混合所有制企业全面预算管控的探索实践

　　朱文娟（广东惠州平海发电厂有限公司）

　　摘要：为了不断提高企业的经营管理水平，混合所有制经济全面预算管理对于企业的发展有着举足轻重的导向作用，本文阐述了新时期全面预算管控的应用和探索实践，为企业长远稳步发展提供借鉴，控制风险，从而提升企业的综合竞争力和经济效益。

　　关键词：混合所有制；全面预算；探索实践；经济效益

　　当前，我国市场经济发展正处于战略转型期，在经济新常态、国有企业体制深化改革的多重考验下，经济形势也在不断优化。混合所有制改革是国有企业转型升级的重要突破口。混合所有制企业既有国有企业党建引领、国有资本保值增值的优势，又能发挥民营企业创新能动性、自主性和前瞻性的特长，以求经济效益最大化，进一步促进企业精益化管理，实现企业的可持续发展。

　　混合所有制企业全面预算管控的必要性

　　混合所有制经济避免了一些国有企业的弊端，比如政企不分家、效率低下等。全面预算管理是企业全过程、全方位和全员参与的系统管理，有助于企业制定战略目标，实时监控、反馈经济发展动态，为企业发展提供高效科学的管理方法。党的二十大报告从战略和全局的高度，明确了进一步深化财税体制改革的重点举措，提出“健全现代预算制度”。进一步加强预算管理，健全现代预算制度，是构建高水平社会主义市场经济体制的重要支撑。混合所有制企业全面预算管理能对企业的资源合理配置，是价值经营的重要抓手，对于企业实现中长期战略目标起着重要的作用，有助于企业控制成本，提高经济效益。

　　混合所有制企业全面预算管控的应用途径

　　一、预算编制，重视事前管理，提高预算支出的规范性和合理性

　　企业所有涉及价值形式的生产经营、项目建设投资、资金筹措活动，都应纳入预算管理范围，明确预算目标，实现预算控制。预算编制的起点不是用已完成的数据做起点，而是要以企业的战略目标为起点，预算的约束也源于企业的目标。事前预算编制需认真评估，满足正常的生产经营，管理应精益化，不超支，认真落实企业预算目标。全员重视，降低预算编制的随意性，切实提升企业的预算管理水平。

　　例如，一家混合所有制火电企业预算编制，每年10月开始发布下一年度公司预算的目标和各分项预算附表，由相应部门自下而上填报。各部门参考当年度1―9月的预算执行情况，编制指标基数表、机组运行指标表、主营业务收入预算表、副产品收入表、成本费用汇总及明细表、折旧、税金、行政费用表、人工表、现金流量表、融资及财务费用表等表格，经部门负责人审批后，最终汇总于财务部，由其出具利润预算表。在此过程中，需充分考虑上一年度未完成的项目是否需要延续预算，通过反复研究、召开预算会议讨论，然后按照流程上报预算管理委员会。混合所有制企业各股东方全面预算版本有时口径不一致，需要财务人员依据相关的会计科目进行数据转换，原则上上报的净利润预算应一致。在预算管理委员会未批复前，企业应按照内部版本严控预算，待审批后依据批复的预算，进行修正。如各股东方批复的预算不一致，可按照费用最少、利润最高批复的预算版本执行。

　　二、预算管控，将数据进行预实对比、同比分析，重点关注数据的异常

　　预算的重点在于过程控制，推行是自上而下的，最重要的是要得到管理层的重视和支持。全面预算是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式，是企业整体经营、投资、筹资活动量化的计划安排，它主要包括业务预算、资本性收支预算和财务预算等。企业每月初待报表实际数出具后，将按模块分工，相应岗位进行数据的预实分析、同比分析，之后汇总形成利润分析表，定期召开财务分析会，将企业生产经营活动中变动较大的数据重点分析，多维度阐述原因。这就要求财务人员进一步理解企业的生产活动，强化业财融合，同时也要求生产人员了解企业的经营情况，更好地服务企业。对于数据异常情况，要重点关注，及时厘清，汇报企业领导，控制运营风险。对于完成进度落后的项目逐一分析，根据目标分工推进改进措施和明确完成时间节点；对于已经实施但尚未完成的跨年度项目，要加大项目执行推进力度，尽快落实完成，避免预算执行率低；对于确定不能执行的，在今后工作中按实际支出事项制定用款计划，提高预算执行率。

　　三、预算调整，避免编制的预算与实际情况不符，在经济上实现最优化

　　预算调整分为局部调整（小调整）和全面调整（大调整）。局部调整是时常发生的事情，而全面调整比较少。对于不影响预算目标的局部调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，启用预算备用金或者预算科目之间调整即可。全面调整实际是重新编制预算。预算股东会、董事会批准执行的预算，在预算期内一般不做调整，公司须严格遵照执行。在预算执行过程中，因自然灾害、市场环境、国家宏观政策调整等特殊原因，致使预算无法执行需做调整的，公司须将调整预算申请上报预算管理委员会审核，由董事会审议、股东会批准。通过调整预算事项调整预算指标，而不是为了调整预算指标而调整预算事项。所有的预算调整，必须在业务层面解释原因。

　　四、预算评价，将绩效评价管理纳入预算考核系统，强化预算的重要性

　　混合所有制企业在制定年度预算目标后，进行层层分解，各项重要预算指标划分到相关部门和责任人，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，责任部门和责任人应查找原因，对预算执行情况进行分析，提出改进措施和建议。企业应对各部门的预算执行情况进行考核，预算考核指标纳入企业目标管理考核体系。企业监事会有权对所有预算的编制和执行情况进行监督和审计。混合所有制企业以企业战略目标为基本导向，重视预算绩效评价结果的应用，对评价结果较差的项目削减下年度的费用，对评价结果较好的项目大力支持，对不产生价值的地方、不与目标和计划相关的地方，不给资源。提高预算管理的权威性，充分发挥预算的激励约束作用，使企业不断完成规划的目标，助力企业降本增效。

　　全面预算管控到位的特点

　　一、全面性到位

　　全面预算包括收入预算、生产费用预算、管理费用预算、财务费用预算、现金流量预算、投资预算、短期预算和长期预算等企业的全部生产经营活动。全面预算不只是涉及财务问题，更是企业全方位管理的重要模式。

　　二、原则性到位

　　坚持严格执行预算管理目标，严控成本费用，做到预算不够不开支。

　　三、灵活性到位

　　预算管理既要坚持不超预算的原则又要做到灵活有度，以保证生产经营的正常进行。在编制预算时，对于不可控的费用项目可以在合理范围内进行预估。对于生产经营中不可预料或者不可控的事项，应按照规定流程进行申请和审批。

　　四、监督与考核到位

　　财务部门作为全面预算管理监督部门，要严格按照预算目标监督预算执行情况，每月对预算执行情况进行分析，查找原因，落实责任，提出解决措施。预算考核指标应纳入公司目标管理考核体系，并作为评价部门业绩的依据。

　　混合所有制企业实施全面预算管控的关键因素

　　一、依托会计信息化建设的快速发展

　　近几年，信息技术快速发展，数据共享、人工智能、财务机器人等逐渐替代了传统会计记账模式，全面预算管理也面临着改革创新。一个企业的信息化程度决定了预算编制的颗粒度，而预算编制的颗粒度，决定了预算的可靠性。企业应坚持会计信息化建设，深化数字技术与业务融合，做强做优信息化平台，进一步提升信息化平台服务质量，助力提升企业整体数智化水平。混合所有制企业通过搭建财务“驾驶舱”，将全面预算管理与财务 ERP系统、项目管理EAM系统等进行集成应用，抓取业务流和企业财务数据，直接导入分析决策模块，避免信息滞后，这将有利于企业在预算管理各阶段进行预算分析、统计和查询等。依据会计信息化建立庞大、多功能的全面预算分析体系，既能满足不同股东方管理层的宏观决策需求，又能满足各业务人员的分析需求，提升了决策的准确性。

　　二、预算的科学性与编制人员关系紧密

　　公司各部门在各自业务范围内对下一年度工程节点、设备交付、招标、结算、费用预算、经营指标、资金使用等做出预测，根据预算编制统一要求，编制下一年度预算目标。混合所有制企业不同股东有不同的观点、看法，预算编制人员根据以往经验、市场价格变化、立场等预判费用的开支，有时会出现预算编制与实际偏差过大等情况。财务部门将批复的预算指标下发到业务部门，预算指标有时可能和实际的业务需求不匹配，指导性不强。由于缺少培训沟通，财务人员和业务人员信息不对称、理解有差异等都会影响预算的科学性。各岗位人员应厘清职责，在预算目标的提出、数据汇总及考核办法拟定时，做大量相关的测算工作。预算目标和企业的发展息息相关，细化量化的指标如果无法执行，就不可能真正落到实处。因此，企业应加强预算培训，主动沟通，以企业目标统一整合所有相关人员的思路，提高预算的科学性。

　　三、建立有效的内控监督机制并贯彻执行

　　内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，随着企业的所有权和经营权逐渐分离，所有者通过契约来委托经营者管理企业。全面预算管理属于企业内部控制的一部分，是提高内部控制执行力的手段。混合所有制企业要建立健全公司的预算编制、审批、执行、决算与评价等预算内部控制制度，同时要注重预算的执行力，避免预算过程中出现越权审批、流于形式、不规范、得不到有效实施等现象。内部控制是降低预算风险的重要保证。全面预算的基本流程是预算编制、预算执行和预算评价。各个环节都存在风险，尤其是预算执行，需要有效的内部控制制度对财务数据、人员、资产和工作流程等进行监督。混合所有制企业不断完善内部控制制度，有利于降低企业管理风险，为不同的股东方提供有效监督，保持各项费用管理在可控的范围内，进而推动全面预算模式的贯彻实施。

　　四、观念转变助力全面预算管理真正落地

　　混合所有制企业中有些领导不太重视预算管理，认为预算管理是纸上谈兵；企业实际运行费用和预算出入过大，照抄以往年度的预算；上报的预算编制随意性较大，有多少花多少，没有将预算考核和员工的绩效工资挂钩；认为全面预算就是预算编制，是不得不定期完成的任务，但跟实际工作没有什么关系；预算只是财务部的事情；预算就是讨价还价的过程，目标总是会被砍一刀的，所以产出目标要尽可能留余地，费用成本要尽可能宽松点使预算编制被执行到位。财务人员在预算编制过程中的角色重点在于组织和平衡，而非一味削减预算，要起到推动与监督预算工作的作用。业务部门人员主要负责预算控制措施的执行。混合所有制企业全面预算管理需上至总经理下至普通员工通力合作，转变观念，全员重视，充分沟通，将预算纳入绩效考核，与员工的切身利益相结合，激发员工的主观能动力，使得全面预算管理能够真正落地。

　　五、建立预算绩效管理制度发挥高效能

　　建立预算绩效管理，即以“预算”为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯彻于预算编制、执行、监督的全过程，并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。制定好预算绩效管理制度，由预算工作组讨论并经过预算委员会批准后实施，通过预算绩效管理引导全面预算管理的实施，发挥其真正的效应。预算绩效管理强化了预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求各部门不断改进工作，花尽量少的资金，办收益更高的事情。从源头防控资源配置低效无效的问题，提高项目预算编制的科学性、精准性，在项目预算审核过程中对年度新增及延续性重大项目，结合预算评审和项目评审开展事前绩效评估。同时，优化国有企业和民营企业的资本配置，发挥1+1>2的作用，促进混合所有制企业的预算管理制度完善，提升预算管理水平，为管理层赋能决策，为企业的发展保驾护航。

　　结语

　　全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。规模越大的企业，规范预算对规范管理的影响越大。混合所有制经济赋予了全面预算管理新能量、新形式，在不断融合的过程中，要创新全面预算管理、全方位到位管理，不断开创新局面、新思路。面对挑战，企业应不断完善内控制度和预算绩效管理制度，建立监控机制，同时，立足企业的发展，提高政治站位，强化责任担当，落实开源节流，降本增效，优化全面预算管理，依托混合所有制新经济形式，不断助力企业实现战略目标。

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　　作者简介：朱文娟，本科，中级会计师，研究方向为混合所有制企业全面预算管控。