“六项精进”给培训体系助力

　　尽管培训体系对企业发展的重要性已经不言而喻，但仍有一部分企业在构建培训体系方面步履蹒跚。根据调查显示，在过去的五年里，中国已经涌现出了一大批优秀的企业大学，虽然他们为企业组织能力的提升做出了巨大贡献，但也始终暴露出许多难以突破等短板。既然中国企业的培训体系建设已经做到了“从无到有”，那么又该如何做到“从有到优”呢？

　　——访凯洛格公司（KeyLogic）资深副总裁王玥

　　记者问（以下简称问）：据您的观察，中国企业的培训体系这几年都发生了哪些变化？

　　王玥答（以下简称答）：中国企业培训体系的发展可以用“高速”来形容。欧美企业的人才培养体系或者企业大学，可能用了二十年，三十年，甚至五十年才能走完路，我们很多国内企业仅仅用了六到八年的时间就已经完成了。虽然中国企业培训体系已经实现了跨越式的发展，但也出现了一系列的问题。

　　总体来看，近几年中国企业培训体系的变化主要体现在两个方面：第一个方面就是从一些零散化培训（非结构化培训）向系统化、结构化转变。这些企业不再简单地为了一些光鲜的名头，而是实实在在为了打造自己组织能力和人才梯队而成立企业大学，这个背后隐藏着非常重要的需求点，那就是对“系统化培养人才”的迫切需求。他们已经发现原来市场上无论多么优秀的教授，无论多么著名的商学院，都不能完全满足企业自身业务增长的需要，而他们更需要的是系统性地打造人才、系统性地积累、沉淀自己内部的知识。这是第一个很重要的变化——从非系统性迈向系统性。

　　第二个非常重要的变化，就是从被动学习向主动学习的转变。第一个变化是组织层面的变化，公司层面上“要你学”。第二个变化是从个体层面，包括各层的管理者和普通员工，都从“要我学”变成“我要学”。大家越来越意识到，在经济高速发展的时代，不可能靠自己原有知识技能的积累，帮自己在公司里面支持一辈子。有一个理论叫“黄金十五年和魔鬼十五年”，是说职场前黄金十五年还能够充分利用自己过去的职业经验和专业技能，为什么后面的叫魔鬼十五年，意思就是原有的知识不断地在被

　　别人吸收，如果不能更新知识、提高技能，就会被淘汰。尤其在当下经济高速增长的环境下，不会再产生职场的“黄金十五年”，可能只会有“黄金五年”，因此必须通过持续不断的学习，保持知识结构和个人能力的比较优势。

　　问：今年发布的《白皮书》提出了“六项精进”的概念，这“六项精进”分别指的是什么，他们在逻辑上又有什么样的关系？

　　答：这一概念是受稻盛和夫所提企业经营六项精进的启发。“精进”一词来源自佛教，这个词有一个很根本的来源，讲的是勤勉、持续地坚持做一件事情。

　　《白皮书》提出的“六项精进”包括：从小部门建设到大组织链接、从学习地图1.0到3.0、从内部讲师的使用价值到价值、从领导力培养到领导力管理、从培训运行到培训运营和从被动培训到主动学习。

　　第一项精进——从小部门建设到大组织链接。一些培训组织，他们专注于怎样能够找到更好的老师，课堂满意度如何更好，但这背后其实是一系列的问号——到底组织需要上什么样的课程？学习什么样的能力？架构什么样的培训系统？这些东西都需要具有一定的战略眼光。

　　我在美国参观谷歌的培训体系时对此深有感触。他们曾经发起一个项目，学习人类的基因学——这跟谷歌有什么关系？他们为什么发起这个项目？实际上，他们认为搜索技术将来有可能跟DNA相关，就是我们在搜索上不仅是文字，你可以把你检测到的一些DNA成果应用于搜索引擎技术，这在短期内也许不会实现，但是在未来可能就具有很重要的意义。

　　波音公司在做战略研讨时，培训部门曾列出一个题目“下一代的飞机应该是什么样的”，但是经过几轮反复讨论后，最终题目却变成了“未来天空是什么样的”。在这一题目的变化背后不难发现其视角发生了变化。从天空角度来看，下一代飞行器应该是什么样，或许才是引领波音下一代产品发展的主方向——这是从部门视角上升为战略眼光的一个典型事例。

　　现在国内企业特别强调企业大学和业务部门要更好地衔接。目前做得好的企业大学，很多业务部门都要占用他们的时间，因为这些企业大学确实能够推动业务目标的实现。比如，安利有一个自己的企业大学——安利学院，面向它的所有安利伙伴队伍，也就是它的经销商，对于它每年的经销商，安利公司非常关注的问题是：首先是不是合规，符合中国的直销法、安利公司的规定和目标；第二能不能在合规的前提下不断前进和提升业绩。安利学院尝试过很多推广的项目，并通过很多方式将产品推广出去，比如说通过培训、书籍，他们在网上做了一个游戏形式，让更多的年轻人了解安利。这些东西都直接帮助了其业务目标的实现。

　　在这个基础上，我们提出了第二项精进——从学习地图1.0到3.0。在前几年发布的《白皮书》中我们曾提出过学习地图1.0，它更倾向于基础课程，学习地图2.0更倾向于个人发展，现在提出的学习地图3.0则是根据每个员工的需求，去设计更具个性化的培训项目。

　　与普拉哈拉德在《企业成功定律》一书中阐述的

　　企业价值创新观点相类似，“学习地图3.0”更加以学习者为中心，注重学习者之间的差异性，在广泛组织学习资源的基础上，通过能力测评、绩效差异分析等工具，以更多样化的学习方式将全球性的学习资源传递给每个学习者，做到按个体的能力需求学习。

　　怎样才能做到因材施教，我们提出一个公式是D=1，S=G（如图1）。“D=1”，意味着每位学习者的学习需求都将被得到个性化的满足。“S=G”则是指支撑“1对1学习服务”的企业学习资源库将更加广泛化和精细化。广泛化是指，除了面授课程、在线课件之外，企业内部的案例、在岗辅导的导师、嵌入式学习内容等各种正式和非正式的学习资源也都将加以梳理，成为全局性的学习资源库。精细化则意味着将积累起来的学习资源进行更细致的模块化分解，以根据学员更个性化的学习需求加以组合，形成1对1定制化的学习服务。

　　很多企业都已经开始进行了这样的实践。比如说国航，无论是地勤服务人员、维修人员，还是飞行的机长和行政人员，除了完成公司培训的标准“动作”以外，会尽可能地给他们推送一些个性化的培训。这样，员工对组织的归属感和认同感都会有所提升。

　　学习地图从1.0提升到3.0，印证着职场学习的理念发展。学习的场所越来越不拘泥于教室，而是走向工作现场；学习的目标越来越从员工个体能力的提升转向员工和组织绩效结果的提升；学习的过程越来越富有灵活性和个性化。组织学习必将走出传统的课堂培训观念，转变为在职场中的随需学习，进而进入促进绩效改进的状态。

　　在这个基础上，我们又延伸到第三项精进——从内部讲师的使用价值到价值。通用电气公司（GE）前任董事长杰克·韦尔奇提出过一个特别好的概念，他说什么是CEO？我们知道CEO是首席执行官，他说不对，应该是首席教育官。所以他希望每个管理者都以身作则，成为一个特别好的内部讲师。

　　现在越来越多的中国企业都已经接受了这个理念，大批企业领导者以身作则，成为内部的讲师，成为内部组织文化的“牧师”。很多企业内部的专业问题，哈佛或者清华教授是无法为其解决的，虽然他们会提供很好的理念，但是最终还是需要企业内部的技术专家，更需要企业内部管理者去实现。把这些人才充分利用起来，这才是企业最宝贵的财富。

　　第四项精进——从领导力培养到领导力管理。在企业中，最核心的人群就是领导者，这些人怎么培养，越来越多的企业开始重视这一点。

　　企业往往能够抓住领导力的培养，开展一系列的培训项目，但是企业的需求却不止于为管理者提供一些培训课程。企业对领导力的需求是能够持续不断地产生胜任管理岗位的领导梯队，并让这些在管理岗位上的管理者保持持续的高绩效，在数量上和质量上为组织提供领导力支撑。培训体系应跳出领导力培养的“小圈子”，将领导力建模、评价中心、人才盘点与领导力培养相结合，以“管理企业领导力”的高度去为组织领导力的发展做出贡献。

　　在培养领导者时，有没有一些好的模式，好的特色，好的方法？我们发现每一个出色的公司背后都有一套自己独特的领导力培养哲学，能够把自己公司的价值观、文化和一些核心的团队管理技能烙印在这些人身上，并且能够不断地传呈下去。企业可以在领导力人才队伍的“质”、“量”和“发展”上做好有效链接，源源不断地输出合格的管理人才，建设坚实的管理者后备队伍。如何达到这个目的，可以

　　“CARD”四个模块做参考，打造企业的“领导力供应链”（如图2）。

　　第五项精进——从培训运行到培训运营。在培训运营方面，大部分企业能够按照需求调研、计划制定、培训实施和效果评估的套路去运行。但是“培训有没有出问题”和“培训有没有效果”两者之间的差距仍然是存在的，如何从“培训运行”真正上升到“培训运营”，是每个企业培训管理者应当思考的问题。

　　第六项精进——从被动培训到主动学习。我认为这是最重要的一项。怎么能让“学习”变成一个主动的意愿和工作的过程，是每一个企业管理者都非常关心的话题，所以在我们的调研里，用了一个非常重要的指标，叫做“学习动力圈”。

　　我们现在经常讲学习型组织、讲学习型政府、讲学习型社会，这背后我们为什么不讲培训型组织，为什么不讲培训型政府？因为培训和学习之间的一个很大的不同就在于主动和被动。培训某种意义上是被动的，而学习对于个体来说是一个主动状态。你可以无时无刻地在学习，我们在地铁上可以看到很多人在看书，你可以在等车时候练习外语听力，在工作间隙，利用自己的电脑学习，这些学习方式，公司是没有办法统一安排的。

　　一个公司有没有一套机制和氛围能够激发每一个员工愿意去学习，有没有一套机制和氛围能够激发每一个管理者去帮助他的员工去学习，有没有一套机制和氛围让每一个在这个组织边界外的合作伙伴一起学习……这些都是该公司是否具有“学习动力圈”的重要参考依据。

　　问：通过对中国企业培训过去和现在的观察，您觉得中国企业培训的未来之路会有哪些变化？

　　答：培训行业是一个具有特殊意义的行业，也是为什么有越来越多的优秀人士不断加盟的一个重要原因，从这个层面上说，我本人对中国企业培训的未来之路充满无限期待。

　　我们经常问一些企业老总，你是“真的玩”还是在“玩真的”？做企业大学是在做秀，还是想真正搭建人才培养体系，我们发现很多企业对这个问题都非常严肃认真，都是CEO在牵头做这件事，这从大的趋势上来看是一件好事。越来越多的企业不再简单地角逐于眼下的功利或者利益，而是看到源源不断的人才才是利润背后真正的驱动力。

　　就整个培训行业来说，也面临着转型的压力。过去整个行业是比较散乱的，所谓的散乱是没有规模化或者缺乏领军人物，在给企业提供培训市场中，过去是以商学院为主，但是商学院能够给企业提供的资源毕竟具有一定的局限性，企业需要更多结合自己业务实际的内容。

　　在过去，我们经常自己开玩笑说是“夫妻店”多一些，一个非常资深的经理人，在企业做的时间久了，出去以后做一个讲师，也许他的太太就是他的经纪人，我们见过很多这样的例子，但是他没法从一个组织角度系统性地解决问题。我们看到将来变化的一个趋势是这个行业在慢慢地聚合，出现更多的能够给企业提供系统的、人才培养一体化方案的服务商——这是我们共同的期望。

　　文/寇斌