要在信息化系统进行控制，如ERP 系统、OA 审批系统、钉钉系统等，线下形式就是传统的签核纸质文件、合同、资料、单据等。线上形式更简便、快捷、高效，大大减轻了线下形式的繁重工作量。在控制方式上依据风险的不同，采取多样化控制方式，如不相容控制、审核、审批、比对、序号控制、函证等。

　　在确定评估风险和梳理内控流程时，需要平衡内部控制中全面性原则和重要性原则之间的平衡，全面性原则要求内控制度体现在企业经营决策、执行和监督整个过程，对企业所有单位的全部业务和事项进行控制和监督。而重要性原则主要关注重要事项和高风险领域，对于细枝末节的事项，在不影响关键控制点的情况下，可以根据实际管理需要进行相应的调整。

　　（七）组织内控体系文件编写，中介机构做好指导

　　一般情况下，企业内控管理体系文件的架构为《内部控制手册》《内部控制管理制度》《内部控制评价手册》等，可以请外部专业内控机构指导完成。文件编写要注意合规性、符合性，兼顾超前性、实操性和简洁性；对业务流程设计规划，考虑兼顾合规，又考虑效率，体现操作实用。

　　（八）内控体系文件评审会签，定稿下发

　　企业的归口管理单位组织与流程实施有关的部门，再次讨论制度落实的可落地性，对于不切合实际的内容进行调整修改，保证流程简单，链条最短。

　　（九）内控体系文件培训，贯彻执行

　　为了更好地实施内控制度，公司层面应组织《内部控制手册》的培训，向各部门宣讲职责权限、控制实施的程序。各部门内部再组织《内部控制管理制度》的培训工作，关注相关控制文档、表单的填写等落地前的准备工作。

　　（十）监督评价，完善改进

　　内部控制评价工作严格遵循内部控制规范体系规定的程序执行，监督部门编制审核计划——领导审批——组成审核组——编制检查表——实施审核——汇总认定缺陷——编制报告等。审核单位的安排，遵循穿行测试的顺序，按照从前到后的逻辑，便于发现审核缺陷。按不相容职责要求确定被审核单位、审核人员，依据内控手册和评价手册的相关内容确定，编制更加详细的检查表。评价关注的重点为九大业务层面的内控测试内容：采购业务、工资与人事、生产与仓储、销售与收款、筹资与投资、固定资产管理、在建工程管理、研究与开发管理、货币资金管理、信息系统管理等。内控评价报告报董事会审批之后，监督单位向被审核单位进行反馈，组织整改工作，实现持续改进，年终聘请第三方中介机构进行内控审计。

　　（十一）内控相关表单的保存

　　在内控实施工作中，各执行部门需要定期检查相关留痕表单的完整性，保存好内控相关表单以备日后检查和审计。

　　三、存在的内控问题及解决办法

　　在实施的过程中，可能会面临一些问题：一是在细节问题上，内部意见纷杂。在企业实施内控的初期，有些部门会感觉执行麻烦，要提供的表单资料多，要求删减流程，或变通执行流程，如公开招标环节，会因为招标周期长、程序复杂，要求降低招标限额，或更换招标方式，采用询价比价方式替代。这就需要归口管理单位坚持大的原则不折不扣地执行制度，小的细节坚持民主集中制原则，既听取意见，也要坚持内控的必要原则，做到意见的相对统一。二是部分基层人员在内控制度执行上流于形式，敷衍了事，没有检查时就疏于执行。这就需要归口管理单位持续定期或不定期地对各部门内控执行情况进行检查，对执行不错的部门进行表彰，对执行不到位的单位或人员给予相关的惩戒。

　　四、总结

　　在企业内控建设的初期虽然会困难阻碍重重，生产和工作效率也会受到一定的影响，但是经过不断的磨合和改进，内控制度如得到有效执行，公司营收和规模会得到很大的提升，总的来说，实施内控制度的利远远大于流程复杂带来的弊端。随着中国企业的竞争越来越大，同时国际经济形势也在不断的变化，建立并有效推行、持续优化健全完善的内控制度，深入识别和规避各种风险，才能为企业在复杂多变的大环境中生存和发展壮大提供强有力的保障。

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　　（编辑/ 王婷）

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