走出本地化员工管理困局
- 来源:人力资源
- 关键字:员工,管理,文化,地域
- 发布时间:2011-11-17 14:47
C公司是某国有上市电力企业的下属公司之一，随着业务发展，新建项目由最初的湖北省内扩展到四川、云南及内蒙古等地，员工数量也直线上升，而新增人员主体是从项目当地招聘。这种本地化用工策略在项目最初运作时效果明显，不但降低了公司因员工外派增加的成本，而且有利于公司员工队伍的稳定。然而实行几年后，驻外项目点负责人普遍反应本地化员工难管理，而且流失剧增，在当地招聘也越来越难。
面对这一现象，公司总部成立以人力资源部为主的调查小组到项目地了解情况，在深入调查及分析后，公司对本地化员工管理工作策略做了调整，目前初见成效。
求同存异，化解文化冲突
地域不同产生了文化差异，公司驻外项目点的负责人都为湖北人，说话和工作的方式带有湖北人的特点，如说话嗓门大、语速快、表达直接等，与当地员工在说话、做事的方式上有很大区别。以四川某项目点为例，当地员工说话较慢，不愿意加班，喜欢“安逸”些。项目点负责人仅凭此就给员工下了定论：当地员工不敬业，工作主动性差；员工则认为，领导对他们不尊重，说话不礼貌，还总是“鸡蛋里挑骨头”。
由于之前忽略了不同地域文化背景的员工管理问题，导致了企业产生严重的内耗，效率降低。所以，公司先从文化入手来寻找解决问题的着力点。
首先，创建跨区域的企业文化。文化和制度是企业发展的主要推动力，两者密不可分，互为补充。识别跨区域企业文化的差异，通过创建富有包容性的组织文化，增强项目当地员工对组织理念的认同和对组织的归属感。例如，在保持原有企业文化精髓的同时，公司的文化变化突显在认同本地化员工的行为方式、尊重他们的风俗习惯等。
其次，进行跨文化培训。这是防范和解决文化冲突的一个有效途径。培训内容涉及双方文化、管理方式的融合等。通过诸如此类的培训，大大促进双方的了解，改善了员工关系，激发了团队合作精神。尤其在沟通的语言方面，管理层注意少说方言，尽量用普通话，尤其是在与基层新员工的沟通时，非常注意这一点，无形中拉近了与员工的距离。
尊重员工，主动融入
在调查中发现的一个重要问题是，当地员工感觉很难融入公司。他们普遍反应，工作了两三年，对公司的印象就是项目点的几个办公室和湖北的“九头鸟”负责人。公司本部举办的各项工会活动与他们无关，公司开员工大会也就是几个湖北领导去参加，项目点的管理层也很少与当地员工交流。他们对公司的发展近乎一无所知，感觉自己对于公司来说“可有可无”，是被孤立的“外人”，甚至有种被歧视的感觉。针对这方面的问题，公司主要采取了以下举措：
首先，项目点管理层主动融入到员工中。管理层
了解并尊重当地的生活习惯和特点，放下架子，不经意地主动参加一些当地员工组织的“无伤大雅”活动，如聚餐、打球、唱歌等，关注团队成员的兴趣爱好及家庭情况。并且根据季节时令，拨付一定经费，鼓励员工自发组织开展春游踏青、暑天游泳、重阳登高等有益身心健康的活动，通过这些活动，拉进了管理层与当地员工的距离，培养了互助意识，提升了组织的凝聚力，也有效预防了小团体的滋生。
其次，公司管理层加强与当地员工的交流。公司本部的管理层和职能部门负责人增加前往“一线”的频次和时间。通过集中开会、个别谈话等方式，倾听当地员工对公司建设、员工职业规划与个人发展等方面的想法，了解员工个人与家庭的困难，与员工一起讨论公司的愿景、存在的问题与解决的办法，鼓励员工通过电子邮件、电话、短信等方式与公司高管对话，让员工切实感受到公司对他们的关注。
完善机制，公平晋升
公司各项目点的管理层原来绝大部分由本部统一指派，当地员工占的比例很小。当地员工在公司工作几年后，除了薪酬待遇逐年按一定比例增长外，岗位几年“原地踏步”，基本没有晋升空间。曾经有的管理层因工作需要调离项目点，长期担任该管理层副手的当地员工足以接替该岗位，但公司本部指派了其他人，该副手后来辞职离开了公司。除了岗位晋升外，培训机会情况也基本如此。所以，当地员工感觉晋升机会不平等，没有发展空间，流失率加大，进而影响了公司在当地的口碑与声誉，也为当地的招聘工作增加了难度。
所以，公司针对本地化员工这一群体，建立了针对性的用人机制，包括晋升机制、绩效评估机制以及与之对应的薪资支付机制等，并严格落实这些制度。让当地员工觉得自己能受到公平公正的对待。比如：在薪资支付机制中，增加工龄工资的金额、专设全勤奖的薪资项目；在激励机制中，在总经理特别奖中规定本地化员工占有的比例；特别是在岗位晋升中，对于有能力、绩效优秀的当地员工大胆启用，营造“凭能力不问出身”的用人氛围；在员工发展方面，那些有两三年经验的员工，公司安排系统、多样化的培训，并且帮助设计和指导他们的个人职业规划，让员工看到在3-5年内，可以并且有能力晋升到比较核心的关键岗位，这也正符合员工所关注的人才本地化策略。这样的激励机制，还提升了员工自我管理能力和工作动力。
提倡参与，调整管理策略
管理团队的能力是本地化员工团队能否发挥作用的关键。在管理方式上，提倡本地化员工参与公司决策，鼓励当地员工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见等等。面对本地化员工组成的“小团体”，管理者积极谋求与其中的关键人物进行有效沟通，邀请他们参与组织的重要决策，以往员工抱怨的情绪大大减少。在这里要强调的是，加强本地化员工参与管理的程度并不代表管理者决策失效，而是通过这种方式尽可能多给予员工表达想法的机会，让他们感受到公司对自己的关注，进而调动他们的主观能动性和积极因素。
在管理团队成员匹配上，增加当地员工的比例。将认同企业文化的本地员工纳入到基层管理团队中，让本地员工有发言权、建议权，以及一定范围的决策权，带动员工一起融入公司，同时也减少了沟通的障碍。比如在工作中，项目部把本地员工按任务分成班组，同时任命当地员工为班组长，由他们负责班组的管理。项目部负责人对班长进行考核，班组长对其团队成员进行考核，考核压力逐级传递。这样做既减少了管理工作量，也避免了不同地区文化的冲突。在选择外派的管理层成员时，也会考虑管理层人员的特点与派往地特点的匹配度，并在外派前做好跨文化的培训。
对于跨区域企业来说，重视项目所在地人力资源的开发，不仅能提高企业的生产效率，还可以提高员工对企业的忠诚度，对企业的可持续发展百利而无一害。需要注意的是，虽然面对用工压力，但也要保证聘用标准，实行员工本地化不等于降低聘用门槛，良莠不分。另外，必须重视培训投入，提高本地员工的综合素质。要把员工培养成既认同公司企业文化，又掌握一定知识技能的优秀人才，就要在培训内容和方式上下功夫。
文/董悦
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面对这一现象，公司总部成立以人力资源部为主的调查小组到项目地了解情况，在深入调查及分析后，公司对本地化员工管理工作策略做了调整，目前初见成效。
求同存异，化解文化冲突
地域不同产生了文化差异，公司驻外项目点的负责人都为湖北人，说话和工作的方式带有湖北人的特点，如说话嗓门大、语速快、表达直接等，与当地员工在说话、做事的方式上有很大区别。以四川某项目点为例，当地员工说话较慢，不愿意加班，喜欢“安逸”些。项目点负责人仅凭此就给员工下了定论：当地员工不敬业，工作主动性差；员工则认为，领导对他们不尊重，说话不礼貌，还总是“鸡蛋里挑骨头”。
由于之前忽略了不同地域文化背景的员工管理问题，导致了企业产生严重的内耗，效率降低。所以，公司先从文化入手来寻找解决问题的着力点。
首先，创建跨区域的企业文化。文化和制度是企业发展的主要推动力，两者密不可分，互为补充。识别跨区域企业文化的差异，通过创建富有包容性的组织文化，增强项目当地员工对组织理念的认同和对组织的归属感。例如，在保持原有企业文化精髓的同时，公司的文化变化突显在认同本地化员工的行为方式、尊重他们的风俗习惯等。
其次，进行跨文化培训。这是防范和解决文化冲突的一个有效途径。培训内容涉及双方文化、管理方式的融合等。通过诸如此类的培训，大大促进双方的了解，改善了员工关系，激发了团队合作精神。尤其在沟通的语言方面，管理层注意少说方言，尽量用普通话，尤其是在与基层新员工的沟通时，非常注意这一点，无形中拉近了与员工的距离。
尊重员工，主动融入
在调查中发现的一个重要问题是，当地员工感觉很难融入公司。他们普遍反应，工作了两三年，对公司的印象就是项目点的几个办公室和湖北的“九头鸟”负责人。公司本部举办的各项工会活动与他们无关，公司开员工大会也就是几个湖北领导去参加，项目点的管理层也很少与当地员工交流。他们对公司的发展近乎一无所知，感觉自己对于公司来说“可有可无”，是被孤立的“外人”，甚至有种被歧视的感觉。针对这方面的问题，公司主要采取了以下举措：
首先，项目点管理层主动融入到员工中。管理层
了解并尊重当地的生活习惯和特点，放下架子，不经意地主动参加一些当地员工组织的“无伤大雅”活动，如聚餐、打球、唱歌等，关注团队成员的兴趣爱好及家庭情况。并且根据季节时令，拨付一定经费，鼓励员工自发组织开展春游踏青、暑天游泳、重阳登高等有益身心健康的活动，通过这些活动，拉进了管理层与当地员工的距离，培养了互助意识，提升了组织的凝聚力，也有效预防了小团体的滋生。
其次，公司管理层加强与当地员工的交流。公司本部的管理层和职能部门负责人增加前往“一线”的频次和时间。通过集中开会、个别谈话等方式，倾听当地员工对公司建设、员工职业规划与个人发展等方面的想法，了解员工个人与家庭的困难，与员工一起讨论公司的愿景、存在的问题与解决的办法，鼓励员工通过电子邮件、电话、短信等方式与公司高管对话，让员工切实感受到公司对他们的关注。
完善机制，公平晋升
公司各项目点的管理层原来绝大部分由本部统一指派，当地员工占的比例很小。当地员工在公司工作几年后，除了薪酬待遇逐年按一定比例增长外，岗位几年“原地踏步”，基本没有晋升空间。曾经有的管理层因工作需要调离项目点，长期担任该管理层副手的当地员工足以接替该岗位，但公司本部指派了其他人，该副手后来辞职离开了公司。除了岗位晋升外，培训机会情况也基本如此。所以，当地员工感觉晋升机会不平等，没有发展空间，流失率加大，进而影响了公司在当地的口碑与声誉，也为当地的招聘工作增加了难度。
所以，公司针对本地化员工这一群体，建立了针对性的用人机制，包括晋升机制、绩效评估机制以及与之对应的薪资支付机制等，并严格落实这些制度。让当地员工觉得自己能受到公平公正的对待。比如：在薪资支付机制中，增加工龄工资的金额、专设全勤奖的薪资项目；在激励机制中，在总经理特别奖中规定本地化员工占有的比例；特别是在岗位晋升中，对于有能力、绩效优秀的当地员工大胆启用，营造“凭能力不问出身”的用人氛围；在员工发展方面，那些有两三年经验的员工，公司安排系统、多样化的培训，并且帮助设计和指导他们的个人职业规划，让员工看到在3-5年内，可以并且有能力晋升到比较核心的关键岗位，这也正符合员工所关注的人才本地化策略。这样的激励机制，还提升了员工自我管理能力和工作动力。
提倡参与，调整管理策略
管理团队的能力是本地化员工团队能否发挥作用的关键。在管理方式上，提倡本地化员工参与公司决策，鼓励当地员工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见等等。面对本地化员工组成的“小团体”，管理者积极谋求与其中的关键人物进行有效沟通，邀请他们参与组织的重要决策，以往员工抱怨的情绪大大减少。在这里要强调的是，加强本地化员工参与管理的程度并不代表管理者决策失效，而是通过这种方式尽可能多给予员工表达想法的机会，让他们感受到公司对自己的关注，进而调动他们的主观能动性和积极因素。
在管理团队成员匹配上，增加当地员工的比例。将认同企业文化的本地员工纳入到基层管理团队中，让本地员工有发言权、建议权，以及一定范围的决策权，带动员工一起融入公司，同时也减少了沟通的障碍。比如在工作中，项目部把本地员工按任务分成班组，同时任命当地员工为班组长，由他们负责班组的管理。项目部负责人对班长进行考核，班组长对其团队成员进行考核，考核压力逐级传递。这样做既减少了管理工作量，也避免了不同地区文化的冲突。在选择外派的管理层成员时，也会考虑管理层人员的特点与派往地特点的匹配度，并在外派前做好跨文化的培训。
对于跨区域企业来说，重视项目所在地人力资源的开发，不仅能提高企业的生产效率，还可以提高员工对企业的忠诚度，对企业的可持续发展百利而无一害。需要注意的是，虽然面对用工压力，但也要保证聘用标准，实行员工本地化不等于降低聘用门槛，良莠不分。另外，必须重视培训投入，提高本地员工的综合素质。要把员工培养成既认同公司企业文化，又掌握一定知识技能的优秀人才，就要在培训内容和方式上下功夫。
文/董悦
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