“山寨”如何长青？
- 来源:21世纪商业评论
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- 发布时间:2009-09-23 09:34
“山寨”是近年来中国最热门的词汇之一，山寨产品也在中国遍地开花，成了中国商业界一个特殊而又常见的现象。中国人最早开始用“山寨”这个词，大概可以追溯到《水浒传》中，那群被逼上梁山、落草为寇、脱离政府控制的草莽英雄被称为“山寨英雄”。而在如今的商业社会里，这一术语被用来专指那种生产仿制或盗版产品的商业模式或行为。
山寨现象的出现，引起了人们的激烈争辩。支持者认为，山寨企业不仅创造了经济价值，也具备一定的社会价值。通过大批量地生产各种类型的商品，山寨企业以低廉的价格向消费者们提供了品种丰富的产品，这是在当前的经济形势之下尤为重要的一点。另外，支持者还认为，山寨产品打破了一些行业的垄断现象，同时刺激和鼓励了国内“草根”企业的创新。但另一方面，也有很多人对山寨现象持反面观点。他们认为山寨企业生产的大批量等外品，侵犯了其他企业的知识产权；山寨的做法也会纵容企业的创新惰性，削弱企业的创造性和竞争力。
尽管众说纷纭，但我们认为，理解山寨企业的运作模式对所有中国企业以及已经或打算进驻中国的外国企业都非常重要。我们要能认清山寨现象出现的深层次的原因，学会区分哪些山寨企业可以脱颖而出、从模仿转向创新，哪些企业难以长存，并且从这些发展迅速的山寨企业身上总结和学习可以借鉴的经验。
我们不难发现，当大批单纯靠模仿的山寨企业快速地自生自灭的时候，其中的一些却迅速地成长起来，从同伴中脱颖而出。这些强大的“山寨”企业并没有仅仅停留在模仿和抄袭的阶段。当它们达到了一定的规模，就会积极往价值链的上游转移，培养企业的核心竞争力，将自己与其他仅仅满足于模仿的山寨品牌区分开来。很多从山寨起家、出身卑微的小企业，如今早已脱胎换骨，成为强大的市场瓜分者，甚至正如我们在一些案例中看到的一样，成为了行业的领导者。
中国文化中几千年来的创新本质以及中国市场所蕴含的巨大潜力，为山寨企业提供了难得的成长机遇。它们中间一些有代表性的优秀企业发展迅速，具备了一定的韧性和创新精神，并且勇于冒险。博斯公司认为，山寨现象再也不是简单的低成本仿制，而是代表着一种不追随传统智慧、通过创新来培养竞争优势从而达到成功的中国企业的成长路径。
转型之路
博斯公司通过研究和总结发现，那些成功转型的山寨企业常常表现出一些共同的特征，尤其是在以下三方面：
1.成功进入市场并迅速建立稳固的市场地位
成功的山寨企业，都曾经对当地的市场需求做过深入调研，弄清楚竞争对手企业竞争优势的根源，然后迅速寻找和把握被竞争对手忽略掉的或者让竞争对手无力应付的机遇。它们通常会培养反应迅速、具备韧性的业务模式，这些模式通常具备这样几类特征：迅速、频繁地推出新的产品和服务，顺应最新的市场趋势和消费者倾向；使企业更加本土化、低成本并保持韧性；创新销售渠道和销售战略，最大化地接近目标消费者；最重要的，是在企业内部建立一个“实验－学习－应用”的高效循环模式。
此外，它们还擅长大幅度地提高产量，扩大业务，发展企业的战略性核心竞争力，并随后提高竞争对手的市场准入门槛。成功的山寨企业一个惯常的做法是，一开始着眼于低端的大众市场，这个时候它们往往会通过大规模的销售来获得市场，然后通过培养在当地的地区优势，比如成本控制、定价以及提高供应链的连贯性，或与行业合作伙伴理顺关系、加强合作等方式，提高市场准入门槛。
2.升级核心能力，往价值链上游转移
通过靠模仿起家之后，成功的山寨企业可以非常迅速地获得专业技术，尤其是在研发和新产品设计方面。接下来它们会开始注重开发有附加值的产品或服务，让自己的产品与众不同，稳固并扩大消费者群体。
通过往价值链的上游转移并升级品牌形象的战略举措，这些企业开始逐渐摆脱原来的山寨模式。有一些企业甚至发展成为了行业的引领者，引领新一波的产品和技术发展，比如下文中将会提到的天宇朗通和比亚迪的案例。
3.投资未来
很多山寨企业一开始着眼于S型市场曲线上的成熟市场部分，因为这部分的市场准入门槛更低一些，由于存在着巨大的消费者需求，这部分的市场也允许更多的参与者加入。在这个领域里，它们能够使用“破坏性”战术（DisruptiveTactics）来打压竞争对手。但是一旦站稳了脚跟，它们便会将目光转移到更远的地方。也就是说，优秀的山寨企业一直在不断地积极寻找下一个机遇——一个可以在现有市场结束生命周期之前为它们提供增长机会的新市场。
脱颖而出的“草莽英雄”
我们来看看国产手机制造商天宇朗通的发展模式。跟很多其他的山寨企业一样，这家公司一开始的发展战略就是瞄准低端消费者市场，利用简单但是具有破坏性的联发科技（MediaTek）技术平台，为消费者提供物有所值、功能实用、引领潮流的手机产品。另外，天宇朗通还在企业内部建立了一个可以快速变化的反应迅速的运营机制。通过一年推出超过一百种定制模式，天宇朗通向渠道供货商和终端消费者创造了一个多选择的平台。更为关键的是，天宇朗通有一支反应灵敏、管理高效的领导团队，加上天宇朗通建立的受适当的利润分成制度激励的产品分销渠道，让手机的成本变得更加可控，扩大了利润空间。
随之而来的出色的销售业绩推动了天宇朗通市场版图的迅速扩大，让它很快成长为国内最大的手机生产商，销售业绩直逼诺基亚、三星和摩托罗拉。但是天宇朗通并未满足于此，它紧接着开始投资3G产品，着眼于中国电信产业的下一个发展阶段。在最近与一家领先的CDMA无线技术供应商美国高通公司签署协议之后，天宇朗通将能够发展、制造并销售广受欢迎的K-Touch系列产品，迎接3G时代。如今，天宇朗通已经脱胎换骨，凭借在研发和品牌建设方面的不断努力，成功地撕掉了“山寨”的标签。
在不同的成功的山寨企业的案例中，存在着很多类似之处，这些成功之处被哈佛商学院的克莱顿.克里斯坦森教授称为“创新者的困境”。新的市场进入者如天宇朗通采用了一种“破坏性商业模式”，它们用联发科技平台来与竞争对手较量，甚至打垮行业里居于领导地位的竞争对手。这一模式被企业勇敢地尝试之后，反过来进一步推动反应灵敏的山寨企业更能应对和适应市场的千变万化。
比亚迪是另一个很好地运用类似商业模式、通过创新成功转型的山寨企业案例。比亚迪在一开始推出外形与丰田汽车花冠车型非常类似、价格却仅有前者一半的F3车型，这款车上市的三个月内就开始盈利。为了进一步缩小成本，比亚迪利用中国仍然廉价的劳动力资源，开始安装半自动的汽车制造系统，减少固定投资额。另外，比亚迪还研发出了唯一一个通过简化产品生产线、内部生产关键的高成本汽车零部件（包括汽车底盘、空调和引擎）的向后垂直整合模式。在2006年，比亚迪的销售量达到了约6万辆，相比较于2005年的1.1万辆有了大幅提升。通过不断扩大市场份额并利用规模优势来缩减成本，公司的销售业绩扶摇直上。到了2008年，比亚迪的销售量达到了20万辆，在2009年的前两个月，销售量也保持了140%的增速。
如今，天宇朗通已经成功告别了山寨的前身，成了电信领域里的主流生产商，这主要得益于其在研发和品牌建设方面的不断投入和努力。尚在崛起过程中的比亚迪也让人印象深刻，这家公司自五年前开始生产汽车以来，便开始投资建设多层次、功能完整的研发体系，快速地将技术和经验转化为现实产品。同样，比亚迪在人才上也投入了大笔资金。
比亚迪最成功的地方，在于其掌握了制造汽车电池和混合动力系统的核心技术。如果该公司在这些领域的努力，正如他们目前所对外宣称的获得了成功的话，那么比亚迪将为开拓新能源汽车市场创造关键的技术平台。今年7月底，“股神”巴菲特的伯克夏哈撒韦公司旗下的中美能源控股公司认购比亚迪股份事宜通过证监会批准，已完成认购公司2.25亿股新H股的交易。巴菲特的青睐，是比亚迪潜力的良好佐证。如今，比亚迪已经从当初靠模仿起家的山寨企业，成为了中国汽车市场上的领导者和创新者之一。
非常可乐是另一个山寨企业获得成功的良好案例。非常可乐一开始虽然模仿可口可乐的产品包装设计，但是饮料的口味却是为中国人度身打造的。此外，与可口可乐、百事可乐从头至尾都将目标锁定在国内的大城市不一样，非常可乐将目光投向了被它们忽视的广大农村市场。它进口先进的生产设备，并迅速加以本土化改造，这让它能以非常低的成本生产产品，形成价格优势。
另外，非常可乐还设法在农村地区建立了一套广泛的销售渠道网络，当然这也利用了一部分母公司——娃哈哈集团的渠道资源。更为重要的是，非常可乐还通过强势但重点突出的市场营销活动来宣传其“中国人自己的可乐”的产品特色。到2006年为止，非常可乐已经成为了中国碳酸软饮料市场第三大生产商，尤其在农村地区的地位非常稳固。为了进一步扩大市场份额，非常可乐如今已经开始计划进军一二线城市，直接叫板可口可乐和百事可乐两大可乐巨头。
可鉴之处
不管是国外企业还是本土企业，常常会对异军突起的山寨现象感到困惑。山寨企业的惯常做法，通常包括仔细学习以及应用竞争对手身上现成的商业模式，而不管这种模仿是否违背了知识产权保护协议。与此同时，山寨企业还对当地市场有着敏锐的洞察力，适时调整企业战略，了解并适应中国的国情，这些正是很多对中国市场特殊的运营环境不熟悉的国外公司所欠缺的。
博斯公司认为，山寨企业值得其他企业学习和借鉴的方面，包括以下几点：
1.不能低估对自己构成威胁的低成本竞争对手。虽然出身卑微，靠模仿起步，但如果采取了正确的商业模式和战略，一些山寨企业便可以迅速成长，进化为大规模的行业巨头企业，成为强大的竞争对手。比如天宇朗通，目前在国内的销量已经超过了摩托罗拉，并打算在三到五年之内超过行业翘楚诺基亚。
2.积极主动地寻求转变，而不是到迫不得已的时候被动改变。公司要努力成为“有建设性的破坏者”以及游戏规则制定者，不能仅仅被动地对市场的变化作出反应，而是要能积极主动地改变市场。
3.从温室里走出来，学习一下顽强的山寨精神，成为一个勇于尝试、不怕失败的实验者。只有这样，才能寻找到一些原本得不到的宝贵机遇。
从这些成功的山寨企业身上不难看出，所有已经或者将要进入中国市场的企业，要想获得成功，就必须充分了解并适应复杂的中国市场，了解当地复杂多样的消费者需求。企业如果能够摸清楚中国市场微妙的消费者细分，理解他们的偏好和品味，开发和生产出能满足当地需求的特殊产品，就能够在服务中国消费者的过程中获利。一方面，山寨企业可能是非常强大的竞争对手；另一方面，他们也有可能成为潜在的商业合作伙伴，甚至可能是并购合作伙伴。与他们合作的关键，是要保持一种开放的思维和谦虚的心态。
作者介绍：谢祖墀是博斯公司大中华区总裁。马强是博斯公司大中华区总监。黄昱是博斯公司大中华区高级经理。
文/谢祖墀、马强、黄昱
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山寨现象的出现，引起了人们的激烈争辩。支持者认为，山寨企业不仅创造了经济价值，也具备一定的社会价值。通过大批量地生产各种类型的商品，山寨企业以低廉的价格向消费者们提供了品种丰富的产品，这是在当前的经济形势之下尤为重要的一点。另外，支持者还认为，山寨产品打破了一些行业的垄断现象，同时刺激和鼓励了国内“草根”企业的创新。但另一方面，也有很多人对山寨现象持反面观点。他们认为山寨企业生产的大批量等外品，侵犯了其他企业的知识产权；山寨的做法也会纵容企业的创新惰性，削弱企业的创造性和竞争力。
尽管众说纷纭，但我们认为，理解山寨企业的运作模式对所有中国企业以及已经或打算进驻中国的外国企业都非常重要。我们要能认清山寨现象出现的深层次的原因，学会区分哪些山寨企业可以脱颖而出、从模仿转向创新，哪些企业难以长存，并且从这些发展迅速的山寨企业身上总结和学习可以借鉴的经验。
我们不难发现，当大批单纯靠模仿的山寨企业快速地自生自灭的时候，其中的一些却迅速地成长起来，从同伴中脱颖而出。这些强大的“山寨”企业并没有仅仅停留在模仿和抄袭的阶段。当它们达到了一定的规模，就会积极往价值链的上游转移，培养企业的核心竞争力，将自己与其他仅仅满足于模仿的山寨品牌区分开来。很多从山寨起家、出身卑微的小企业，如今早已脱胎换骨，成为强大的市场瓜分者，甚至正如我们在一些案例中看到的一样，成为了行业的领导者。
中国文化中几千年来的创新本质以及中国市场所蕴含的巨大潜力，为山寨企业提供了难得的成长机遇。它们中间一些有代表性的优秀企业发展迅速，具备了一定的韧性和创新精神，并且勇于冒险。博斯公司认为，山寨现象再也不是简单的低成本仿制，而是代表着一种不追随传统智慧、通过创新来培养竞争优势从而达到成功的中国企业的成长路径。
转型之路
博斯公司通过研究和总结发现，那些成功转型的山寨企业常常表现出一些共同的特征，尤其是在以下三方面：
1.成功进入市场并迅速建立稳固的市场地位
成功的山寨企业，都曾经对当地的市场需求做过深入调研，弄清楚竞争对手企业竞争优势的根源，然后迅速寻找和把握被竞争对手忽略掉的或者让竞争对手无力应付的机遇。它们通常会培养反应迅速、具备韧性的业务模式，这些模式通常具备这样几类特征：迅速、频繁地推出新的产品和服务，顺应最新的市场趋势和消费者倾向；使企业更加本土化、低成本并保持韧性；创新销售渠道和销售战略，最大化地接近目标消费者；最重要的，是在企业内部建立一个“实验－学习－应用”的高效循环模式。
此外，它们还擅长大幅度地提高产量，扩大业务，发展企业的战略性核心竞争力，并随后提高竞争对手的市场准入门槛。成功的山寨企业一个惯常的做法是，一开始着眼于低端的大众市场，这个时候它们往往会通过大规模的销售来获得市场，然后通过培养在当地的地区优势，比如成本控制、定价以及提高供应链的连贯性，或与行业合作伙伴理顺关系、加强合作等方式，提高市场准入门槛。
2.升级核心能力，往价值链上游转移
通过靠模仿起家之后，成功的山寨企业可以非常迅速地获得专业技术，尤其是在研发和新产品设计方面。接下来它们会开始注重开发有附加值的产品或服务，让自己的产品与众不同，稳固并扩大消费者群体。
通过往价值链的上游转移并升级品牌形象的战略举措，这些企业开始逐渐摆脱原来的山寨模式。有一些企业甚至发展成为了行业的引领者，引领新一波的产品和技术发展，比如下文中将会提到的天宇朗通和比亚迪的案例。
3.投资未来
很多山寨企业一开始着眼于S型市场曲线上的成熟市场部分，因为这部分的市场准入门槛更低一些，由于存在着巨大的消费者需求，这部分的市场也允许更多的参与者加入。在这个领域里，它们能够使用“破坏性”战术（DisruptiveTactics）来打压竞争对手。但是一旦站稳了脚跟，它们便会将目光转移到更远的地方。也就是说，优秀的山寨企业一直在不断地积极寻找下一个机遇——一个可以在现有市场结束生命周期之前为它们提供增长机会的新市场。
脱颖而出的“草莽英雄”
我们来看看国产手机制造商天宇朗通的发展模式。跟很多其他的山寨企业一样，这家公司一开始的发展战略就是瞄准低端消费者市场，利用简单但是具有破坏性的联发科技（MediaTek）技术平台，为消费者提供物有所值、功能实用、引领潮流的手机产品。另外，天宇朗通还在企业内部建立了一个可以快速变化的反应迅速的运营机制。通过一年推出超过一百种定制模式，天宇朗通向渠道供货商和终端消费者创造了一个多选择的平台。更为关键的是，天宇朗通有一支反应灵敏、管理高效的领导团队，加上天宇朗通建立的受适当的利润分成制度激励的产品分销渠道，让手机的成本变得更加可控，扩大了利润空间。
随之而来的出色的销售业绩推动了天宇朗通市场版图的迅速扩大，让它很快成长为国内最大的手机生产商，销售业绩直逼诺基亚、三星和摩托罗拉。但是天宇朗通并未满足于此，它紧接着开始投资3G产品，着眼于中国电信产业的下一个发展阶段。在最近与一家领先的CDMA无线技术供应商美国高通公司签署协议之后，天宇朗通将能够发展、制造并销售广受欢迎的K-Touch系列产品，迎接3G时代。如今，天宇朗通已经脱胎换骨，凭借在研发和品牌建设方面的不断努力，成功地撕掉了“山寨”的标签。
在不同的成功的山寨企业的案例中，存在着很多类似之处，这些成功之处被哈佛商学院的克莱顿.克里斯坦森教授称为“创新者的困境”。新的市场进入者如天宇朗通采用了一种“破坏性商业模式”，它们用联发科技平台来与竞争对手较量，甚至打垮行业里居于领导地位的竞争对手。这一模式被企业勇敢地尝试之后，反过来进一步推动反应灵敏的山寨企业更能应对和适应市场的千变万化。
比亚迪是另一个很好地运用类似商业模式、通过创新成功转型的山寨企业案例。比亚迪在一开始推出外形与丰田汽车花冠车型非常类似、价格却仅有前者一半的F3车型，这款车上市的三个月内就开始盈利。为了进一步缩小成本，比亚迪利用中国仍然廉价的劳动力资源，开始安装半自动的汽车制造系统，减少固定投资额。另外，比亚迪还研发出了唯一一个通过简化产品生产线、内部生产关键的高成本汽车零部件（包括汽车底盘、空调和引擎）的向后垂直整合模式。在2006年，比亚迪的销售量达到了约6万辆，相比较于2005年的1.1万辆有了大幅提升。通过不断扩大市场份额并利用规模优势来缩减成本，公司的销售业绩扶摇直上。到了2008年，比亚迪的销售量达到了20万辆，在2009年的前两个月，销售量也保持了140%的增速。
如今，天宇朗通已经成功告别了山寨的前身，成了电信领域里的主流生产商，这主要得益于其在研发和品牌建设方面的不断投入和努力。尚在崛起过程中的比亚迪也让人印象深刻，这家公司自五年前开始生产汽车以来，便开始投资建设多层次、功能完整的研发体系，快速地将技术和经验转化为现实产品。同样，比亚迪在人才上也投入了大笔资金。
比亚迪最成功的地方，在于其掌握了制造汽车电池和混合动力系统的核心技术。如果该公司在这些领域的努力，正如他们目前所对外宣称的获得了成功的话，那么比亚迪将为开拓新能源汽车市场创造关键的技术平台。今年7月底，“股神”巴菲特的伯克夏哈撒韦公司旗下的中美能源控股公司认购比亚迪股份事宜通过证监会批准，已完成认购公司2.25亿股新H股的交易。巴菲特的青睐，是比亚迪潜力的良好佐证。如今，比亚迪已经从当初靠模仿起家的山寨企业，成为了中国汽车市场上的领导者和创新者之一。
非常可乐是另一个山寨企业获得成功的良好案例。非常可乐一开始虽然模仿可口可乐的产品包装设计，但是饮料的口味却是为中国人度身打造的。此外，与可口可乐、百事可乐从头至尾都将目标锁定在国内的大城市不一样，非常可乐将目光投向了被它们忽视的广大农村市场。它进口先进的生产设备，并迅速加以本土化改造，这让它能以非常低的成本生产产品，形成价格优势。
另外，非常可乐还设法在农村地区建立了一套广泛的销售渠道网络，当然这也利用了一部分母公司——娃哈哈集团的渠道资源。更为重要的是，非常可乐还通过强势但重点突出的市场营销活动来宣传其“中国人自己的可乐”的产品特色。到2006年为止，非常可乐已经成为了中国碳酸软饮料市场第三大生产商，尤其在农村地区的地位非常稳固。为了进一步扩大市场份额，非常可乐如今已经开始计划进军一二线城市，直接叫板可口可乐和百事可乐两大可乐巨头。
可鉴之处
不管是国外企业还是本土企业，常常会对异军突起的山寨现象感到困惑。山寨企业的惯常做法，通常包括仔细学习以及应用竞争对手身上现成的商业模式，而不管这种模仿是否违背了知识产权保护协议。与此同时，山寨企业还对当地市场有着敏锐的洞察力，适时调整企业战略，了解并适应中国的国情，这些正是很多对中国市场特殊的运营环境不熟悉的国外公司所欠缺的。
博斯公司认为，山寨企业值得其他企业学习和借鉴的方面，包括以下几点：
1.不能低估对自己构成威胁的低成本竞争对手。虽然出身卑微，靠模仿起步，但如果采取了正确的商业模式和战略，一些山寨企业便可以迅速成长，进化为大规模的行业巨头企业，成为强大的竞争对手。比如天宇朗通，目前在国内的销量已经超过了摩托罗拉，并打算在三到五年之内超过行业翘楚诺基亚。
2.积极主动地寻求转变，而不是到迫不得已的时候被动改变。公司要努力成为“有建设性的破坏者”以及游戏规则制定者，不能仅仅被动地对市场的变化作出反应，而是要能积极主动地改变市场。
3.从温室里走出来，学习一下顽强的山寨精神，成为一个勇于尝试、不怕失败的实验者。只有这样，才能寻找到一些原本得不到的宝贵机遇。
从这些成功的山寨企业身上不难看出，所有已经或者将要进入中国市场的企业，要想获得成功，就必须充分了解并适应复杂的中国市场，了解当地复杂多样的消费者需求。企业如果能够摸清楚中国市场微妙的消费者细分，理解他们的偏好和品味，开发和生产出能满足当地需求的特殊产品，就能够在服务中国消费者的过程中获利。一方面，山寨企业可能是非常强大的竞争对手；另一方面，他们也有可能成为潜在的商业合作伙伴，甚至可能是并购合作伙伴。与他们合作的关键，是要保持一种开放的思维和谦虚的心态。
作者介绍：谢祖墀是博斯公司大中华区总裁。马强是博斯公司大中华区总监。黄昱是博斯公司大中华区高级经理。
文/谢祖墀、马强、黄昱
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