电气企业集团预算管理的协同效应与控制策略研究

　　彭浩凌

　　（东方电气股份有限公司 四川成都 611731）

　　【内容摘要】电气企业集团在复杂的市场环境中，预算管理能够促进战略目标的一致性，以及增强各部门协同能力。然而，预算管理实践中依然存在诸多问题，如预算执行偏差大、预算编制精准性不够、预算管理与实际业务脱节等。为有效应对这些问题，建议推动预算执行全过程监控、提高预算编制的精确性、建立预算管理与业务联动机制，以便提高预算管理的执行力，助力电气企业集团在激烈的市场竞争中保持优势。

　　【关键词】电气企业集团；预算管理；协同

　　引言

　　随着全球经济环境的不确定性增加，电气企业集团作为制造业的重要组成部分，正面临着前所未有的挑战，在这种背景下，预算管理已成为企业内部管理的重要工具，不仅能够优化资源分配，还能够通过数据驱动支持战略决策，使企业在复杂环境中保持稳健发展。然而，许多电气企业的预算管理模式依然停留在传统阶段，表现出编制方法单一等问题，严重影响了企业的运营效率。因此，研究如何通过预算管理优化资源配置、加强成本管控、推动战略目标协同，对电气企业集团实现可持续发展具有重要意义。

　　一、电气企业集团预算管理的协同效应

　　（一）有利于加强成本管控

　　预算管理作为电气企业集团的核心管理工具，在加强成本管控方面具有显著的协同效应。首先，电气企业集团涉及的生产制造、物流运输、设备维护等活动，成本构成复杂，而通过预算编制，能在生产计划阶段对各项成本进行细致的预测，明确成本结构，从而为后续控制提供科学依据。其次，预算执行阶段，各部门需要按照既定预算对成本支出进行控制，超预算的支出需要严格审批，未达到预算的部分则需要分析原因，这种管理方式能够有效避免不必要的成本浪费，从而将成本控制在合理范围内[1]。最后，预算执行完成后，通过对实际成本与预算目标的对比分析，企业可以识别出成本管控中的薄弱环节，优化成本管理策略，这种系统化的分析过程有助于企业逐步完善成本控制机制。

　　（二）有利于增强战略目标一致性

　　电气企业集团预算管理的协同效应在增强战略目标一致性方面尤为重要，尤其是针对集团总部与下属企业之间的预算统筹与协调。一方面，集团总部作为预算管理的核心，能够通过统一的预算编制体系，将集团的战略目标分解为具体的预算任务，并分配到各下属企业。通过这种自上而下的分解方式，下属企业的预算目标能够与集团的整体战略保持一致，从而避免各自为政或资源分散的情况，使集团整体资源能够围绕核心战略方向集中使用。另一方面，预算管理通过建立协调机制，能够有效解决集团与下属企业之间在预算执行中的矛盾与冲突。下属企业在实际运营中可能因业务侧重点不同而对资源分配产生不同的需求，而通过预算管理，集团能够统筹下属企业的预算执行情况，及时平衡各企业间的资源分配，确保整体资源配置的合理性和高效性。这种统筹协调不仅有助于实现集团预算目标的全面达成，还能够通过优化资源流动，增强下属企业之间的协同效应。

　　二、电气企业集团预算管理的问题

　　（一）预算执行偏差大

　　电气企业集团在预算执行过程中常出现预算与实际情况的偏差问题，这种偏差主要体现在多个方面。第一，预算执行过程中的计划性不足导致偏差。预算在执行中未能严格按照编制时的计划实施，部分项目执行中途调整，甚至出现预算追加的现象，这种计划性缺失使预算执行的准确性降低，导致资源分配不符合原定目标。第二，预算执行中存在监控不力的问题。在预算执行阶段，部分企业未能建立完善的监控体系，对预算执行情况缺少实时追踪和监督，导致偏差未能及时发现和纠正，从而进一步扩大偏差[2]。第三，预算执行流程不规范性。实际执行中，部分部门和子公司在预算使用过程中未能严格遵守预算分配和使用规则，存在随意性支出的情况，这种不规范性直接破坏了预算执行的严肃性，使预算难以起到有效的指导作用。第四，预算执行中的部门协同不足。电气企业集团的各部门在执行预算时未能做到有效配合，部门间的沟通和信息共享不充分，导致资源使用重复或分配失衡的情况发生，加剧了预算执行与实际需求之间的偏差。

　　（二）预算编制精准性还不够

　　电气企业集团在预算编制过程中还存在精准性不够的问题，导致预算难以全面反映实际需求，降低了预算管理的科学性。第一，预算编制的数据基础薄弱。预算编制需要依赖准确的数据支撑，但实际中，部分企业未能建立高质量的数据采集和管理机制，导致预算编制时使用的数据缺少全面性和时效性，直接影响了预算的精确性，使其难以全面反映企业的实际运营状况。第二，预算编制方法过于简单化。许多电气企业集团在预算编制中沿用传统的粗放式方法，对预算的具体项目和内容缺少细致划分，未能充分考虑企业内部复杂的业务特性，这种简单化的编制方式忽视了不同部门、项目、阶段的具体需求，导致预算难以覆盖所有关键运营环节。第三，预算编制缺少针对性。实际编制中，一些企业未能根据集团的发展战略和业务目标灵活调整预算重点，而是采取“一刀切”的方式进行编制，未能充分体现不同业务板块的资源分配差异，这种缺少针对性的编制方式，导致预算难以满足企业在不同业务领域的具体需求[3]。第四，预算编制过程中参与度不足。部分企业的预算编制流程主要由财务部门主导，其他业务部门参与程度较低，甚至对预算目标缺少清晰认识，这种低参与度的现象导致预算编制未能全面反映各业务部门的实际需求，从而使预算内容难以与实际运营目标匹配。

　　（三）预算管理与实际业务脱节

　　电气企业集团在预算管理中常出现预算与实际业务脱节的问题，这一现象在多个层面有所体现，导致预算管理未能充分融入企业的日常运营。第一，预算目标设置与实际业务需求不符。一些企业在预算目标的制定过程中，更多地依赖历史数据和经验判断，而未能充分结合当前的业务发展需求和市场变化趋势，这种目标设置方式使预算在实际执行中难以为业务提供明确的方向指导，导致预算内容与实际运营需求相互脱节。第二，预算编制过程未能反映业务流程的实际情况。编制预算时，部分企业缺少对业务流程的深入理解，未能从生产、销售、研发等核心业务环节的实际需求出发，全面考虑资源的分配和使用情况，这种缺少业务流程支撑的预算编制方式使预算内容流于形式，难以切实反映企业的运营现实。第三，预算执行过程中未能与实际运营节奏相匹配。预算执行阶段，部分企业的预算刚性过强，未能充分考虑业务活动的动态变化和实际需求，导致预算资金的使用与业务进展不同步，不仅影响预算的执行效果，还使业务部门的实际需求难以得到及时满足。第四，在预算的编制、执行、调整过程中，部分企业未能建立良好的跨部门沟通机制，业务部门与预算管理部门之间的信息交流不足，导致预算管理人员对业务实际情况了解不全面，从而使预算目标和执行计划难以与实际业务有效对接。

　　三、电气企业集团预算管理的控制策略

　　（一）推动预算执行全过程监控

　　预算执行是预算管理的核心环节，也是将企业战略目标转化为实际成果的关键所在，但预算执行的复杂性使得偏差不可避免，所以为保证预算执行的有效性，电气企业集团需要建立全面的全过程监控机制，将预算执行从传统的事后评估转向全程实时掌控。第一，预算执行阶段，应当严格按照预算编制时确定的计划目标推进相关工作，为此企业需要在预算执行前制定详细的执行方案，对资金使用的优先顺序、时间节点、执行方式进行明确规定。第二，预算执行过程中，企业需要通过信息化手段实时监控预算资金的使用情况，为此可以搭建统一的预算管理平台，将预算执行的数据与业务系统对接，以便动态跟踪预算的实际使用进度。第三，预算执行阶段，企业需要通过完善内部流程制度，杜绝随意性支出的情况发生，因此所有预算资金的支出申请必须严格按照既定流程审批，并建立透明化的资金使用记录，以便后续进行审查。第四，预算执行过程中，企业需要通过建立跨部门的协作机制，消除部门之间的信息壁垒，为此各部门在执行预算时，要定期召开联席会议，并通报预算执行进展，共享资源使用情况，从而保证资源分配和使用更加均衡。

　　（二）提高预算编制的精确性

　　预算编制是预算管理体系的起点，其精确性决定了预算的科学性，但预算编制的复杂性在于如何将企业的战略目标、资源配置、实际需求高度统一起来，这不仅要求企业具备系统化的数据分析能力，还需要通过优化编制方法，只有这样才能保证预算能够全面反映企业的运营现实。首先，企业需要建立高质量的数据管理体系，保证预算编制所用的数据全面，为此要构建统一的预算信息数据库，将历史财务数据、业务活动数据、市场环境信息进行整合，以便形成系统化的数据支撑平台。其次，传统粗放式预算方法难以满足企业日益复杂的经营需求，因此企业应引入精细化预算编制方式，充分考虑各业务模块的特点。具体实践中，可以采用零基预算方法，摒弃以往基于历史数据的简单增减模式，从业务实际需求出发，重新审视资源分配方案[4]。再次，企业在制定预算目标时，要充分结合集团战略规划，以及各业务模块的实际运营特点，避免“一刀切”式的资源分配方式。为此，企业需要组织预算编制前的需求调研，深入了解各部门的业务计划和运营重点，将预算目标与具体的业务活动精准对接。最后，企业在预算编制过程中，应充分预留时间，保证各部门能够全面参与预算编制的讨论，避免因时间紧张导致预算编制流程草率完成。

　　（三）建立预算管理与业务联动机制

　　预算管理作为企业内部控制的重要工具，其价值在于能否真正融入业务流程并为实际运营提供指导，但电气企业集团复杂的业务结构使预算管理与实际业务联动的难度大幅增加，为此需要从目标、流程、执行等多个环节着手，建立深度联动的管理机制。第一，企业应在制定预算目标前对市场环境、业务计划、资源需求进行充分调研，保证预算目标能够真实反映当前的业务状态，还需要引入科学的需求分析工具，收集业务部门的第一手资料，以便明确各部门在新业务拓展、生产规模扩张、成本优化等方面的具体需求[5]。第二，企业在编制流程中需要将重点资源的分配与业务运营的关键节点同步规划，使预算在不同的业务场景下都能充分发挥指导作用，解决预算编制未能体现业务流程实际情况的问题。第三，企业需要在预算执行方案中明确预算资金的拨付时点，保证预算的执行能够与实际业务进展相匹配，还要通过实时数据反馈机制动态监控预算使用情况，对预算执行中可能出现的节奏差异进行及时调整。第四，企业要打破预算管理部门与业务部门之间的信息壁垒，为此业务部门需要主动向预算管理团队反馈实际运营中的需求变化，而预算管理团队也应及时将预算执行情况向业务部门通报，从而保证双方的信息对称。

　　结束语

　　综上所述，本文从预算管理的协同效应入手，分析了资源配置优化、成本管控加强、战略目标一致性等方面的优势，同时深入剖析了预算管理中的主要问题，并提出了针对性的策略，为企业提升预算管理水平提供了系统化的路径支持。

　　参考文献：

　　[1]马岚轩. 企业预算管理的实践与优化策略研究[J]. 中国集体经济, 2024, (35): 83-86.

　　[2]许丽丽. 国有企业预算管理的困境及对策探讨[J]. 今日财富, 2024, (35): 125-127.

　　[3]李瑜. 企业全面预算管理的问题与对策[J]. 中国集体经济, 2024, (34): 73-76.

　　[4]姬琳. 企业实行全面预算管理路径分析[J]. 现代营销(上旬刊), 2024, (12): 7-9.

　　[5]江荣耀. 企业全面预算管理路径分析[J]. 现代营销(上旬刊), 2024, (12): 16-18.

　　（编辑/王婷）

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