惠普得失之间

　　从明星CEO卡莉到务实派CEO赫德，惠普近5年来的变化就好像涅的凤凰，展现出了令人惊讶的新活力——但同时，也变得越来越难以琢磨。在一连串漂亮和稳定的财报以及愈发庞大的业务版图背后，惠普已经牢牢占据了全球最大高科技公司的宝座，却又在多个层面上，失去了处于该位置的公司所应有的担当。对于赫德时代的惠普而言，引领全球高科技产业的技术创新并非其首要诉求。

　　在很多语境中，信息时代的IT技术正被越来越繁杂、令人眼花缭乱的互联网应用边缘化。尽管如芯片、IT基础架构、服务器、笔记本等等硬件产品技术仍然是信息时代社会当之无愧的“幕后班底”，但软件和服务却早已取代了硬件而站到了舞台中央。你可以说惠普早就意识到了这一点，但是换个角度，惠普似乎直到今天也并没有真正承认这一点。

　　超过30次并购、1183亿美元营收，在短短4年间，马克·赫德把惠普打造成了世界上最大的信息技术提供商。当公司拥有足够的现金流，可以做三件事：A、给股东分红；B、回购股票；C、执行并购。长于成本控制的赫德常常用大量的数据和报表说服董事会，把选票投给C。

　　收购是近十年来惠普一直坚持的重大发展策略之一，其对康柏的惊人大并购已经被当做一个标志性事件写入了史册。而最近5年，惠普进行了空前密集的收购，其对象涉及个人计算、打印成像、IT服务等众多领域，从收购在线照片服务商Snapfish到IT服务巨头EDS，赫德走的每一步都似乎有据可循——让惠普更加贴近市场。

　　这也不难说明，为什么惠普2008年的财报会成为众多高科技公司“万绿丛中一点红”。但是，股东赞赏的眼光就是惠普想要的一切吗？赫德会不会把公司变成一个过分关注财务数据、固执己见的庞然大物？

　　这种担心似乎有章可循。赫德上任伊始，就对惠普进行了大刀阔斧的改革，最为明显的就是裁撤了与惠普商业利益不甚相关的研究部门。惠普实验室的实验项目从原有每年150个锐减到22个，研究员们开始需要写商业计划书，而以前的他们只需要向人们灌输有趣的创意就可以了。“我们的研究项目要紧紧围绕着公司的战略走。”中国惠普研究院院长刘伟对本刊记者说。

　　事实还不止如此。在引领未来科技发展领域，比起发起者或者领导者，惠普更像一个追随者，这从惠普起初对于云计算、物联网等新兴事物的谨慎态度可见端倪。2008年，IBM、微软、思科甚至后起之秀的谷歌都在大踏步的往前走，对于新事物的鼓吹和投入让他们成为未来蓝图的缔造者，而此时的惠普正在忙于EDS的整合工作，专注于自我发展的惠普在他们面前渐渐失语。

　　“惠普已经被打上了消费电子公司的标记，这样对于向往创新的工程师和科学家来说，惠普就不再是他们工作的首选了，这对惠普的长期发展不利。”谷歌研究院资深研究员吴军曾在其所著的《浪潮之巅》中这样评价惠普。惠普头顶的高科技光环已经失去了往日的光彩，但这不重要，重要的是，在保持了良好的利润率和广阔的发展空间之后，惠普的品牌价值实实在在滑了个坡。

　　成绩单

　　惠普曾被比作硅谷的缩影。

　　70年前，比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(Dave Packard)在帕卡德夫妇家的车库创建了惠普，这个车库创造了硅谷第一家也是最成功的一家公司。从售卖音频震荡器开始，惠普凭借不断的发明和创新逐步进入到医疗仪器、个人计算机、服务器、打印成像、IT服务等领域，造就了今天的规模。当硅谷疲于.com的冲击之际，2002年的惠普迎来了历史上最大的一次震荡——收购当时全球第二大PC制造商康柏，而主持这场并购的，是引来无数非议的惠普前CEO卡莉·菲奥丽娜。

　　锋芒毕露的卡莉并没有预想中成功，惠普的股东们对她的表现失望至极。在她宣布辞职的那天，惠普的股价意外的涨幅了10%。而接手惠普的，是与卡莉风格迥异的赫德。《商业周刊》在2006年10月的一篇封面报道中曾这样描述卡莉与赫德的差异：“这两个人的风格有着天壤之别。卡莉每次在公众面前的亮相，都像是一场摇滚明星的演出，‘管理就是一场表演’是她的个人信条。而赫德则不会这样——除非你宁愿耐着性子听完一次长达9小时、详细到甚至是琐碎的业务报告。”

　　对数字异常敏感的赫德的确交给了华尔街和惠普董事会一串漂亮的成绩单。凭借过人的成本控制手段和绝决的执行力，赫德领导下的惠普在2006年财年终于在年收入上超越了多年的霸主IBM，成为了全球最大的高科技公司。

　　在截至2008年10月31日的2008财年，惠普全年销售额高达1184亿美元，同比增长13%，而在同一时期，微软出现了23年来的首次收入下降，净利同比下跌1/3；英特尔收入减少超过1/4，运营利润同比大跌68%；戴尔、Sun、摩托罗拉乃至大部分日系高科技企业，都开始在赤字中挣扎。

　　并不是说惠普没有受到影响，只是赫德尽力让外界的影响降到最低。从这一点也能看出，赫德之前在硅谷所赢得的“复兴高手”、“成本控制专家”的称号绝非浪得虚名。在惠普前不久最新公布的第二季财报显示，惠普各大集团中，PSG收入同比下降19%，IPG下降23%，ESS下降28%，但服务业务收入却翻了一倍。

　　惠普的利润结构正在发生根本性转变。曾经支持惠普利润半壁江山的IPG(打印与成像业务)正在逐步让位于惠普服务。惠普服务业务的运营利润为12亿美元，而IPG运营利润为11亿美元。“通过不断增长的交易渠道和EDS整合计划的提前完成，我们的服务业务继续实现强劲的利润率。”与收购康柏后的状况不同，赫德对EDS的收购不仅补齐了惠普在服务上的短板，还为公司贡献了31%的公司收入和运营利润的52%。而这一切，可能是惠普试图转型咨询服务公司的先兆。

　　“要实现公司持续稳定的增长，赫德必须帮助惠普完成由硬件为主向软件和服务为主的转型。”两年前，赫德空降惠普的时候，Technology Business Research的分析师Chris Foster这样说道，“科技的未来并不是PC，也不是服务器，这一点从IBM的转型就可以看出来。”

　　事实上，赫德正在引领者惠普向这一方向迈进，但与IBM相反，惠普并没有剥离传统业务，专心致力于服务市场，而是选择了多条腿走路的方式。漫长的产品线和水平式的业务模式让惠普躲过了金融危机的直接冲击，但同时却更加消耗了惠普作为高科技公司对于技术趋势的领导力和洞察力—对战机的贻误，在有些时候会是致命的。

　　Annex Research的主席鲍勃·迪杰维克对于惠普的扩张并不十分赞赏，“马克·赫德太着迷于公司规模，他的目标是使惠普成为最大的计算机企业。他做到了。但IBM的表现证明，大的并不一定更好。”

　　膨胀

　　并非越大越好——这是企业管理咨询专家罗伯特·M·托马斯科在新作《并非越大越好》得出结论。在他眼中，企业真正的成长是开发出最大的潜能，而不是达到最大规模。它意味着进步，而不是赶超；它的动力是想象，而不是扩张……

　　那么不断通过收购而膨胀的惠普呢？是对托马斯科观点的佐证，还是挑衅？

　　作为70年前在一间车库里创建了惠普公司的两位创始人之一的戴维·帕卡德曾经说过：“比尔（帕卡德的创业伙伴）和我并无意看到惠普变成一个庞然大物，因为许多公司死于比饿死还坏的消化不良。”创始人的担心对现在的惠普来说，显得多少有些多余，在经历了无数次并购之后，赫德紧紧扣住了商业的脉搏，依靠充足的现金流和鲜明的市场策略，惠普从一个技术先驱摇身一变，成为了全球市场最为成功的“商人”之一。

　　即使是在经济紧缩的艰难时期，凭借其巨大的采购能力，惠普也能把采购成本降到最低。“在采购价格上，我们有其他厂商所不具备的成本优势。”惠普全球副总裁、中国惠普信息产品集团总经理张永利曾对媒体表示。

　　就连英特尔的CEO欧德宁也讶异，IT界几乎从来没碰到过像惠普这种规模如此庞大的企业，像IBM和戴尔这些大公司在不同时期也充当过其最大的元件采购商，然而，当这些公司的采购能力接近惠普时，他们会发现盈利变得越来越难，“惠普从服务器到手机无所不卖，我可以肯定马克能从中找到一个独一无二的商机。”

　　就在赫德执掌惠普的第4个年头，Forrester Research公司的分析师Frank Gillett给了他一个警醒：他（赫德）在任的前三年，一直是通过成本削减、业务调整和提高效率来保持公司业绩增长的。惠普现在必须向新的盈利增长模式转换，未来的利润增长应该来自销售增长和非成本削减的新模式。

　　赫德似乎对此早有准备，大手笔的收购就是惠普迎接未来的铺垫。用赫德本人的话来说“如果你没有足够大的规模来保证收支平衡，你是无法制造出消费者想要的产品的。”

　　而紧贴市场的路线，也是惠普的另一项本领，这可以让惠普和最终消费者的距离前所未有的接近。“我们以前是以产品来细分市场的，现在慢慢已经过渡到以用户来细分了，这是中国市场的变化规律。你不能再用产品去细分了，因为用户的个性是越来越明显了。”接管中国PSG业务以来，张永利对惠普“掌控个性世界”的营销策略有了更深切的领会。

　　惠普最具活力的PSG部门一直承担着为惠普贡献市场激情的“任务”。对Voodoo的收购增加了惠普电脑争夺游戏玩家的竞争力；惠普2008年的新成员EliteBook，则直接指向了商业高端笔记本品牌ThinkPad；面向中小企业提供有针对性的瘦客户机；为迎接3G时代的到来而推出的HP Mini系列上网本，也将“跨界合作”这样的水平发展思路演绎到了极致；不仅如此，惠普还在大城市开了多家体验店，并把PC产品直接植入3C卖场。

　　而在惠普一向引以为傲的打印与成像领域，这种趋势更为明显。2007年，惠普用3亿美元宣告了一个新时代的到来——你可以随时随地随需的打印。而在这场声势浩大的营销背后，是惠普对小到Snapfish这种照片服务提供商，大到工业超宽幅喷绘上Scitex的全方位整合。对于整个惠普公司而言，IPG就是其流程管理部门，在全球经济陷入低谷之际，赫德把对内控制成本、精简流程的要义外化，强化了打印对于提高效率的重要性，惠普正在向打印服务提供商慢慢靠近。

　　其实，真正能显示公司实力与野心的惠普企业计算与服务集团TSG，除了几项大规模的收购外，却在人们的印象中表现平平。IBM在软件与服务上的收益似乎代表着未来商业的发展趋势，赫德试图通过收购EDS来搭上这趟顺风车。刘伟博士曾对记者透露，惠普已经画好了未来发展的蓝图：把硬件做到最强、用软件实现硬件的差异化、然后转型为IT服务。

　　但在惠普转型的过程中，太多的目光被惠普“个性化”、“简约化”所吸引，市场乃至华尔街都在淡化惠普身上的技术色彩，而把这个新时代的“恐龙”当成一部不折不扣的印钞机。

　　消失的invent

　　惠普已经充分显示了挖掘市场的潜能了，那么在技术创新领域呢？惠普似乎因为缺少“杀手锏”而总是陷入一种被竞争对手“围攻”的境地，虽然在大部分情况下，惠普是胜出者。这种情况还能维持多久？

　　正如吴军在书中指出的那样：惠普虽然是一个大公司，但是它从来没有领导过哪次技术浪潮。它是当年以半导体和计算机硬件为核心时代的硅谷的代表，而今天的硅谷，半导体已经变得越来越不重要，惠普已经不能代表硅谷的潮流了。

　　不过，对于赫德而言，他并不担心自己被人形容成一个利润至上主义者，也不介意别人对于他上任后惠普的发展方向开始向保持增长上转变的种种看法。“我在Teradata工作的时候，大家都叫我‘增长狂人’，而当我出任NCR公司CEO的时候，我又获得了‘成本削减机’的称号，后来，我到了惠普，在这我成了‘工作狂’。毫不忌讳地说，我对某某人被贴上某某标签这种事一点都不在乎，我只知道我们还有一大堆事情还没做完。”

　　这或许是赫德和卡莉最本质的区别。卡莉在其自传《勇敢抉择》中，带着浓重的情感色彩对自己的离职自我辩解到：“‘她就是喜欢招摇’，‘她不过是个做做营销的小人物罢了’， ‘和康柏的并购就是她的鬼点子，这事本来就不应该做’……这种负面的报道会无止无休地轮番轰炸，这样的批评会让事实、让我所做出的贡献、让我给公司所带来的积极变化完全被湮没。”

　　事实证明，华尔街还是给了卡莉一个公正的评价。超众的战略眼光和公关能力让卡莉给老惠普注入了新活力，但在掌管惠普之前管理运营的经验匮乏，使她难以管理好这样一家结构复杂、遗风盛行的大公司。卡莉留给惠普的，除了最大的PC集团之外，还有一个引人注目的改变：在惠普旧的LOGO的下面加了一个“invent”，并斥巨资在全球展开惠普“高科技公司”形象的疯狂宣传。

　　在分析机构Envisioneering集团研究主管Richard Doherty眼中，在商标中添加invent字样对于惠普来说，“是一个莫大的讽刺”。在卡莉任职期间，惠普的创新能力就已经急剧降低，2004年惠普以1775项专利数居全美第4位，2007年以1466项排名第9，到了2008年，惠普只获得了1424项专利，排名第10。而被惠普视为竞争对手的IBM，连续稳坐美国专利数第一宝座的时间早已超过了十年。

　　《华尔街日报》评论说，这两家公司采取了不同的专利战略。惠普负责知识产权事宜的高级副总裁凯文·莱特表示，赫德更关注如何提高惠普的运营效率，更在乎“专利的质量而非数量”。如果仔细观察惠普现在的LOGO就会发现，曾经被卡莉加上的“invent”，消失了。

　　这是赫德留给外界的一个颇具意味的信号。Envisioneering的分析师理查德多哈提认为，惠普目前的战略同卡莉所设定的愿景背道而驰，卡莉致力于让惠普成为一家创新型公司，而赫德似乎更看重财务业绩。惠普看起来更愿意将一些创新技术隐藏起来，而不是去申请专利。难道说，依靠技术创新带来高额利润的时代已经一去不复返了？

　　Sun的落幕似乎证实了这一观点。在这个时候反思Sun的消亡，对惠普的发展思路尤其是技术创新思路有着独特意义。有人说，Sun是在技术的躺椅上死去的，是对技术的偏执让Sun忽视了对未来商业发展趋势的洞察。依靠硬件走向收入巅峰的Sun，实际上是基于Unix服务器和工作站系统对传统集中式中小型机（以惠普为代表）和终端的胜利。“网络就是计算机”的标语，帮助Sun赚了个盆满钵溢，但是，技术精英式的骄傲让Sun忽视了来自Linux和微软的威胁。

　　执拗于技术的太阳最终还是下山了。企业如果不持续关注客户的需求，迟早会失去市场，如果产品并非为客户“量身定做”，那么对于市场而言，它不过是过剩的技术。也难怪公众会给Sun扣上这样一顶帽子——技术上的巨人，商业上的矮子。

　　放下身段的惠普

　　对于技术的坚持，成就了Sun也毁了Sun。很显然，在对待技术创新的态度上，惠普看起来要比Sun精明的多。务实的赫德硬是把惠普的“身段儿”拉了下来，让这个庞然大物的每一个细胞都能聆听得到市场的声音。

　　几乎所有人都承认，赫德是优化运营的高手，其强调执行力、下放权力、节约成本以投资新市场的策略，使得惠普一直走在上升曲线上。

　　“惠普采用的是一种儒家为表、法家为里的管理方式。”中国惠普IPG副总裁胡大刚曾在一次聊天时，和记者谈起过惠普现在运作思路。按照字面上的理解，儒家为表，就是对外强调合作伙伴的重要性，以谦和、友善的态度努力创造共赢的结果；法家为里，可能很大程度上来自于赫德权责明确、用数字说话的管理风格，对内强调权力下放后的标准化、模块化，“很多事情都能在我这一层做决定，不需要来自全球和亚太的领导小组拍板。”张永利曾在接受媒体采访时表示。

　　然而，强调用数字说话的管理风格却也带来了副作用，让惠普对于新事物缺乏了原有的冒险精神。上网本就是惠普的教训之一。

　　在华硕推出第一款“易PC”的时候，惠普、戴尔等传统PC厂商谨慎、迟疑的观望态度，给了宏施展才华的大空子。2008年9月，凭借上网本优势，宏的PC销量一举超过了惠普，成为了当月销售冠军，其总裁兰奇还放言，2011年要在笔记本领域全面超越惠普，成为全球第一。

　　宏的所为激怒了惠普，惠普必须用最快的速度夺回原有的市场份额。不过，让惠普在上网本领域站稳脚跟的，却是一场跨界营销的秀。联合时装设计师Vivienne Tam(谭玉燕)推出的牡丹花纹上网本，给惠普的产品赋予了更多时尚的色彩。而之后和宝马合作研发和营销，惠普期望能借助宝马树立高端形象。但这些，足以支撑惠普赢得接下来的激战吗？

　　在利润率的较量上，惠普取得了胜利，尽管PC价格下滑使惠普利润率受到挤压，特别是在其大举进入低价消费PC市场的情况下。瑞士信贷发表报告预测称，今年PC价格将下跌11.5%。但在此基础上，惠普仍保持了5%以上的利润率，而业内的平均利润只有3%左右。

　　惠普的超额利润来自哪里？“我们能以最低的价格拿到元件产品、惠普的渠道已经深入到中国的六级城市、我们和电信运营商展开了最广泛的合作……”张永利的话似乎刚好解释了上述问题。赫德正在一步步把惠普从高高在上的技术明星，转变为受人喜爱的大众化品牌。

　　创新的动力在放下身段儿的惠普身上，一点点湮灭，换来的却是市场的亲和力和一组组令华尔街和惠普的股东们满意的数字。这样的场景是苦涩的微笑？还是甜蜜的苦笑？

　　在惠普忙着布局市场的时候，不妨看看其对手或者朋友们都在做些什么：IBM在2009年伊始就高调提出来“智慧地球”概念，倡导并推动未来的智慧生活，并给时下火热的云计算描绘了一个较为清晰的轮廓，如同之前的“随需应变”、“全球整合企业”一样，IBM再一次昂首立在了全球高科技领域的最高处；曾在互联网领域被谷歌逼得节节退败的微软，于今年6月，推出了整合了图片、音乐、地图等全方位搜索引擎工具“必应”，再一次冲到了谷歌面前，而在今年10月，微软将正式推出其挽回面子的关键产品——取代上一代操作系统Vista的Windows 7。而惠普呢？

　　同为世界经济引擎的惠普和他们相比，似乎失去了些什么。其实，现实的讲，赫德领导下的惠普不管怎么变，惠普公司的股票仍然是华尔街最受推崇的股票之一。在得到市场和华尔街的认可之后，惠普失去的，是头顶那枚象征着想象力与创造力的光环，而摘掉这个光环的，恰好是惠普自己。