走动管理的“走法儿”

　　走动管理成就了国外一批企业的辉煌，从杜邦公司凭借其贴近客户的“后期业务”成为化学领域的宠儿，到通用公司以随时走动管理聆听员工的声音实现快速变革。探究本源，发现这些商业巨腕都有一个共同的特点，即：贴近基层，与顾客和员工零距离接触，管理者亲自用眼睛、耳朵去观察、聆听来自一线的经营信息，从而做出正确、有效的判断和决策。然而，当这一管理模式引进国内后，就像当前有些企业搞管理体系认证一样，趋之若鹜，但又将其浆染得五颜六色、不伦不类。

　　有些老板经常跟他们的管理层讲：天天在办公室闭门造车，出台的政策、制度能贴合企业实际吗？不到现场深入调研，只坐在办公室里听汇报，能获得现场第一手准确信息、做出正确的决策吗？当他们看到管理者在现场“辛勤的身影”时，心里就感到特别踏实，但又常常会感到困惑：管理人员泡在现场这么长时间了，为什么绩效仍没有得到有效改善，员工抱怨反而增加了？

　　走动无效因何在

　　1.作秀

　　有些管理者走出办公室是迫于公司压力，做给老板看，所以搞得动静响，形式大，但在内心或许就没有想着去发现问题。比如：某企业有一个公认的堪称“滑头”式的管理干部，在这个问题上天天和老板捉迷藏，只要他发现老板在公司，他就会出现在管理现场最显眼的位置，像模像样地走来走去，时而还指手画脚一番，偶尔给老板打一个电话，以引起老板的关注。一旦老板离开公司，他就会从现场溜回自己的办公室恢复原状。这类管理者看似人在现场，心却不在现场，更别谈去用心发现和解决问题了。

　　2.盲动

　　有些管理者在还没有十分了解走动管理的目的是什么、或者说不清楚什么才是真正的走动管理的情况下，就盲目地“走动”起来，以为只要走出办公室，经常到各个工作现场走走看看，就等于完成了走动管理，而不管有没有获得多少有价值的信息，为现场解决了多少问题。就像有的官员“下乡”一样，名义上是走基层、搞调研、了解社情民意，实际上并没有帮助老百姓解决什么问题。盲动还可能在某种程度上让一线人员沉溺于迎来送往，疲于应付，干扰了企业的日常生产经营活动。

　　3.乱动

　　有的管理者缺乏基本的走动管理技能，看似很忙，也很尽心，却往往让现场员工无所适从、事倍功半。有时候基层员工也会私下议论，只要上边领导不动，下面的工作就按部就班，有条不紊，否则，事情就多得不得了，而且还都和核心业务没有多大关联，折腾一番没有效果。比如：朝令夕改，三天两头修改方针政策、制度流程和计划目标，一会儿让这样干、一会儿又让那样干，让人理不清头绪。

　　走动必备三要素

　　走动管理究竟是为了解决什么问题，达到什么目标？是为了了解一线员工对企业的忠诚度，验证数据信息的准确性，还是为了了解制度流程的执行情况，或者其他？目的不同，准备内容也应不同，但以下三要素必不可少：

　　●问题

　　管理者在开展走动管理之前，要先充分了解走动管理的目的、计划、完成标准和主要对象；了解当前工作中的薄弱环节、短板，分析经常在哪些环节出问题。只有心中有数，将注意力聚焦到某些关键点上，才有资格下去进行走动管理。

　　●情感

　　员工是组织最为珍贵的资产，管理者通过坦诚地和他们零距离接触，了解他们的真实想法，敞开心扉听取各种建议和意见，或和基层员工在一起并肩作战的亲身体验，都能让员工感受到来自组织的关注与重视，增强员工工作的信心和归属感，并有效激发员工的干劲和参与管理精神，增加团队凝聚力。

　　●制度

　　也许有些部门经常抱怨，职能部门出台的一些制度不符合基层实际，根本就没法执行，或即便勉强执行了，也没有达到提高工效和规范秩序的目的。因此，在走入现场之前，一方面要充分了解公司现有的管理制度流程，员工正常的工作状态，在此基础上去评判基层工作效果，如发现异常情况，首先分析原因，属于制度流程问题的要完善制度；属于执行问题的则强化落实，通过走动管理达到一对一培训的作用，从而提升组织学习力。另一方面，还可以带着某方面的管理制度流程初稿，深入一线进行调研、完善，确保管理制度的出台与基层实际情况相吻合并利于操作。

　　走动之前须铺路

　　只有制度化、流程化、责任到人，才能为走动管理持续落地铺垫基础，否则就没法坚持。

　　●编制走动管理网络地图

　　根据公司实际情况，着力完善点、纵、横立体走动管理模式。

　　一是开展点式走动管理。主要采取值班走动管理制，编制相关的管控文件，对值班规定的关注事项和具体要求进行监督检查；或者由专职检查机构来进行检查，比如有些公司建立有专门的企管机构和系统管理机构，针对企业当中存在的所有问题，随机进行现场点式管控。

　　二是编制纵横走动管理网络。根据企业的具体情况，明确内部走动管理网络路径。如图1是某水泥公司编制的现场走动管理地图。

　　从图1中可以看出，走动管理分为纵横向两条线：

　　纵向：上级可以走动下级岗位，可以逐级，包括总经理检查高管，高管检查分管部门主管，部门主管检查具体岗位人员；也可以越级，如总经理直接到具体现场一线最基层走动。

　　横向：采取职能部门检查制，如人力资源部检查各部门人力资源管理情况，财务部检查预算执行情况和资产管理情况，综合管理部门检查行政管理制度执行情况以及现场6S管理情况；生产部门检查生产管理制度的执行情况；设备部门检查设备操作管理情况，化验室对原材料检验和生产过程品质进行检查控制。

　　●明确走动管理要求

　　为了确保“走动”管理规范化、系统化，应制定走动管理的规范、标准要求。

　　一是走动次数。根据管理需要，灵活制定出不同级别的管理者走动不同区域的次数。比如，在现场问题比较频繁时，可以考虑次数多些，否则可以适度少些；直接下级的岗位可以多些，隔级岗位应尽量少些，等等。

　　二是班次或时段。基层管理者走动时，尽可能覆盖面大些；高层走动时，要考虑分管区域的均匀度和每个分管区域发生问题的多寡。

　　三是时间跨度。要明确两次走动之间的时间间隔不能超过多长时间。

　　四是管理内容。要明确在走动管理时，应关注走动目标岗位的一般性问题有哪些，如：是否了解自己的职责、目标，是否有能力、资源确保达成目标，精神状态、工作方法、态度和意识是否具备，并了解岗位现场饱和度和效率、效果，等等。另外，不同级别岗位在走动管理时关注的问题点要有所侧重，比如，某车间技术、设备主任在现场走动时，重点关注设备运行状况、工艺技术规程、操作规程等制度执行情况；设备、仪表、电气运行情况和备用设备完好情况；安全、环保规章制度及各种作业标准执行情况，消防、应急防护设施完好情况；劳动纪律及环境卫生。而高级管理者往往关注的是一线员工的思想动态情况。如表1是某企业的一中层管理人员走动管理内容。

　　控制好走动关键点

　　1.走动之前多训练

　　任意一个管理者在实施走动管理之前，都要经过系统的训练。通过训练，不仅要让他们认识到走动管理的重要性，还要让他们掌握进行有效走动的必备技能。比如：走动的目的和意义是什么？走动的路线、范围包括什么？在走动的过程中使用哪些管理工具（如统计表、鱼刺图、头脑风暴法等）？走动过程中应规避哪些问题？公司对走动管理是如何进行考核的？等等，只有经过公司对走动管理进行了系统有效的培训，才不至于劳而无功。

　　2.动－静循环有益处

　　盲动不如不动。在实际操作中，由于强制性地规定了走动管理时间，忽略了冷静思考分析、集中会议做出科学决策等静态管理的重要性，不少问题也可能随之而来。为规避这种情况，可以采取动－静相结合的模式去开展走动管理工作。首先，“动”是为了充分了解各种实际情况，这是决策基础，可以占用60%精力；其次，根据“动”收集到的信息，静下心来思考现状，分析问题，研究对策，提出思路，从而促进目标的达成，可以占用40%的精力。然后再进入下一轮动－静循环，通过走动管理去现场验证自己的方案策略是否科学、合理、有效，并去发现新的问题予以关注和改善。

　　3.突然走访更真实

　　一般情况下，即便做不到微服私访，也不要在走动管理之前下达通知，大造声势，这样做的结果往往和没到现场无区别，而且收集的信息往往也不够真实。因为，放到管理者办公桌上的报告可能是假的，现场同样也可以为迎接你的到访预先准备好各种安排。管理者往往不会完全相信报到办公室的数据信息，但一旦到了“基层”，往往会把亲眼看到、听到的信息信以为真，而一旦依据某些假数据信息进行了决策，后果同样很可怕。

　　4.走动记录需反馈

　　每一次的走动地点、走动时间、发现了什么问题，解决了什么问题，哪些问题需要进一步处理，需要哪些部门参与，需要提供什么资源，计划在什么时间落实，还有，哪些问题不属于自己的管理权限内的事情，需要报送哪些部门等等，都要纳入走动记录。然后，再根据情况将问题进行分类整理，属于自己权限范围内的工作，根据轻重缓急列计划完成；需要上级给予支持的事项，要及时和上级进行沟通，在上级的帮助下完成；属于其他部门的问题，及时以书面信息向相关责任部门及其上级领导分别传递，建议妥善处理。

　　5.走动效果要考量

　　走动管理只是一种务实的可供参考的工具，用好它不在于形式有多么复杂、气氛有多么热闹，关键还要看是否有效发现、解决了一线的显性或隐性问题，收集了多少有利决策参考的数据信息，是否有效激发了基层员工的干劲，等等。因此，为激发这种效果，既要重视走动过程，更要考量实际效果，并辅助适度激励措施。

　　一是过程考量。可以按是否按规定要求到现场走动了来衡量，以现场记录为依据。

　　二是结果考量。根据单位时间内发现、解决的问题数量作为考量依据，根据情况设定一个考量基数，然后根据走动记录实际发现和处理问题的情况，对照验证属实后纳入考核。

　　此外，还可以通过360度考核方式，即上级、下级、同级、走访对象、自己，这些对走动管理全过程所获得的信息情况有一定的了解者，都可以对走动管理者进行有效考量。

　　三是辅助奖励。同一级别的走动管理者，在同一考核单位时间内，分析比较一下他们发现的问题数和含金量，根据实际情况设定不同等级的奖励标准进行奖励。

　　文/孔祥民