非常时期的价格策略
- 来源:21世纪商业评论
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- 发布时间:2009-09-23 09:36
全球经济正在经历动荡，在这个艰难的时期，消费者正在考虑降低成本的方案，同时重新评估他们的必要需求，这些购买模式方面的变化将重新书写输赢格局。例如，传统PC的销售在经济衰退期大幅下降，而与此同时，成本较低、功能也较弱的上网本的销售比一年之前骤升了160%多，而且，购买上网本的消费者中有很多人发现他们并没有失去传统PC的新增功能。在这种情况下，PC企业有充分的理由去考虑，当经济好转后，消费者是否还会继续购买传统PC。
正如经济衰退改变了消费者的行为，它也通过激烈的竞争改变着销售人员的行为。例如沃尔玛就发挥其成本优势，在今年一月底推出了价格战，而当时美国南部的一家地区连锁店Bruno已经申请破产。与此类似的是，麦当劳在高档咖啡领域推出了与价格相关的广告活动，目的是在消费者质疑一杯拿铁是否真的值4美元的时候抢占星巴克的市场份额。正如这些例子所示，经济衰退既创造了机会又带来了挑战，一家企业如果忽略这些因素就会面临危险。
如果所有的企业都采取麦当劳和沃尔玛的激进定价措施，这显然是草率的，但要成功地渡过这场危机，企业确实需要采取主动措施来维持和增加利润。在这个不确定的时期，企业需要确定那些能够在短期产生现金流的举措，同时又将自己的企业定位于长期的利润增长。企业管理者应该知道，如果能够在改善内部定价流程的同时，根据外部市场环境的变化采取一些明智的价格措施，企业就能够抓住机会，提高竞争地位，让自己在经济好转时实力更为强大。
由内而外获取利润
即便是在经济最好的时候，企业也必须不断改善对价格设定、谈判和合同遵守等主要商业流程的执行。在经济衰退期，掌控一个企业的定价系统则更为紧要。虽然企业从来不是在真空中运行，但在需求萎缩的环境下，为了实现销售目标，他们的定价行为会变得更加咄咄逼人。经济衰退增加了价格战的风险。在价格战中各方都是受害者，而且冲突通常都是由那些采取技巧性定价措施但又无意激起价格竞争的企业所引起。通过更严密的控制、设定、改善和管理价格的流程，管理人员可以降低由于疏忽而引起的价格战的风险，同时获得重要的额外利润。经验表明，即使是在经济衰退期，将注意力放在改善价格执行上可以使经营利润提高两到三个百分点。这些改善来自弥补企业定价体系中的漏洞，获取那些在过多折扣、未执行的协议以及对定价政策不一致的行为中所损失的收入。
改善价格执行的关键是对企业商业体系中的利润缺失来源进行诊断，并建立需要改变的业务操作。管理层通常低估了定价流程的复杂性，因此不能完全理解出现不理想的定价行为的驱动因素，以及未能实现更好定价的主要妨碍因素。例如，一家医药公司在近18个月中，销售额一直保持在5%的良性增长水平，而同期的利润却一直在1%到2%的水平徘徊。通过对于折扣的简单分析，我们发现，该公司主要产品的票面折扣和发票外折扣幅度从2%到75%不等，而与购买量几乎没有什么关联。此外，同期的折扣幅度大大增加，而利润则停滞不前。之后的调查显示，出现这样的问题是缘于两个根本原因。
首先，营销经理过分关注提高市场份额，并通过大力打折来实现这一目的。打折、返点和减免费用的流程松散、管理不力，使得这些折扣并不很显眼。第二个原因出现在销售组织中。该公司长期奉行的销售战略是与客户建立深厚的关系，成为其最可信赖的解决方案提供商。其目的是使价格在销售过程中成为次要因素，从而最终实现溢价和更高的销量。而实际情况是，销售人员在与客户建立了亲密的个人关系之后，经常会觉得有义务给自己最亲密的客户提供最好的价格。因此，在营销部门给予很大折扣争取新客户的同时，销售团队也给予自己的关系客户更大的折扣以保护其优先地位。
这个例子只是这家医药企业发现的机会之一。对该公司定价折扣操作进行的具体分析，以及对其销售组织的分析，使得该公司的管理层看到了扭转不利局面的机会。最后，该公司扭亏为盈的同时保持了销量的增长。
如何在不利的外部市场提高利润？
经济衰退使买家（包括终端用户和企业用户）明显改变了他们的购买行为。消费者对价格更为敏感，愿意通过新渠道购买所需要的产品和服务。他们也愿意自己做更多的事情，在兼顾需求的情况下获得更好的交易。消费者行为出现的这些变化，加上对竞争对手正在做（或没做）的分析，代表着获取市场份额和利润的机会。以下三个战略会帮助企业在经济衰退时发现市场机会。
1.通过精准折扣，增加不同消费群体的支出
最近，凯悦的一些酒店针对本地居民实施了新的折扣计划，为那些在顾客不多的凯悦餐厅进餐的消费者提供大幅折扣。这样，一方面酒店客人的费用保持不变，另一方面酒店也能吸引更多顾客就餐，从而弥补固定的运营成本，并在本地居民中建立品牌认知。
这一措施的威力在于它考虑了这样一个事实：即便在经济衰退期，也并非所有的消费者对价格都非常敏感。凯悦可以简单地统一实行降价，但这会削减来自那些对价格不是很敏感的商业客户的利润。因此，凯悦不仅没这样做，还采用了有针对性的方法，确定了一个日益壮大的对价格敏感的消费者群体，并设计了折扣计划，确保只有这些消费者能够得到较低的价格。通过分析价格变化和销量数据，凯悦就可以确定哪些消费者值得给予折扣，而哪些应该付原价或更高。企业不要假定所有消费者对降价都会做出同样的反应，而应该采取细分的方法，既考虑在价格敏感度方面的变化，又考虑对期望价值的变化。
2.发挥竞争优势，抢占市场份额
2006年底，麦当劳进军高档咖啡市场，其主要出发点是希望能从星巴克和Dunkin’Donuts等强手手中抢占市场份额。麦当劳遵循了一个看起来不会有问题的方法——以比星巴克低得多的价格改善产品质量。但令人奇怪的是，尽管投放了大量广告宣传，麦当劳咖啡的销售额在2007-2008年并不理想。这种情况在2008年第四季度有所改变，由于越来越多的对价格敏感的消费者重新考虑了其早餐饮品的性价比，麦当劳咖啡的销售额大幅上升。2009年，星巴克在美国被迫关闭600家店的同时，麦当劳在全球加速推出了咖啡拿铁，把握了这一新的机会。
也许我们很容易将麦当劳积极的价格措施认定为仅仅是在正确的时间和地点做了一件正确的事情。但这样的认定可能忽视了麦当劳自身所具备的确保其成功抢占市场份额的内在优势。首先，麦当劳能够发挥其作为小市场份额竞争对手的地位优势，当它降低咖啡等高利润产品的价格时，它知道只需要获得几个百分点的市场份额就可以增加利润。与此相反，星巴克作为市场领先者的地位使其处于弱势，因为它必须在将近一半的市场降价才能应对麦当劳的举措。
麦当劳利用的第二个优势与品牌资产有关。星巴克投入了大量财力物力，将自己打造成一个在轻松环境下提供高品质咖啡的品牌形象，如果他选择在价格而不是价值方面进行竞争，那么之前的很多投资都将付诸东流。综合这些优势，麦当劳在没有遇到很大的报复风险的情况下，就从星巴克手中夺取了市场份额。虽然并非所有激进的价格措施都可以取胜，但如果企业能够发现并发挥自身优势的话，衰退所带来的结构性变化可以为企业带来提高市场地位的宝贵机会。
3.进行战略性调整，抵御对手的激进定价
在2001年的经济衰退中，美国一家领先的技术分销商DistributorCo.发现，一些小的竞争对手正在通过打价格战抢夺其市场份额。随着经济的进一步恶化，它丢失的市场份额越来越多，这在公司内部引起了一场争论。很多高级管理人员提出要进行全面积极的应对，发挥DistributorCo.的规模优势，大打价格战。还有一些人则主张采用更稳妥的措施，在不全面削减利润的情况下应对对手的价格进攻。
为了解决争端，DistributorCo.对消费者业务模式和价值进行了仔细分析，以便更好地了解消费者看重什么，愿意为哪些因素花钱。通过研究，管理层了解到，大部分损失的销售额来自日益壮大的对价格敏感的消费群体，这些客户看中的是快捷的物流和供应范围，并不看重DistributorCo.卓越的客户服务和技术支持，因此，他们不愿意为此支付溢价。
一旦明确了问题所在，解决的方法就很简单。DistributorCo.对其高价值解决方案进行了调整，针对价格敏感的群体推出了价格和附加值都较低的产品。这种方法使他们与较小的竞争对手在价格方面积极竞争，并且因为调整后产品较低的价格而获利。不过，这一方法的有效来自这样一个事实：激进的定价对于DistributorCo.的其他客户没有吸引力，这些客户依赖高品质的技术支持，技术支持的附加值远远超出了他们需要多付出的价格。〔本文为摩立特集团《转危为机》（TakingAdvantageofTumultuousTimes）系列报告之一，由摩立特公司授权独家刊登〕
汤姆.纳格（TomNagle）是摩立特集团的合伙人，被誉为“定价战略之父”，也是畅销书《定价战略与战术》的作者。
约瑟夫.泽欧（JosephZale）是摩立特集团的合伙人。
约翰.霍根（JohnHogan）是摩立特集团的合伙人，《定价战略与战术》一书的合著者。
——链接———————————————————————————————————
TECHCO.改善利润的内部举措
作为《财富》技术生产商200强的TechCo.，其管理团队意识到经济衰退即将到来，于是积极采取措施发挥公司的优势。过去，该公司的管理团队应对经济衰退的主要手段是大幅削减成本。而这次，他们却强烈抵制这项措施，因为在经济周期好转时，该公司需要有一系列很有前途的新产品为公司发展提供大力支持。管理团队要解决的问题是：如何使公司的利润增加，同时避免大量减员？
TechCo.通过关注价格执行的改善，以实现提高利润的方式来解决这个问题。该项目负责人主要关注三个关键领域：
他们进行了快速诊断，以确定实现短期改善的最佳机会。在诊断过程中，他们研究了交易数据库，描述了主要的定价流程，以发现按照政策没有实现价格的“利润缺失”。例如，通过分析交易价格，TechCo.能够确定哪些消费者以很低的价格在购买主要产品，而这通常导致利润为负。这仅仅是该公司在全球诊断中所发现的25个机会之一。
在确定有哪些改善的机会之后，他们关注执行，期望以最小的实施阻力产生最大的影响。TechCo.迅速采取行动，巩固针对低利润客户的定价基础，降低主要产品的定价差异性。该公司为网上订单提供了价格折扣，调整了合同，使特殊价格尽可能少出现，并制定了针对优质服务和最小产品订单的收费。TechCo.给了客户三个月时间过渡到新的定价模式，尽可能不让客户流失到竞争对手那里。
他们确定了关键的实施因素，确保这些变革能够产生持续影响。管理团队希望确保其定价流程中的任何变化都是持久的，同时为公司今后的产品推出奠定稳固基础。由于做到了必要的数据、系统、激励措施和流程都能实施到位，整个组织做出的定价决策能够最后一致，进而使得每个改善都能植入组织。
TechCo.发现了通过改善内部定价流程，将运营收入增加数百万美元的机会。此外，这些活动也让他们明白了定价可以成为一种战略增长杠杆。
文/汤姆.纳格、约瑟夫.泽欧、约翰.霍根
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正如经济衰退改变了消费者的行为，它也通过激烈的竞争改变着销售人员的行为。例如沃尔玛就发挥其成本优势，在今年一月底推出了价格战，而当时美国南部的一家地区连锁店Bruno已经申请破产。与此类似的是，麦当劳在高档咖啡领域推出了与价格相关的广告活动，目的是在消费者质疑一杯拿铁是否真的值4美元的时候抢占星巴克的市场份额。正如这些例子所示，经济衰退既创造了机会又带来了挑战，一家企业如果忽略这些因素就会面临危险。
如果所有的企业都采取麦当劳和沃尔玛的激进定价措施，这显然是草率的，但要成功地渡过这场危机，企业确实需要采取主动措施来维持和增加利润。在这个不确定的时期，企业需要确定那些能够在短期产生现金流的举措，同时又将自己的企业定位于长期的利润增长。企业管理者应该知道，如果能够在改善内部定价流程的同时，根据外部市场环境的变化采取一些明智的价格措施，企业就能够抓住机会，提高竞争地位，让自己在经济好转时实力更为强大。
由内而外获取利润
即便是在经济最好的时候，企业也必须不断改善对价格设定、谈判和合同遵守等主要商业流程的执行。在经济衰退期，掌控一个企业的定价系统则更为紧要。虽然企业从来不是在真空中运行，但在需求萎缩的环境下，为了实现销售目标，他们的定价行为会变得更加咄咄逼人。经济衰退增加了价格战的风险。在价格战中各方都是受害者，而且冲突通常都是由那些采取技巧性定价措施但又无意激起价格竞争的企业所引起。通过更严密的控制、设定、改善和管理价格的流程，管理人员可以降低由于疏忽而引起的价格战的风险，同时获得重要的额外利润。经验表明，即使是在经济衰退期，将注意力放在改善价格执行上可以使经营利润提高两到三个百分点。这些改善来自弥补企业定价体系中的漏洞，获取那些在过多折扣、未执行的协议以及对定价政策不一致的行为中所损失的收入。
改善价格执行的关键是对企业商业体系中的利润缺失来源进行诊断，并建立需要改变的业务操作。管理层通常低估了定价流程的复杂性，因此不能完全理解出现不理想的定价行为的驱动因素，以及未能实现更好定价的主要妨碍因素。例如，一家医药公司在近18个月中，销售额一直保持在5%的良性增长水平，而同期的利润却一直在1%到2%的水平徘徊。通过对于折扣的简单分析，我们发现，该公司主要产品的票面折扣和发票外折扣幅度从2%到75%不等，而与购买量几乎没有什么关联。此外，同期的折扣幅度大大增加，而利润则停滞不前。之后的调查显示，出现这样的问题是缘于两个根本原因。
首先，营销经理过分关注提高市场份额，并通过大力打折来实现这一目的。打折、返点和减免费用的流程松散、管理不力，使得这些折扣并不很显眼。第二个原因出现在销售组织中。该公司长期奉行的销售战略是与客户建立深厚的关系，成为其最可信赖的解决方案提供商。其目的是使价格在销售过程中成为次要因素，从而最终实现溢价和更高的销量。而实际情况是，销售人员在与客户建立了亲密的个人关系之后，经常会觉得有义务给自己最亲密的客户提供最好的价格。因此，在营销部门给予很大折扣争取新客户的同时，销售团队也给予自己的关系客户更大的折扣以保护其优先地位。
这个例子只是这家医药企业发现的机会之一。对该公司定价折扣操作进行的具体分析，以及对其销售组织的分析，使得该公司的管理层看到了扭转不利局面的机会。最后，该公司扭亏为盈的同时保持了销量的增长。
如何在不利的外部市场提高利润？
经济衰退使买家（包括终端用户和企业用户）明显改变了他们的购买行为。消费者对价格更为敏感，愿意通过新渠道购买所需要的产品和服务。他们也愿意自己做更多的事情，在兼顾需求的情况下获得更好的交易。消费者行为出现的这些变化，加上对竞争对手正在做（或没做）的分析，代表着获取市场份额和利润的机会。以下三个战略会帮助企业在经济衰退时发现市场机会。
1.通过精准折扣，增加不同消费群体的支出
最近，凯悦的一些酒店针对本地居民实施了新的折扣计划，为那些在顾客不多的凯悦餐厅进餐的消费者提供大幅折扣。这样，一方面酒店客人的费用保持不变，另一方面酒店也能吸引更多顾客就餐，从而弥补固定的运营成本，并在本地居民中建立品牌认知。
这一措施的威力在于它考虑了这样一个事实：即便在经济衰退期，也并非所有的消费者对价格都非常敏感。凯悦可以简单地统一实行降价，但这会削减来自那些对价格不是很敏感的商业客户的利润。因此，凯悦不仅没这样做，还采用了有针对性的方法，确定了一个日益壮大的对价格敏感的消费者群体，并设计了折扣计划，确保只有这些消费者能够得到较低的价格。通过分析价格变化和销量数据，凯悦就可以确定哪些消费者值得给予折扣，而哪些应该付原价或更高。企业不要假定所有消费者对降价都会做出同样的反应，而应该采取细分的方法，既考虑在价格敏感度方面的变化，又考虑对期望价值的变化。
2.发挥竞争优势，抢占市场份额
2006年底，麦当劳进军高档咖啡市场，其主要出发点是希望能从星巴克和Dunkin’Donuts等强手手中抢占市场份额。麦当劳遵循了一个看起来不会有问题的方法——以比星巴克低得多的价格改善产品质量。但令人奇怪的是，尽管投放了大量广告宣传，麦当劳咖啡的销售额在2007-2008年并不理想。这种情况在2008年第四季度有所改变，由于越来越多的对价格敏感的消费者重新考虑了其早餐饮品的性价比，麦当劳咖啡的销售额大幅上升。2009年，星巴克在美国被迫关闭600家店的同时，麦当劳在全球加速推出了咖啡拿铁，把握了这一新的机会。
也许我们很容易将麦当劳积极的价格措施认定为仅仅是在正确的时间和地点做了一件正确的事情。但这样的认定可能忽视了麦当劳自身所具备的确保其成功抢占市场份额的内在优势。首先，麦当劳能够发挥其作为小市场份额竞争对手的地位优势，当它降低咖啡等高利润产品的价格时，它知道只需要获得几个百分点的市场份额就可以增加利润。与此相反，星巴克作为市场领先者的地位使其处于弱势，因为它必须在将近一半的市场降价才能应对麦当劳的举措。
麦当劳利用的第二个优势与品牌资产有关。星巴克投入了大量财力物力，将自己打造成一个在轻松环境下提供高品质咖啡的品牌形象，如果他选择在价格而不是价值方面进行竞争，那么之前的很多投资都将付诸东流。综合这些优势，麦当劳在没有遇到很大的报复风险的情况下，就从星巴克手中夺取了市场份额。虽然并非所有激进的价格措施都可以取胜，但如果企业能够发现并发挥自身优势的话，衰退所带来的结构性变化可以为企业带来提高市场地位的宝贵机会。
3.进行战略性调整，抵御对手的激进定价
在2001年的经济衰退中，美国一家领先的技术分销商DistributorCo.发现，一些小的竞争对手正在通过打价格战抢夺其市场份额。随着经济的进一步恶化，它丢失的市场份额越来越多，这在公司内部引起了一场争论。很多高级管理人员提出要进行全面积极的应对，发挥DistributorCo.的规模优势，大打价格战。还有一些人则主张采用更稳妥的措施，在不全面削减利润的情况下应对对手的价格进攻。
为了解决争端，DistributorCo.对消费者业务模式和价值进行了仔细分析，以便更好地了解消费者看重什么，愿意为哪些因素花钱。通过研究，管理层了解到，大部分损失的销售额来自日益壮大的对价格敏感的消费群体，这些客户看中的是快捷的物流和供应范围，并不看重DistributorCo.卓越的客户服务和技术支持，因此，他们不愿意为此支付溢价。
一旦明确了问题所在，解决的方法就很简单。DistributorCo.对其高价值解决方案进行了调整，针对价格敏感的群体推出了价格和附加值都较低的产品。这种方法使他们与较小的竞争对手在价格方面积极竞争，并且因为调整后产品较低的价格而获利。不过，这一方法的有效来自这样一个事实：激进的定价对于DistributorCo.的其他客户没有吸引力，这些客户依赖高品质的技术支持，技术支持的附加值远远超出了他们需要多付出的价格。〔本文为摩立特集团《转危为机》（TakingAdvantageofTumultuousTimes）系列报告之一，由摩立特公司授权独家刊登〕
汤姆.纳格（TomNagle）是摩立特集团的合伙人，被誉为“定价战略之父”，也是畅销书《定价战略与战术》的作者。
约瑟夫.泽欧（JosephZale）是摩立特集团的合伙人。
约翰.霍根（JohnHogan）是摩立特集团的合伙人，《定价战略与战术》一书的合著者。
——链接———————————————————————————————————
TECHCO.改善利润的内部举措
作为《财富》技术生产商200强的TechCo.，其管理团队意识到经济衰退即将到来，于是积极采取措施发挥公司的优势。过去，该公司的管理团队应对经济衰退的主要手段是大幅削减成本。而这次，他们却强烈抵制这项措施，因为在经济周期好转时，该公司需要有一系列很有前途的新产品为公司发展提供大力支持。管理团队要解决的问题是：如何使公司的利润增加，同时避免大量减员？
TechCo.通过关注价格执行的改善，以实现提高利润的方式来解决这个问题。该项目负责人主要关注三个关键领域：
他们进行了快速诊断，以确定实现短期改善的最佳机会。在诊断过程中，他们研究了交易数据库，描述了主要的定价流程，以发现按照政策没有实现价格的“利润缺失”。例如，通过分析交易价格，TechCo.能够确定哪些消费者以很低的价格在购买主要产品，而这通常导致利润为负。这仅仅是该公司在全球诊断中所发现的25个机会之一。
在确定有哪些改善的机会之后，他们关注执行，期望以最小的实施阻力产生最大的影响。TechCo.迅速采取行动，巩固针对低利润客户的定价基础，降低主要产品的定价差异性。该公司为网上订单提供了价格折扣，调整了合同，使特殊价格尽可能少出现，并制定了针对优质服务和最小产品订单的收费。TechCo.给了客户三个月时间过渡到新的定价模式，尽可能不让客户流失到竞争对手那里。
他们确定了关键的实施因素，确保这些变革能够产生持续影响。管理团队希望确保其定价流程中的任何变化都是持久的，同时为公司今后的产品推出奠定稳固基础。由于做到了必要的数据、系统、激励措施和流程都能实施到位，整个组织做出的定价决策能够最后一致，进而使得每个改善都能植入组织。
TechCo.发现了通过改善内部定价流程，将运营收入增加数百万美元的机会。此外，这些活动也让他们明白了定价可以成为一种战略增长杠杆。
文/汤姆.纳格、约瑟夫.泽欧、约翰.霍根
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