业财融合推进财务精细化管理研究

　　张春艳

　　（神马实业股份有限公司 河南平顶山 467000）

　　【内容摘要】随着行业间的竞争日益激烈，企业在不断发展壮大的同时也必然面临着更多的挑战。为了应对这些挑战，企业有必要积极改善现有的财务管理现状，尤其是研究如何实现财务精细化管理，来实现利用财务管理获取决策支持的目标。目前企业财务管理建设中遇到了诸多问题，这些都阻碍了企业推进财务精细化管理的进程。本文主要分析了企业实施业财融合推进财务精细化管理的必要性，分析了目前财务精细化管理的难点，并就如何借助于业财融合来优化财务精细化管理提出了切实可行的几点建议，旨在帮助企业打造基于业财融合的新型财务管理模式，利用精细化管理模式来提高财务管理效率，凸显其决策支持作用。

　　【关键词】业财融合；财务精细化；必要性；难点与对策

　　引言

　　企业的日常经营活动涉及采购、生产、销售等多个业务环节，加上对资金筹集活动与投资活动的全链条管理，企业的财务管理内容通常都较为复杂，管理难度也较高。通过实践精细化财务管理，能够帮助企业在一定程度上改善财务管理现状。但是，精细化财务管理要在企业的业务流程各环节得到落实，还存在着难点需要攻克，尤其需要借助于企业业财融合大环境的改善。

　　一、企业实施业财融合推进精细化的必要性

　　（一）提高企业科学决策能力

　　业财融合能够将企业的财务管理维度与企业的经营实况紧密联系在一起，确保企业能够在决策过程中搜集与利用到全面、准确的业财数据。业财融合促成了深度的信息融合，能够使企业管理层全面地了解市场动态及对企业经营与财务活动的影响，在准确把握客户需求的同时，将市场的影响细化成对财务预算或经营指标目标的调节，从而制定出更为科学的战略规划与投资判断，形成更加科学的经营决策。除此之外，业财融合还能够进一步提高企业对财务信息的分析能力，帮助企业利用客观的数据来明确识别增长的机会与风险，从而制定出更加灵活的应对决策，能够促进企业实现可持续发展。

　　（二）提升企业竞争能力

　　通过业财融合，能够打破财务部门与业务部门之间的运营界限，将财务信息与业务信息进行深度融合，形成更为客观、全面的信息库，从而帮助企业有效降低经营风险，增强自身的竞争优势。例如，业财融合模式下，企业可以更为精确地掌握成本与收益之间的变化关系，更为高效地进行资源配置，充分提高各类资源的使用效率，进一步增加企业的价值增值，获取竞争优势。同时，业财融合模式意味着企业文化的沟通与交融，可以促使企业全员参与到整体价值最大化的目标中来，从而促使各个部门和员工能够更加关注长远、整体目标的实现，激发更多的创新活动，从而提高企业竞争能力。

　　（三）加强企业风险防控能力

　　随着商业环境的复杂多变，企业要面临的风险也更加多样化，面临的相同风险的等级也在不断升级。实施业财融合，能够进一步加强财务与业务的运营合作，为风险管理提供更为及时、准确的信息，深度挖掘业绩表象之下的数据特征，使企业能够利用历史数据线索，更早地预测到潜在的风险，更利于开展财务精细化管理。例如，通过对销售应收款项的回款速度的分析，可以通过历史数据对比，发现回款变慢或者坏账增加的趋势，从而对企业的资金预算进行合理的调节，必要时拓宽融资渠道，及时地对资金管理做出调整，避免出现资金链短缺或断裂的风险。深度分析业财数据之间的关联，能够使得企业更为及时地预判可能存在的风险，尽快采取相关措施来提前预防和缓解风险，最大限度减少企业的损失。

　　二、现阶段企业推进财务精细化管理难点

　　（一）财务与业务存在断层

　　财务与业务由于其日常经营的部门目标不同，导致这两个部门之间出现较为明显的断层现象。加上各个部门之间看问题的角度或者出发点不同，业务与财务之间的利益冲突也较为突出，现有的管理模式已经无法贯通起不同部门之间的协作与联系。财务部门的人员对于业务部门的工作不熟悉，没有参与过业务实践，缺乏对业务进行全流程管理的经验与权力，不能够充分发挥出对经营业务的事前、事中与事后的全线监督与指导作用。业务部门不具备专业的财务管理知识，他们在提供一些数据时，可能出于便利性或者实用性角度考虑，并不具有真正的分析价值。例如，销售人员为了实现高销售额，不顾应收款的回款进度，也不做出真实的坏账率统计，就会使得财务人员错失发现信用风险的机会。再例如，采购人员在采购时不抓质量，只求降低价格，财务人员在成本管理上又侧重于生产技术或者采购价格的把控，忽视了原材料质量低劣导致的次品率上升问题，就会产生资源浪费的隐患。

　　（二）财务管理制度不完善

　　目前较多企业虽然已经有了成体系的财务制度，但是这套财务制度仍然不能够就精细化管理提出详细的要求与指导，无法满足财务精细化管理的需要。有部分企业甚至是照搬照抄其他企业的财务制度，不能够从自身角度出发来重新梳理财务制度以规范自身的经营行为。还有部分企业的财务管理制度，具体内容往往浮于表面，实际执行时还是按照传统的、成习惯的模式来管理与监督，对既有的财务管理制度疏于落实或难以落实。财务管理制度的不完善，无疑极大地阻碍了企业财务精细化管理的改革，使企业不能够在制度层面得到恰当的、科学的指引，精细化改革在实践过程中事倍功半。

　　（三）系统集成度不够

　　在实践中，企业的业务部门与财务部门的数据传递与信息交流，往往过于依赖销售台账、采购台账、盘点表单等手工编制的清单，这些数据由于要传手的人员较多，在传输过程中容易造成遗漏或篡改，既不能够满足数据及时抓取的要求，也不能够满足对业务准确进行汇报的要求。这些手工的单据或者是电子表格，散落在不同部门的不同人员手中，一旦遇到相关人员离职，还容易出现资料遗失、更新滞后、数据不一致等问题，这就需要耗费大量人力来进行反复对账，很可能最终也无法找到差异的原因。在这种数据无法集成的背景下，企业断然不可能实现财务精细化管理，甚至还会因为数据的安全性和准确性风险，使财务精细化管理失去应有的正面效益。除此之外，系统集成度不够，还表现在全业务流程的运转与审批环节，这也导致财务精细化管理不能够实现全流程、全维度的细化深入。

　　（四）复合型人才缺失

　　由于企业的各项工作往往具有模块化的特点，尤其是财务管理部门的人员，因财务工作的专业性较强、综合性较弱，所以财务部门的员工职责长期固化在某一固定范围内，往往出现只懂一个模块或一个岗位工种的情况，这就使得财务人员无法给业务人员提出一些全方位的指导，而且日常都忙于琐碎的核算事务，没有提高自己综合技能的时间与空间。与此同时，企业的业务人员招聘的多是一些销售型人才，这些员工往往学历不高，擅长在市场竞争中灵活表现，却不愿意配合财务进行一些管理方面的改进。由此可见，复合型人才的缺失，对推进财务精细化管理并提高财务管理水平造成了实质性的阻碍。

　　三、业财融合下推进企业财务精细化管理的优化对策

　　（一）打破信息壁垒，加强部门融合

　　利用业财融合来打破“信息孤岛”，加强企业全面融合贯通，能够进一步推进实现财务精细化管理。企业应建立一个高效、透明的信息化共享平台，以该平台作为信息处理的依托，实现财务与业务之间的数据贯通与衔接。同时，加强不同部门之间的沟通机制，也能够显著加深部门之间的融合程度。这就要求企业需要建立更为开放、更为广泛的组织协作文化，鼓励不同履历背景或专业背景的团队与个人共同参与到相关决策中来。例如，财务人员应当更为深入地接触与了解企业的业务流程和所处的市场环境，熟悉业务数据的源头获取逻辑，以此来更好地与业务部门进行事前、事中、事后的沟通协调，增加沟通效率。业务人员则要学习一定的财务管理知识，明白业务部门提供的数据或信息的最终用途，从而更加规范数据的获取口径或源头，确保数据具有可靠性。

　　（二）完善企业财务管理制度

　　企业的财务制度应涵盖一系列的财务管理与内部控制相关制度，还应当与其发展相适应。企业在制定或完善财务管理制度时，应借助于业财融合的模式来更加深入地分析和评估市场环境，再结合自身的运营实况、管理现状和业务特点，科学地编制财务制度。一方面，企业应紧密结合市场发展及行业政策变更的要求，积极推动组织职能进行转变，尤其是要推动企业从资产管理组织职能向资本管理组织职能进行转变。另一方面，建立内部控制与合规管理一体化的财务管理制度，要助力于通过构建有效的内部控制环境，来提高员工的工作效率和准确率。要改善原有的内控环境，结合具体的经营活动流程来设计与执行相关内部控制活动，对可能出现的风险事先预防或及时应对。企业还应当充分借鉴行业内领先企业的财务管理制度，但是切不可照搬照抄，应“取其精华、去其槽粕”。

　　（三）业务系统接入财务共享中心，形成信息化支持

　　企业要想借助于业财融合来推进财务精细化管理，则必须要借助于信息化平台，来实现对数据的集约化管理。企业有必要构建财务共享中心，将业务数据充分融入到财务共享中心，利用系统集成来实现数据的批量搜集、处理与调取，为智能化管理提供充分、全面、及时的数据库资源。企业在构建或完善财务共享中心时，应当注重制定财务操作的标准，以此来作为自动化处理的依据，避免发生不必要的人为操作失误。与此同时，企业也应当在利用信息化系统时，充分关注可能出现的新型风险，例如数据安全风险、网络安全风险、系统操作风险等。这就需要一支具有复合专业背景的IT服务团队，对信息系统进行实时的跟踪与监测，及时对可能出现的纰漏进行纠正与调整，减少对数据库的错误波及。

　　（四）打造复合型人才梯队

　　复合型人才是企业在业财融合模式下实现精细化财务管理的软实力保证。企业有必要持续性地加强对人才的吸收与培养，要着力打造一支专业过硬的财务管理团队。例如，在配置财务部门人才结构时，战略财务工作人员的占比应当不低于30%，具有新型数智化财务管理专业能力的人员占比不低于10%，进行业务轮岗或者有业务实践背景的财务工作人员不低于10%。同时，企业应构建结构合理的人才体系，明确不同层级或不同类型的财务人员的培养制度与标准。对于集团性企业，更是要注重对附属企业的财务管理人才的培养，分层次地分配学习资源，建立高效的反馈评价机制，不断优化集团层面的人才结构。同时，企业可以为高级人才认证或培训提供一定的财力支持，同时在企业薪酬结构上强化对资质结果的应用，激励员工自主学习。

　　结论

　　综上所述，企业要想加快财务精细化管理的实践与改革，就必须要借助于业财融合模式，使得财务管理不再成为财务部门的单独任务。这需要企业树立正确的认知，在企业内部结合实际情况积极构建良好的业财融合大环境，加强业务部门与财务部门之间的沟通交流，增强企业经营活动中的信息流、数据流的传输效率与准确度，从而在各个经营环节或支流，实现财务精细化管理，最终实现显著提高企业价值管理能力和风险应对能力的目的。

　　参考文献：

　　[1]罗粒.企业实施业财融合推进精细化财务管理探讨[J].活力,2024,(16):79-81.

　　[2]王彦.建筑施工企业实施业财融合推进精细化财务管理的思考[J].环渤海经济瞭望,2024,(08):50-53.

　　[3]李凯.业财融合下的企业精细化财务管理策略[J].市场瞭望,2024,(15):162-164.

　　[4]朱雪莹.企业实施业财融合推进精细化财务管理的思考[J].产业与科技论坛,2024,23(15):286-288.

　　[5]王婉霞.实施业财融合推进精细化财务管理的措施研究[J].广东经济,2024,(14):41-43.

　　（编辑/王婷）