“敢于”卓越
- 来源:21世纪商业评论
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- 发布时间:2009-09-23 09:24
这家位于宁波的厨电企业在短短十余年里，便完成了从“行业新进入者”到“优势品牌”再到“高端品牌”的跃升。虽然至今仍专注国内市场的方太并未成为“国际品牌”，但却成为了中国整个家电产业里为数不多的能与国外品牌平等对话的对手。
难与易的相对论
向来特立独行的方太，在十几年前选择进入吸油烟机行业时，就出人意料地挑选了一个“行业技术领先者”的定位。方太的前身飞翔公司曾是世界上最大的点火枪生产基地。但到了20世纪90年代，浙东地区一夜之间冒出了200余家点火枪生产企业，点火枪价格也由每支1.2美元降到了0.35美元，飞翔公司的利润开始大幅缩水。经过了一番市场调查之后，他们确定了再创业的新目标——“进军厨房电器市场，从吸油烟机切入”。1996年，方太公司正式成立，茅忠群出任总经理。
但这个决定遭到了周围几乎所有人的反对，因为当时油烟机市场已有帅康、老板、玉立三大品牌鼎立，竞争十分激烈。但在茅忠群看来，这是一个结构性过剩和结构性紧缺并存的行业，所有企业都挤在中低端市场，高端市场则乏人问津。这正符合茅忠群做别人做不到的高品质产品的理想。（详见本刊2008年9月刊《方太：“洁”与“品”》一文）
茅忠群选择的第一款产品便是当时刚刚出现升级产品的深型机，作为行业新丁敢于挑战高技术产品，是因为他觉得这条路反而更容易：在时机上，当时吸油烟机行业正在升级换代，原有的厂商舍不得放弃老生产线，转型成本高，而方太则毫无历史负担；在市场结构上，高端吸油烟机是少见的竞争真空地带，虽然当时国内很多行业都存在国内品牌挤在中低端市场的状况，但如彩电、冰箱的高端市场全被国际品牌占据，唯独吸油烟机行业因为中国烹饪方式与西方不同，国外产品适应不良，暂时阻挡了国际品牌进入的脚步，这为培养本土高端品牌提供了难得的时间和空间。
与很多企业经营理论背道而驰的是，茅忠群最不担心的便是“我有没有实现目标的资源和能力”的问题。除了当时赶上经济快速增长、行业升级、竞争相对不激烈等好运气，茅忠群的信心更多来自对方太学习能力的自信，“很多人创业时，所谓核心能力都是从零开始。企业的组织具有学习能力，就可以去创造和培养核心能力，就能在这个市场里竞争。成功的概率是多少？我根本就没有想这个问题。”
在方太的发展过程中，这种“敢于做一个卓越者”的思维模式一再地显示出对战略选择的影响力。在方太总部所在地的宁波慈溪——这个素有“中国小家电制造基地”之称的镇子上聚集了6000多家家电配件生产企业、2000多家家电整机生产企业。就像中国其他无数产业集群一样，慈溪在培育行业领导者的同时，也是小型追随者和模仿者的沃土。
产业集群提供了整个行业的供应链条，这点在家电行业更明显，一家公司推出了一款创新产品，其他企业立即在其供应商（或供应商的模仿者）手中采购同样的零部件，高效地组装成模仿产品，短时间内便可推向市场。也正是因为模仿成本低、成功率高，造成很多行业都由于后进者的大量涌入而陷入过度竞争中，这几乎成了很多行业的宿命。在中国家电行业，从彩电到冰箱再到空调，也一轮轮重复这样的剧本。
在这样的产业背景下，看似产品和定位差别并不太大的企业之间却逐渐形成了两种截然不同的路径。一类企业无论实力强弱、规模大小，因为无法在技术策略上与对手拉开差距，都转而信奉定价策略的威力。然而在价格上的技巧——无论是同归于尽的价格战，还是为了将海外品牌挡在门外而刻意降低价格，让价格差距大到让消费者“对那点品质差距视而不见”的地步，都无疑是以侵蚀利润为代价，而这又进一步导致企业无力投入品牌和研发，只能固守中低端市场和同质化竞争，陷入恶性循环而无法自拔。
而方太则努力进入另一种良性循环：倾力投入研发——提供高技术和高品质的创新产品——建立优势品牌——获取高利润——继续投入研发和创新——产业位置逐步提升，直至成为强势高端品牌。
在茅忠群看来，卓越者的日子不但不像人们想象中那么艰苦沉闷，反而比那些“同质化的大多数”好过太多，面对的市场竞争更加简单，而且在业务延伸时也事半功倍。在别人无可奈何地缠斗于价格战，哀叹中国家电市场竞争太激烈时，方太则凭借技术上的领先或差异化跳出竞争。
方太从进入厨电行业开始，就持续投入研发和创新，以保证每款产品实现技术领先。现在方太已经成为国内厨房电器领域申请专利最多的企业，获国家专利300余项，专利申请的年增长率高于100％。2008年，方太投资2000万建成的目前全球规模最大、设备最先进的厨电实验室正式投入使用，这也让方太成为国内厨电行业唯一一个国家级行业技术中心。
“如果消费者就喜欢那个‘刘谦做广告的像瀑布一样的油烟机’，到终端找了半天只有方太有这款产品，这种竞争就非常简单。”茅忠群清楚，定位高端的品牌一定要有技术和工艺上领先的产品作为支撑，只有足够明显的大幅领先，才能说服消费者方太高出同行的价格确实物有所值。随着技术含量的不断提升，方太吸油烟机的价格已经从1995年国内市场四五百元一台，到今天高出这个价格10倍左右，方太的某些产品售价还高达7000多元。
虽然非常了解品牌的威力，但是方太品牌形象在业务拓展时带来的强大功效还是令茅忠群颇感意外。当方太已经做到吸油烟机第一品牌、计划进入灶具市场时，做决策之前，方太委托第三方公司作了一次市场调研，问卷中有一个问题：假如要买灶具你会选择什么品牌？结果调研结果出来，消费者回答的品牌排在第一位的不是当时灶具行业的市场老大，而是从来就没生产过灶具的方太。事后分析，原因可能在于当时消费者普遍认为做油烟机就应该有灶具产品，而油烟机的技术含量应该较高，因此做油烟机较出名的名牌做灶具肯定没问题。这个发现给了方太很大信心，之后推出灶具业务果然顺风顺水。
“硬”对价格战
在残酷的市场竞争中，理想常常折翼于现实。在中国市场中遭遇价格战“出师未捷身先死”的理想主义者大有人在。尽管方太希望成为一个特立独行的创新者，但是，在价格战频发的家电行业，如何能够抵御住价格战的侵蚀，是方太无法回避的挑战。
在中国的某些行业中，原本属于定价策略工具之一的价格战，却几乎变成了唯一的竞争方式。一方面，缺乏创新能力让大多数企业只能竞相以低价来贿赂消费者，扰乱市场；另一方面，一轮又一轮的价格战，也把中国消费者都培养成了价格敏感型客户。价格战变成了大多数中国企业又爱又恨的利器，企业既深受其害，而一旦有机会，又还是不愿意放弃发动价格战的机会，正是企业这种矛盾的心理把很多行业都推向了价格战的泥沼。
方太进入吸油烟机行业不久，市场上就打起了价格战。一时间，竞争对手们纷纷通过降价，实现了立竿见影的销量增长。像吸油烟机这样的耐用消费品，消费者最少也要等几年才可能更换，被竞争对手降价所透支的可能是未来数年的需求，更何况消费者在二次购买时，之前使用的品牌必然更具优势。价格战对企业士气也可能造成打击，同在一个家电卖场里，隔壁品牌一台接一台的出货，销售人员如何不着急上火。
来自市场的压力传递到茅忠群这里，他的决定是：方太不能跟随降价，对销售人员必须严格管理，避免私自降价甩卖冲业绩的情况。方太对前线销售人员的管理方式也随之调整：不考核销售数量，而只考核金额，如果促销员降价卖掉两台还不如原价卖一台更快完成任务。在任务量上方太对销售部门要求并不太高，但对店面布置、管理、服务的标准上却有着严格的要求。这种绩效考核方式一方面消解了销售团队的心理压力，保护了他们的收入，另一方面也将他们的注意力转移到如何提高利润率和提高销售能力上。
茅忠群的理由是：消费者真正希望的是买到好产品，而非打折或得到赠品。所以，我们应该做的是提供好产品，并让消费者意识到这种优势。有时，销售前方的竞争太激烈，企业在拼杀中难免会忘记自己的定位和根基。“我的坚决，就是让销售团队没有退路。”既然不能使用降价手段，那么现在销售团队手中唯一的筹码就是方太的产品优势。这反而让销售团队能回归营销的本质：将产品的独特价值传递给消费者。
若要做高端品牌，这就意味着方太无须抓住所有消费者。那些容易被打折和赠品吸引的价格敏感型客户，本不应该是方太关注的目标客户群，因此也没有必要与同行争抢这部分客户。事实证明，茅忠群的决定是正确的。方太在很短时间内便稳定住了局面，抵御住了价格战，销售并没有受到太大影响。
身处价格战频发的中国家电市场，方太一直通过产品竞争力和品牌价值营销，努力跳出常规却畸形的竞争模式。也正是因为有方太这样坚持提供差异价值和领先价值的企业存在，让吸油烟机行业成为家电行业中罕见的没有出现持续的价格战的行业。国内吸油烟机、燃气灶产品的利润率基本在30%以上，传统大家电的平均利润率仅有5％-10％。抽烟机能够维持高利润率，与行业内部没有遭受到频繁的价格战清洗有很大关系。
强敌的价值
时下有句流行的话是，“看一个人的身价，要看他的对手”。同样，看一个企业的潜力，也可以看它选择把谁当对手。由于中式烹饪的特殊性，海外品牌第一轮试水中国市场就失败了。这给了方太这样的本土创业者宝贵的时间，在技术和产品上积累了实力。但国内竞争对手无论是竞争方式还是竞技难度，都开始让方太觉得缺乏足够的刺激来提升自己的能力。从某种程度上来说，它在期待着真正世界级对手的到来。
与此同时，厨电行业的高收益不仅惹得国内大型的家电厂商像美的、海尔等等纷纷涌入，也吸引来了西门子、伊莱克斯、三星等海外巨头的加入。
中国的不少行业都呈现出海外品牌占据高端市场、国内企业挤在底层市场的两极分化中，而中间地带则出现断层。但是，随着海外品牌在中国市场中的运营能力和经验的提升，加上扩张的压力，它们开始慢慢向下渗透。同时，中国中产阶级的兴起也带动了消费升级，底层的需求向上转移，也驱动了本土企业向中端乃至高端市场迁移。两者的正面交锋不可避免。
而方太亦做出了一个惊人的决定：正面迎战西门子等国际巨头，实现产品更优秀、技术专利更多，更重要的是产品定价高于西门子。
在很多中国企业看来，定价超过海外品牌、尤其是海外高端品牌，无异于天方夜谭。而方太之前与同行相比超载的能力储备，正是为了今天能与这样的对手较量。于是，方太非但没有选择避重就轻的策略，绕开对方的强项，反而是攻其最强，将过招作为自己学习和提高能力的机会。方太每年会针对如何提升与国际巨头竞争能力的议题，召开专门的战略研讨会，定下具体的计划和目标，然后对对手的能力进行跟进和超越。
通过分析，方太确定品牌影响力、营销能力和终端能力是国际巨头的优势所在，于是这些便成为方太要超越的目标，例如如何让销售终端的形象与高端产品的定位更加匹配，提升广告的精致程度以匹配自身定位等等。
之所以采取这样的策略，茅忠群解释他有自己的逻辑：“我们原本在产品符合本土需求和售后服务方面有所长，如果对方的优势所在，我们也能够很快地超越，对方不仅会丧失竞争优势，而且面对我们时信心也会受到打击，这是一个心理战。”
这时候，较高的利润率发挥了至关重要的作用，支持着方太在技术研发、品牌、营销和终端升级上的巨大投入，让它得以实现了那个大多数公司看来不可思议的目标：在产品售价高于国际巨头的情况下，连续三年销售量还保持领先。更重要的是，在与高手对垒的过程中，方太的能力获得了快速成长。尤其是市场营销和品牌管理的水准与四年前已不可同日而语。
为了能在提升专业化的同时保持30%年增长率的目标，方太选择了“专业化多品牌”的成长战略。随着定位的日益清晰，方太一方面不断地缩窄自己的产品线：从厨房电器到专注于厨房电器中的大家电，之后又进一步地专注于嵌入式厨电领域中，一方面开始向符合定位的相关产业进行多元化延伸。为了在每个市场中都能树立“专家”的品牌形象，能够让消费者产生品类的联想，方太没有选择直接使用认知度高的“方太”品牌来进行多元化延伸，而是重新创立新的品牌。2008年方太推出了“柏厨”橱柜品牌，专门针对高端集成厨房市场；2009年，又推出了“米博”热水器品牌，针对高端热水器市场。
在经营这些新品牌的过程中，方太充分发挥了近几年磨炼出的经营高端品牌的能力。除了技术领先之外，产品设计不惜成本聘请国际级的设计大师，米博的渠道设计上为了突现奢侈感，还放弃了国内厨电企业常用的所有大众化渠道，只通过专卖店销售，包括在高档百货商场里的进口高端品牌专区销售，定位上完全不再与现有国内品牌进行竞争。
更难得的是，充分自信的方太毫不掩饰米博是由方太公司——不仅是一家中国公司，而且是一家中国民营企业，甚至是一家中国民营家族企业所拥有。
虽然方太在各类商业明星的评选中很少露脸，也很少公众所关注的“明星气质”——动辄以“冠军”论的市场份额、以“飙升”论的增长速度、以“全球领先”论的业务规模，但在它的资产账户中却储存着大量未来能够产生高溢价的宝贵资产：核心技术、强有力的品牌、客户服务能力等等。这些资产不仅在中国家电产业中并不多见，即便是一些笼罩着光环的明星企业也未必拥有。
作者：柴文静、马向阳
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