数字化视域下企业全面预算管理的问题及对策

　　刘胜利（海南华裕茂供应链管理有限公司）

　　摘要：传统的预算管理存在编制方法落后、灵活性差、预算指标不科学、与企业发展战略相脱节等缺陷，难以成为企业有效的管理工具。本文阐述了数字化视域下全面预算管理的重要性及存在的问题，提出了全面预算管理数字化转型的相关对策。在数字化蓬勃发展的当下，企业要进行数字化转型和创新，让数字技术为全面预算管理注入新动能，以更好地赋能企业战略执行、提升企业风险防控能力。

　　关键词：全面预算管理；数字化；问题；对策

　　引言

　　随着经济的发展和社会的进步，传统的预算管理难以适应日渐复杂的经济环境和激烈的市场竞争，且经营环境存在越来越多的不确定性因素，对预算编制工作的灵活性要求越来越高，传统预算管理模式受到前所未有的挑战，对预算管理进行数字化转型与创新势在必行。本文从全面预算管理的组织架构、编制方法及流程、考核机制等方面，对企业全面预算管理的现状和问题进行探讨，希望对企业全面预算管理的数字化变革和应用提供参考价值。

　　结合数字赋能总结企业全面预算管理存在的问题

　　纵观中国企业全面预算系统的普及及使用深度，发现存在以下问题：

　　一、全面预算管理编制过分依赖财务人员，未落实到全员传统的预算编制一般先由前端的业务部门在采购、销售和生产等历史数据的基础上，结合当年的市场情况预测出一系列的预算数据，财务部负责将数据转换为财务预算。在编制过程中，缺乏多角色编制，部分业务预算由财务部代为完成，过分依赖财务人员，削弱了预算对业务的指导作用。预算管理成为财务部门的预算，其他部门参与不积极，存在感不强。财务部门虽然做了预算，但玩的是数字游戏，预算的编制流于形式，这种预算只是走个过程而已，未能充分考虑企业所处经济环境的变化，导致实施效果不理想。

　　二、全面预算管理信息化系统不完善

　　全面预算管理工作涉及方方面面、琐碎又繁琐，是一项任重而道远的长期工程。一些企业的预算信息化系统不够完善，仅靠几张电子表格，很难实现预算的管理目的。完善的信息化系统会最大限度地避免预算管理出现各种问题。首先，在数字时代，预算数据不再是传统意义上的数据，种类繁多、海量、迅速变动的数据是新时代的产物。在传统预算编制中，预算数据的获取速度比较慢、获取方式较少、数据类型单一，不能适应新时代的数据特点。其次，企业编制传统预算前没有进行足够的市场调研，或收集的数据有限，导致预算的编制存在客观性不足。最后，缺乏先进的信息化技术，导致预算数据不准确；缺少信息共享的平台，造成资源浪费，部门之间不能产生协同效应，工作效率大大降低。

　　因此，一个企业如果缺乏先进的信息化技术作为支持，会严重影响预算数据的执行，也会导致数据精准度下降，最重要的是会影响企业管理层对项目的决断，使管理者无法合理地规划资金和资源，给企业带来损失。

　　三、全面预算管理缺乏灵活性，适应性差

　　传统全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。如今，我们面临的市场环境千变万化，不确定性时刻都有可能发生。外部环境的改变要求企业预算管理应具备一定的灵活性。传统预算的编制往往设定固定的场景、确定固定的目标，并没有对突发状况做应急准备，导致预算管理对新环境和新事物适应性较差。

　　四、预算绩效考核制度不完善

　　绩效考核制度是企业内部控制的一项重要内容，以企业既定的战略目标为导向，通过制定一系列考核标准、任务、考核方式等，对预算执行的相关部门和个人的工作结果进行客观综合评价。预算绩效考核制度是全面预算管理的重要组成部分，有利于预算的执行落实，提升全员工作的积极性、主动性和创造性，规范预算管理。许多企业对于预算绩效考核制度不重视，考核意识不强，缺乏刚性，使考核流于形式，形同虚设；设置的考核指标不明确、不合理；缺乏对绩效考核结果的分析、沟通和反馈机制；未建立预算考核奖惩制度，使考核结果未能最终落实到位；绩效考核结果与部门、个人绩效工资不挂钩或激励奖惩力度不足。以上存在的不良情况未能及时被发现及解决，严重削弱了激励的作用。

　　完善数字赋能背景下企业全面预算管理的对策

　　一、以业财融合为背景，构建预算管理的组织架构和指标体系，实现全员预算

　　业财融合，是指业务和财务融为一体，业务数据和财务数据实现双向流通，业务发展与财务管理相辅相成。在业财融合的背景下，企业在资源整合和信息共享上有明显的优势，为进一步完善全面预算体系奠定了基础。

　　组织机构建设是预算管理工作高效运行的前提，企业应结合实际情况，建立繁简适度的组织架构并明确职责分工。企业要建立适合业财融合的预算管理组织架构（矩阵制和多层级相结合的组织结构）和全面预算管理的指标体系。首先，由企业的领导层和中层管理者担任预算管理组织架构中的最高层管理者，负责制定预算管理制度、审核和批准各项预算方案。其次，从财务部和业务部选调骨干人员加入预算管理部门，负责指导和协调各部门预算工作执行落实、跟踪分析预算工作的各项结果、及时处理发现的各种问题、监督和考核相关人员、向上级汇报预算工作的进展等。预算管理部门将业务和财务相关人员全部集结起来，达到充分的融合，将业财融合的理念全方位融入全面预算管理当中。最后，企业各部门基层员工组成预算体系的执行人员，负责本部门预算工作的执行，并反馈遇到的各种问题。通过构建高质量的组织架构，从依赖财务部门编制预算转变为“全员预算”。

　　预算管理一般是通过各项指标来实现考核的，企业应根据所处的生命周期构建适用自己需求的指标体系。例如在创业阶段，企业的重点工作在营销和吸引新客户上，应制定广告费投入与顾客增长率的考核指标；在发展阶段，企业已有固定的消费群体，重点应放在对产品质量和售后服务方面进行考核；在成熟阶段，主要是降本增效，改进原有产品和开发产品进而保住现有的市场份额，应该在毛利率、费用降低率等方面设置指标；在衰退阶段，要转型到新市场，需要加大创新和研发成本。而且根据哈佛商学院罗伯特.卡普兰和诺兰诺顿CEO大卫.P.诺顿提出的平衡计分卡理论，企业在设置指标时不能仅考虑财务指标，应从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面进行指标设置并考核。

　　二、发挥企业的数据驱动力，充分利用数字技术和财务云，提高预算管理水平

　　预算数据量大、种类繁多、时效性强等特点，亟须企业建立数据平台，制定统一的数据标准，构建规范的数据管理体系，真正让数据发挥应有价值。搭建适合企业自身发展的数据技术平台，建议从以下几个方面开展：

　　1.从企业文化、组织架构、管理制度等方面进行变革。推行新事物，往往面临着质疑和挑战，企业应完善与数字化技术相关的管理制度和奖惩措施，对员工进行定期培训、考核。领导层应大力支持并以身作则，进而培养全员的数字化思维，形成“用数据管理、用数据决策、用数据创新”的企业文化。

　　2.建立强大的数据平台，利用数字技术为企业创造价值。企业各部门都有自己的系统和数据库，比较零散，应对各部门的资源进行整合，形成强大的数据平台，例如，企业财务共享系统可以集中、高效地处理大量数据，将财务共享系统和全面预算管理系统建立接口，实现财务数据的互联共享。企业还应通过运用大数据、云计算等先进的数字化技术，实现全面信息化管理和预算自动化管理，让各部门在预算制定和执行过程中拥有相同的信息基础，同时建立自动化的报告和分析系统，能够根据实际数据自动生成报告和分析结果，减少人工干预和数据滞后等问题，提高预算编制的及时性和准确性。

　　3.企业应不断引进新的人才并对现有的人员进行定期培训。首先，企业除邀请外部专家为企业预算管理类人才定期进行业务培训外，还应进行一系列信息化技术培训，培养员工成为复合型人才，不仅在预算管理方面保持专业性，还要掌握一定的信息技术方面的知识。其次，企业还要重视人才引进。引进高素质人才可以为企业带来新思维和新观点，为企业增添新鲜血液，弥补现有团队的不足,提升团队的整体素质。企业可以与知名高校签订人才培养计划，这样就可以不断引进新的人才补充新鲜血液。三、建立动态预算管理机制，以适应市场变化

　　1.要解决市场环境等不确定性因素的影响，企业应建立动态预算管理机制。在预算编制工作上，应采用滚动预算的编制方法；在预算执行过程中，短期的滚动预算搭配中长期预算，将会更加灵活机动；定期监控和评估预算执行情况，发现问题及时调整预算；编制预算时应保留适当的弹性空间，以应对市场环境的变化。

　　强大的数据平台和技术水平为企业推行滚动预算创造了先天条件，解决了滚动预算编制频繁、工作量大的缺点。滚动预算法是根据预算的执行情况和环境变化情况定期修订未来的成本费用预算 ,并逐期向前推移,使短期、中期和长期计划有机结合。

　　滚动预算法助力企业实现预算管理的“动态运营指导”，将管理重心从传统的“全局、长周期、静态目标”模式，转向更加精细化的“特定业务、短周期、动态调整”策略。这一转变不仅增强了预算的灵活性和适应性，更使企业在面对市场快速变化时能够迅速作出反应，抓住机遇，规避风险。通过滚动预算法，企业可以实时追踪业务进展，根据市场变化及时调整预算方案，从而确保企业资源的合理分配和有效利用，为企业的稳健发展奠定坚实基础。

　　2.定期监控不断调整。企业在预算执行过程中，要做到全程监控，并对脱离预算轨迹的数据滚动调整。为使预算得到有效执行，控制财务支出，企业需要对日常预算管理工作实施常规授权、特别授权和集体决策制度；建立预算审计委员会，定期审核各部门预算工作是否有效执行。定期监控可以对执行的结果进行实时反馈和分析。滚动调整根据企业内部和外部环境因素的变化，不断修订原来的预算结果，使预算和实际情况更加贴近。

　　四、完善预算管理绩效考核体系

　　首先，制定预算考核制度。凡事预则立,不预则废。企业应制定一整套的预算考核制度。包括考核机构、考核对象、考核指标及奖惩制度等。其次，明确部门和员工的责任，科学合理地制定考核指标。根据各部门的预算目标制定相应的考核指标，考核指标要充分考虑业务情况，不能以单一的财务数据为目标，同理，业务部门的考核指标也要考虑财务数据。为每个考核指标设定权重和分值，并与部门绩效、个人绩效挂钩，提高员工对预算管理的积极性。同时，允许各部门管理人员进行自我评价，然后由上级或独立的评审机构进行评审，保证评价的客观性和公正性。最后，严格执行预算考核制度，定期评估考核结果。预算考核必须做到严格执行，减少外部和人为因素的干扰，保证考核结果不弄虚作假，且公开、公平、公正，保障考核的客观性和公平性。对考核结果进行定期或不定期的评估，与预期的考核效果是否存在差距，及时发现问题，适当地调整和修补考核方案。

　　结语

　　全面预算管理是一个强有力的管理工具，本文对企业全面预算管理数字化转型进行了深入研究。首先，概述全面预算管理，包括基本内容、编制程序及相关作用。其次，全面预算管理的重要性在于能使企业发展按照既定轨道运行，实现战略目标，达到股东利益最大化。再次，分析传统的全面预算管理中存在的一些问题，例如预算编制流于形式、灵活性差、系统不完善、考核不严谨等。最后，提出企业全面预算管理的解决对策，主要分为四部分：创立多元化组织体系、利用数字技术提高预算编制水平、建立动态预算管理机制、完善考核激励体系。

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　　作者简介：刘胜利，本科，注册会计师，研究方向为财务管理。