跨销区“换防”有门道儿

　　为开发国内市场，很多企业都采取了大区制，即把市场划分为若干大区，每个大区设有大区经理、城市经理与销售代表，负责大区市场开发与管理。

　　事实上，很难找到一家企业在所有大区市场上都能做到处处飘红，这样就会出现强势市场与薄弱市场。有些企业为了把薄弱大区市场做上去，于是采取了大区经理“换防”的办法，把强势市场的大区经理与薄弱市场的大区经理“对调”。这是个好办法，但是操作起来并非易事。

　　“换防”综合症

　　“换防”并不是简单的工作异地调动，也不同于政府官员的调配交流。趋利避害是人类所具有的本性，这也会体现在工作中。“换防”势必会影响到销售业务骨干们的切身利益，如果企业不能从思想上做通工作，并妥善解决好员工薪酬、生活、职业发展等问题，那么这些业务骨干在不情愿的状态下，就会产生一些负面行为：

　　第一，带着消极情绪工作。“换防”诱发这些业务骨干的情绪不满之处很多：自己辛辛苦苦打下了“江山”，结果“江山”却要由别人来坐，心理上不平衡；长期在一个市场工作，存在着地域情节、人脉情节，舍不得离开；由于“换防”给家庭生活带来了不便；影响切身经济利益。如果企业没有解决好薪酬与福利待遇问题，让业务骨干带着情绪工作，必然缺少激情，也就很难把工作干好。

　　第二，无奈选择离职。对于确实不想“换防”的业务骨干，如果企业在思想工作没做通的情况下强行“换防”，那么员工就很可能会无奈地选择离开。凭借其自身素质、能力、资源（渠道、人脉、媒体、关系等），不难在圈子里混口饭吃，甚至会转投到企业的竞争对手那边。

　　第三，市场暂时性混乱。虽然大区经理“换防”工作已交接，继任者也上任了，但是市场发生暂时性混乱的“阵痛”还是在所难免：市场客户（经销商、终端商）借换新人之际“要政策”；大区市场上的“老员工”不服气，结果明从暗抗，甚至离职；大区经理等业务骨干刚刚接手新市场容易顾此失彼，分不清工作主次重点……

　　“组团”有规则

　　人才就是企业的血液，“换防”的本质是为大区市场“换血”，以增强大区市场的“造血”能力。“换防”追求的不是人员变动，而是因人员变动重新优化团队组合，使大区团队绩效最大化。

　　通常，大区营销团队的组织层次有三个：大区经理、城市经理、销售代表。所以，就任何两个大区市场而言，存在着三个层次的人员“换防”（如图1）。

　　“换防”绝不仅仅是简单的人员调动问题，因为人员流动是信息流、资金流、商品流等流向的基础，所以，企业要做出全局性的通盘考虑，并坚持以下几个原则：

　　第一，高层级优先原则。大区经理、城市经理、销售代表都可以调换销区，但通常大区经理优先于城市经理，城市经理优先于销售代表，而销售代表作为最基层业务员工，不要轻易调动。这样无论是大区经理到强势市场上去，还是到弱势市场上去，都有利于保持一个稳定的市场根基。稳定是大区经理进行变革与创新的基础，如果成为“救火队员”，他们将没有时间与精力去考虑变革、创新、战略、战术等工作。

　　第二，团队最优化原则。再优秀的大区经理，如果缺乏一个优秀的执行团队支持，也将营销乏力。所以，要给予大区经理一定的优化组合团队权限。不过需要注意的是，大区经理虽可以适度从原有销区带人（老部属），但是要坚持渐次原则，要确保原有大区市场的工作有人接替，并以能够胜任为前提。另外，强势市场毕竟是企业的“命根子”市场，一定要守住。所以，不能采取“大换血”的办法，把精兵强将都抽调到薄弱市场上去，否则很容易导致顾此失彼，丢掉“西瓜”去捡“芝麻”。

　　第三，灵活性操作的原则。用人重在灵活，只要能把员工的最大潜能激发出来并使其价值最大化即可，这也是用人的最高境界！所以，“换防”既可以让大区经理“平调”，也可以让大区经理“身兼两区”，还可以让大区经理短期受命，完成阶段性工作任务即撤出，这也是个短暂的过渡。

　　保护积极性

　　越是危急时刻，越是要打破常规、大胆用人，“换防”就属于打破常规之举。企业“换防”目的是用人所长、用人所能、用人所强，其关键是保护好大区经理的工作积极性，这需要企业建立科学而系统的激励机制。

　　在大区经理“换防”过程中，涉及工作积极性的因素很多，需要精心操作：

　　第一，充分尊重员工的意愿。俗话说：“强扭的瓜不甜。”企业一定要了解员工的意愿，让员工说出最真实的想法。员工通常有自己的职业发展规划，也有自己的生活便利要求，企业都必须加以详细了解，并结合这些来进行“换位”思考。如果工作确实需要，企业必须与大区经理进行充分沟通，做好思想工作，让其无抱怨、无思想负担、无心理包袱。当然，做思想工作主要是让员工树立大局意识、责任意识与学习意识。尤其是增强学习意识，让员工知道全新的锻炼与学习机会有多么重要。因为营销就是求解市场难题的过程，也是一个向市场学习的过程，更是一个素质提升、资源积累与能力拓展的过程，这是大区经理日后工作进阶的重要基础。

　　第二，提拔任用，激励斗志。实际上，当强势市场的大区经理被“换防”为薄弱市场的大区经理时，很可能会感受不到企业用人的良苦用心，也容易产生这样的错觉：自己间接被“贬”，被“流放”到薄弱市场。对此，企业可为大区经理通过“画饼”来为其规划职业蓝图，例如：如果薄弱市场获得成功，将获得晋升为营销副总监（总裁）的机会等。而对于那些身位副职的区域经理或城市经理，亦可采用此法。

　　另外，在此强调一下副职转正异地任用。对于各大区经理最不待见的区域市场，可采取

　　副职转正法异地任用。在中国传统文化里，有“宁为鸡头，不为凤尾”一说，所以通过提升有利于收获副职员工的荣耀感与服从度。一般而言，升职往往比单纯加薪更能激励员工，因为升职常常是物质与精神双丰收。

　　第三，授权是最好的激励。薄弱市场、难点市场、问题市场往往是高层最关注的问题，但是，这不是过多地插手与干涉大区经理工作的理由。相反地，却要大胆、科学而合理地授权。授权是非常有效的激励，大区经理会尽力发挥自己的聪明才智，向公司领导交上一份满意的答卷！市场如战场，市场形势千变万化，所以一定要把营销上的随机处理权下放给大区经理等管理人员。对于大区经理，最需要的有效授权包括：区域市场开发自主权、人员选拔与管理（奖惩）权、营销推广活动自主权、营销费用支配权等等。

　　第四，让员工心理平衡的薪酬。为什么强势市场的大区经理不愿意“换防”？最核心一点，那就是这关系到个人业绩表现与薪酬回报。营销人员的薪资水平大都与销售量、销售收入、销售利润等经营指标挂钩，强势市场不但销售得多，而且市场成长的速度也快，薪酬自然也是水涨船高。而薄弱市场的大区经理被“换防”到强势市场，如果享受与前任大区经理一样的薪酬待遇也是不合理的，“不劳而获”是对工作积极性的最大扼杀！

　　大区经理从强势市场到薄弱市场，因为薄弱市场销售的产品基数低，可以采取保持底薪，增加销售提成比例的手段，使其起步工资不低于原有大区市场标准，福利待遇标准可以不变或稍有提升。而从薄弱市场到强势市场，因为市场销售基数高，可采取降低底薪，但是总工资收入不要低于其原有标准，福利待遇标准可不变或略有提升。不过，针对大区经理还要考核市场增量，并设有销售增量工资。

　　责任化交接

　　对于市场开发、服务与管理，要强调“无缝化”概念。人调走了，但组织还在，市场资源还在，客户关系还在，这是工作交接的基本指导思想。如果在工作交接上“漏洞百出”，那么新任大区经理接手后，必然要面对一个混沌的市场，收拾“烂摊子”将要消耗很多时间与精力。在市场上不进则退，即便原地踏步也会被竞争对手拉开距离，不能因工作交接而让竞争对手有机可乘。

　　实际上，工作交接不仅仅是领导与管理权限的转移，还包括市场资源（渠道资源、人脉资源等）的交接，更包括工作经验、市场特点等内容交接。这可以让新“换防”的大区经理尽快进入角色，减少因不熟悉市场而带来的有形或无形的损失。

　　为此，企业可考虑采取丰富多彩的互动式工作交接：

　　第一，业务互训会。对于那些薄弱市场的大区经理，要由“命根子”市场相关人员对其进行业务培训，学习市场管理经验。反之亦然，强势市场的大区经理也要向薄弱市场的大区经理学习。“尺有所短、寸有所长”，即便再优秀，也要向他人学习，市场薄弱未必人也薄弱，而且对方在薄弱市场上“混”那么久了，总会有一些思考、心得与经验。

　　第二，实地传帮带。大区经理针对新市场，要深入到市场中去，到客户那里去，首先抓住重点市场、重点客户。不过，这需要在正式“换防”之前就进行市场考察与调研，并由现任大区经理进行互帮互带，这样可以有效防止正式“换防”初期出现管理“真空”。

　　第三，交接责任书。除了明晰的交接清单外，“换防”的大区经理要签订一份责任书，并且要对交接结果负责。对交接不利而日后引发责任事件者，要予以处罚。另外，虽然大区经理已经“换防”，但毕竟还都在同一家企业内，还在为企业的整体营销目标而奋斗，所以要本着“全程支持”、“终身负责”的原则，随时对其他大区经理提供帮助与支援，做到离岗不离责、离位不离心。

　　文/贾昌荣