百事去“冗”

　　听说康百联盟的申请很有可能在3 月份获批，小魏（化名）满脸惆怅。这位大学一毕业就效力于百事的员工，回忆起百事的“九星时代”，依然兴高采烈。他清楚记得，毕业那年的夏天，在绘有王菲与那句“谁为我心动？”的巨幅可口可乐广告牌对面，谢霆锋的“我为你心动”正赫然印在百事可乐广告牌的蓝色背景上。那时，“锋菲恋”正是市井谈资。后来，“锋菲恋”变成了“锋芝恋”，如今，“锋芝”二人也劳燕分飞。

　　百事可乐的善后措施，从法律上来讲并无破绽。但将中国24 家灌装厂业务打包给康师傅，从感情的角度，小魏很难接受。对台资企业的管理，也心怀疑惧。“走一步看一步吧。”小魏说。负责百事地区销售的张华（化名）正忙着找工作，他曾经是康师傅的员工。当年为了来百事，他还接受了降级。如今回归旧主，原来下属的层级已在他之上。他说：“这太尴尬了。”去年，他们曾准备用皮鞋迎接来善后的百事大中华区总裁陆文凯，但最终谁也没有扔。

　　灌装博弈

　　对于可口可乐和百事可乐这两个老对手来说，如何管理灌装厂始终是让它们头痛的事。早在20 世纪初期，可口可乐就设计出了基本的运营模式——通过向一些地方性企业授予灌装和销售的独家经营权，以及按固定价格向其供应浓缩液，建立一个全国性的灌装商网络。

　　翻开两家公司的历史，它们与灌装企业之间的博弈从未停止过。在这种特许灌装模式中，无论是可口可乐还是百事可乐，都面临两个客户群，一是饮用者，一是灌装厂。灌装厂本大利薄，且管理难度大，极易亏损，但由于必须通过灌装厂接触消费者，因此，灌装厂对于两家公司的重要性不言而喻。

　　20 世纪70 年代，百事可乐就曾抓住可口可乐不重视灌装厂的机会，严重动摇了后者的统治地位。可口可乐前CE0 郭思达进入决策层后，通过收购灌装商建立了一个集中统一的模式。但这种模式有一个严重的缺陷，即提高了公司的资产密集度。20 世纪80 年代中期，郭思达通过成立灌装商控股公司，以入股的方式统一控制旗下各灌装商，并将公司51% 的股权出让，这样可口可乐对灌装商控股公司拥有实际控股权，但在财务上不实行合并报表。

　　在美国本土之外，可口可乐倾向于与大型的骨干装瓶商紧密合作。在中国， 可口可乐只有三家装瓶合作商：中粮、太古和嘉里。中粮是央企，后两者则是立足香港、深谙中国市场的大企业。与可口可乐在中国的运作模式不同，晚了两年进入中国的百事可乐，出于迅速攻城略地的战略考量，选择了在各地成立合资的灌装厂。虽说这种选择有其合理性，但也留下管理后遗症。按一位百事老员工的说法：“中方多是当地政府的三产，审批起来比较容易，但却是双刃剑，人家有政府后台，很多都不服管，甚至很长时间不报财务账。”

　　百事可乐也曾试图向灌装厂输出先进的管理方式，这一努力获得了低层级员工的忠诚。一位前百事中国总部工作人员回忆：“我去深圳百事参观，他们有销售作战室，业务员每天早上跟跑传销似的，科长会领着大家高喊口号，大家一起加油，然后出发，骑车去小卖部、网吧，执行力挺好的。”

　　事实上，百事可乐在销售终端的执行力曾让可口可乐颇为头痛。在一份对终端市场的调查中，可口可乐曾自问：“可口可乐不是世界第一品牌吗？怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌。为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌？”

　　但这并没有将百事灌装厂从一一陷入亏损的苦境中拉回。大公司病也日益严重，“总部决策层不太能听得见下面的声音，可能造成决策上的失误。而且成本很高，一个公司几十个总监。2010 年已经挺困难了，还新增加四个区，每个区还有总监，把组织结构变得更复杂了”。另外，和中粮相比，百事灌装厂的终端覆盖本来就不足，加上与地方门阀的合作形成的“割据”局面，使得像纯果乐、草本乐等非碳酸饮料在很多灌装厂之外地区的大超市见不到。不如人意的业绩导致百事可乐的中方股东发生数起股权抛售事件。

　　“现在好了，一锅端给康师傅了。不可否认这是CEO 卢英德的一着妙棋，但对百事下面的近2 万名员工而言，多少有些无情。”一位前百事人说。

　　轻资产化

　　10 多年来，百事可乐的轻资产化举措一直没有停止。1996 年，罗杰. 恩里克就任百事可乐CEO 后，开始大刀阔斧地减少资产密集度。当年，百事可乐是世界上最大的饭店集团型企业。它的三家连锁店肯德基、必胜客、贝尔三明治1995年共有28500 多个营业点，全球营业额为113 亿美元。在恩里克主导下，这些公司被一一剥离，仅保留了销售百事可乐的“战略协同”。在这个过程中，现任CEO 卢英德作为当时的CFO，是其得力助手。

　　其实，恩里克也有步郭思达后尘剥离灌装业务的意图，他曾说过：“装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。如果你拥有品牌，又从事经营，这是靠不住的。最好的办法是成为品牌的持有者。”但剥离还是不剥离，却是一个时机和安全性的问题。

　　在卢英德就任CEO 五年后，才有了这次康百联盟，如果获得政府批准，康师傅饮品将与百事在华罐装企业，成为百事在中国的特许经营瓶装厂，百事通过海外控股公司，间接将其在中国24 家全资和合资灌装企业中的持股转给康师傅饮品，由此百事获得康师傅饮品5% 的间接持股，同时2015 年有权把间接持股提升到20%。

　　抓住了康师傅这家执行力和终端能力出色的合作伙伴，百事可乐终于可以握住“微笑曲线”的两端——品牌推广和研发，并且继续强化它的食品业务。现在百事可乐正在上海建设除北美之外全球最大、最先进的研发中心，这个研发中心会在2012 年开始启用。“早上有一个想法，也许是麻辣味，中午就可以拿到工厂生产，因为测试工厂就在二楼，三楼是研发中心，晚上产品就出来了，所以研发速度大大缩短了。”百事大中华区集团事务副总裁邰祥梅如此憧憬这个研发中心的未来。

　　其实百事可乐与灌装厂分还是合，只是一个梳理价值链的问题。2009 年，百事可乐就以78亿美元的价格收购其它股东持有的百事瓶装集团（Pepsi Bottling Group Inc.）和百事美国（PepsiAmericas）两大装瓶企业股权，收购方式以现金加股权进行。在百事可乐看来，这有助于百事精简制造和配销流程，缩短从生产到营销新品的所需时间。这项并购每年可省2 亿美元成本，每股盈余可望提高15 美分。另一方面， 百事借此有望掌控约80% 的北美软性饮料配销量。

　　由此可见，在百事可乐看来，剔除合作伙伴、灌装厂由其直接管理或“剥离”灌装厂都是可以接受的模式。只是由于中国政策的限制，前者不可行。有分析人士称，不排除在未来百事可乐收购康师傅的可能，毕竟和百事可乐相比，康师傅只是一家小公司。（文/汪洋、何衡柯）