让继任计划回归原点

　　企业的人才梯队建设有点像是接力赛中的交接棒环节：培养早了，没有合适的机会，员工只能原地等待，等待时间久了，还可能会流失；培养晚了，当出现职位空缺时，可能又没有合适的人顶上，仓促进行的拔苗助长还可能使一部分有潜质的优秀人才提前“阵亡”。

　　为什么企业总缺人才

　　虽然很多企业都在提“以人为本”，但真正重视和关注人力资源管理的企业却并不多，只有在企业用人捉襟见肘之时，才会忽然意识到人力资源管理的重要性。如今，很多企业都切实感受到了关键岗位“虚位以待”的紧迫感，尤其是处在快速发展和战略升级阶段的企业，对人才的渴求与现有人力资源存量的矛盾越来越突出，老板经常习惯性地把自己的队伍盘点一圈，发现自己需要的人才无论是数量上还是能力上都远远达不到自己的要求，而且这种人才“短板”对公司组织扩张与业务发展的制约作用也越来越凸显。

　　很多管理专家都习惯于关注企业“掌舵人”的变迁更替，未雨绸缪地帮助企业思考接棒的龙头到底是谁。但笔者认为这远远不是中国企业当下接班人的关键问题。

　　首先，国有企业的接班人大多有成熟的制度安排，任职期满，由组织来安排，并不会被企业现任领导的意愿所左右。第二，中国的民营企业大多还处在第一代创业期，创始人无论在位或是退位，实质上并没有脱离对企业的影响，例如柳传志之于联想集团、何享健之于方洪波、王石之于郁亮等等。第三，企业掌舵龙头的接力是一个相对长期的过程，而不是一个时

　　间点。比如封建王朝选立王储的时候，只看一个指标就能判断王朝的可持续发展能力的几率——皇帝的儿子越多，选择优秀继承人的几率就越高。例如：康熙皇帝有35个儿子，20个女儿，选拔继任者时可以充分地优中选优，最后还请来了布衣宰相方苞，从第三代皇孙的评比中选择了雍正，这才成就了康乾盛世。很多优秀的跨国公司继任计划也是如此。继任人的选择从领导者上位的第一天就纳入到了工作范畴中。

　　因此，笔者认为中国企业当下最需要的是建立一套长效的人才梯队机制，没有一个坚实的“腰”——优秀的中层干部队伍储备，谈接班人的话题就有点空中楼阁的感觉了。

　　外部空降vs内部培养，哪个更划算

　　企业解决缺人问题通常有两个措施，一个是引进“空降兵”，一个是内部培养。根据专业机构的调查发现，国内公司引进“空降兵”的失败率在70%以上。这些“空降兵”要么无法融入到企业文化中，要么会被旧有势力排挤出来，提前夭折。而内部培养虽然是最重要的手段之一，但从优秀的企业实践看，内部培养周期长、难度高、投入大，还需要为提前储备打好提前量，综合难度系数较高。

　　笔者认为，在处理外部引进和内部培养方面没有绝对的对与错，关键是要处理好两个问题：第一，分清哪些人才需要以外部引进为主，哪些人才要以内部培养为主。例如领军人才和新型业务的专业人才，在企业原有的土壤中很难培养出来或者无法自主产生，因此必须要从外部引进。第二，掌握行业人才市场的供求关系。成熟的行业中，职业的同质化和成熟度比较高，人才市场的流动率比较高，可以以外部引进为主。盛大就曾经公开表示，公司不建立内部培养机制是因为人才的市场化程度比较高，而且盛大有足够的吸引力来吸引人才，依然可以聘用到最优秀的人才。第三，厘清公司内部的关键岗位，这部分岗位不仅重要程度高，而且具有一定的独特性，因此要以内部培养为主，尽量避免较高的流动率。

　　时下，培养接班人、人才梯队建设成为很多企业重点关注的议题，但是很多企业在推动接班人继任计划的时候却发现不仅难度很大，效果也不是非常理想。原因在于，一个成功的接班人继任计划往往要涉及到企业原有人力资源管理模块的方方面面。一方面，以人才为核心的管理模式受到原有的人力资源机制的制约；另一方面，接班人计划要结合企业战略和发展阶段。而很多企业在操作中，机械地套用教科书的方式和方法，或者照抄学习优秀企业的标杆做法，置企业自身实际管理环境和需要而不顾，焉能成功？

　　人才继任不是一个阶段性脉冲式的事件，不是当企业发现岗位空缺的时候突击竞聘选拔或者周期性的组织晋升的活动。对企业而言，人才继任是一项基于人才管理战略的系统工程；对于员工而言，人才继任是入职伊始就展开的职业生涯设计。

　　很多优秀企业在人才管理方面最大的特点都是以人才发展为目标，从而整合所有的人力资源管理活动。例如汇丰银行的管理培训生计划——银行家计划。从新员工入职第一天起，就帮助员工规划未来的职业目标，将大目标分解为小目标，使每个员工沿着设定的职业路径像下棋一样一步一步地移动，在员工的职业生涯中，随时可能会补充到一些关键岗位上，也可能会停留在某一个职业节点上。只要员工拥有足够的能力，晋升和发展机会到处都是。

　　人才继任也有“潜规则”

　　在实践中，企业在人才继任管理中还有很多“潜规则”，如果不能处理好这些问题，人才梯队建设很容易半途而废。

　　●后备人才库要储备多少人

　　以往企业常见的做法是按照金字塔模型操作，即按照目标职位的数量，按照1：2或者1：3等比例储备，但是在实际操作中，如果企业的发展速度比较平稳，那么人才的流动速度就会比较低，也就是说给后备人才的晋升机会就会减少，给现有职位的人员带来较大的竞争压力。应该说适当的职位竞争压力是必须的，但是负面的影响将可能导致人才压制，领导者不愿意培养团队。企业投入了大量的资源培养后备人才，常常会成为“老太子”，造成的不良后果可能包括人才离职、对组织失去信任和希望等等。

　　因此，后备人才库的规模一定要与组织发展的节奏相配合，即预测现有的职位变动与未来的职业空缺会有多少机会需求，以此来界定后备人才库的规模。例如每年末尾淘汰会产生3个职位，组织的快速发展未来会有4个职位空缺，那么储备库的规模就不应该低于7个。

　　依据经验，一个发展平稳的组织，可以按照目标职位总数的30%储备。另外，当储备库的员工入库达到一定时间而仍然没有合适的职位或者机会时，可以通过在其他职业通道晋升发展、提高薪酬福利待遇等方式给予适当的补偿。

　　●多对一与多对多

　　接班人储备有两种典型的模式，一种是“点对点”，即基于目标岗位就近储备，例如有些小部门只有三四个人，于是后备人才库便就近选拔，通过条件筛选，发现后备只有一个人符合。这种做法有三大弊端：首先，带来部门主管与储备库员工不必要的竞争关系。其次，“近亲繁殖”使内部缺乏竞争，第三，有“矮子里面拔大个”之嫌，“点对点”储备模式让很多企业推行继任计划时顾虑重重。

　　第二种是“多对多”模式，即后备人才池不是针对某一个具体的岗位储备，而是针对某一层级的职位群储备，当目标职位群中出现岗位空缺时，可以从后备人才池中择优选拔，适才而配。这样做不仅可以避免内耗，而且可以促进优秀的后备人才快速上位。即后备人才库的人员面向目标职位群的时候，机会均等，能力强者优先推荐（如图1）。

　　●人才管理的循环

　　企业在设计人才继任计划时，往往只关注选、育、配、留等环节，其实还有一个环节容易被忽视，即人才的退出机制，退出的形式往往代表着企业的文化特征及用人策略。现在很多企业常常提倡：职位可上可下，可左可右。但在实际操作中这一点却很难实现，能真正落实的企业不到5%。职位退出对于员工而言就是企业退出，而这种退出并不都是企业所愿意见到和发生的，因此到了动真格的时候，企业往往顾虑重重，左右为难。

　　“继任”会涉及两个对象，一个是继任者，另一个是该岗位的任职者——被继任人。对被继任人来说，职位退出有两种情况：一种是升迁或者平移，也可以认定为是职业的正向发展；一种是降级或者离职，是职业的负向发展。对于企业来说，处理好这批人的措施与方法非常重要，体现了企业的人才观。否则，有可能会强化现有人员的不安全感和危机感，有悖于组织与员工和谐发展的主旨。因此，在设计继任计划的同时，要调整好公司的配套政策，以有利于公司人才的良性循环。对于继任上位者，继任只是一个阶段性的工作而已，在这个阶段中，更要强化对其在角色转变后的培训与辅导，帮助其尽快适应新的工作职位，实现可持续发展。

　　人才继任的“1121模式”

　　在近年来的实践中，笔者总结出了一套基于人才管理的继任模式——1121模式：即一个前提，一个标准，两个动作，一个支撑。简单来说，就是要识别、选拔出四有人才：有意愿、有能力、有潜质、有贡献。

　　●一个前提：明确继任计划的目的

　　在确定一个有效的人才管理策略前，首先要确定构建继任计划的目的，即依据企业的战略规划，确定未来需要具备什么样的能力，这些能力需要在哪些关键岗位上使用，等等。

　　其次，要明确企业处在哪个发展阶段。例如高速成长期的企业组织扩张趋势比较明显，人员流动速度较快，机会也比较多；而处于成熟期的企业，组织相对稳定，人才流动速度相对较慢，机会就相对较少。而在一些企业不同的业务单元之间，还可能会同时存在这两种情况。

　　●一个标准：人才标准

　　在明确自己的战略目标和人才需求后，就应该确

　　定自己的人才标准，即我们到底需要什么样的人。这来源于企业的战略能力要求，以及企业的组织工作设计。工作角色的定位可以形成一套企业自身的人才管理标准，简单来说，就是“志同道合”：志同，要认同企业的价值观；道合，要能认同企业对人才成长规律的理念，以及对员工工作角色的定位。

　　●两个动作：人才盘点和职业沟通

　　人才盘点就是要对自己的人才存量进行一次盘点和了解。“盘清家底”是为了能够保证继任规划项目的成果与成本节约，明晰人力资源的存量，明确企业自身对人的需求。例如对于一些特殊岗位的专家级人才，靠企业自身无法培养出来，需要外部引进；组织扩张可能会需要大量的人才，这些人才是外部招聘还是内部培养？多少人，什么标准？

　　在设定了员工职业发展的职业路径后，要做好对有潜质员工的职业发展愿景的沟通，以帮助员工识别职业机会，推动员工的职业发展。因此从组织角度来说，首先要能有效识别人才，从员工职业生涯的初期着手，重点了解和关注员工的职业倾向、发展意愿、职业能力及价值贡献（工作业绩），包括员工在什么样的工作环境中工作，承担了什么样的工作角色，在工作中表现出来哪些特质，这些特质将有助于预测他们未来可能的职业方向，从而有目的地培养和引导员工的自我成长，并持续跟踪，定期与员工进行职业愿景沟通，帮助员工明确自己的职业优势、职业缺陷、职业方向等等，从而实现组织与员工的共同成长。

　　●一个支撑：管理机制

　　人才成长的周期性特点决定了人力资源的发展应该优先于业务的发展，人才的投入更要优先考虑，包括员工职业生涯规划、后备人才池的建设、人才的定期盘点与规划，以及与之相关的绩效与薪酬政策等等。根据员工的发展，合理地分配培训发展、薪酬福利、职业晋升等资源。

　　文/王涛

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