企业高效组织模式从何而来

　　多数企业希望通过模仿优秀同行的所谓“最优”组织结构模式，迅速规范自己企业的组织结构，提升企业的运行效率。但由于不同企业的业务模式、内外资源、企业文化等存在很大的差异，简单的模仿和复制往往会带来“水土不服”的后果。如何打造适合自身的组织结构模式，才是管理者最应该思考的问题。

　　寻求最优的组织模式和组织结构，是每一个企业的愿望。在咨询合作过程中，我们也常常要直面客户类似的诉求，客户总是希望能借助专业的力量和行业经验设计一套“最优”的组织结构，并希望长久地固定下来，从而摆脱“总是在调整中”的困扰。

　　企业的这种想法可以理解，但组织结构的设计是系统工程，其运转也会受到诸如法人治理结构、管理手段、市场以及企业资源等诸多因素的影响，组织结构的设置与优化需要系统思考、动态管理。结合近期合作的某生产型企业及某商业企业的案例，将一些观点和感悟梳理出来和大家分享。

　　以企业战略为导向

　　对于组织结构与企业战略二者之间的关系，学术界和企业界进行过长时间的探讨和研究，而管理大师钱德勒在《战略与结构》一书中提出的“环境决定战略，组织结构适配战略”的观点得到了学术界和企业界的普遍认同。然而企业在进行组织结构设计时，是否都能遵循这一理念呢？现实情况并不乐观。多数中小企业在调整组织结构时，往往并没有考虑公司战略发展或经营目标的需求。

　　组织结构的功能在于分工和协调，它是保证战略实施的必要手段。通过组织结构将企业的目标和战略转化成一定的体系和制度，融合进企业的日常活动之中，以保证运营战略的实施。战略与组织结构的有效适配是企业生存和发展的关键因素，因此在进行组织结构设计和调整时一定要以公司战略为导向，建立适合的组织结构以支持战略的贯彻。

　　“最优”组织结构的有效匹配

　　企业的战略选择、组织资源及内外部环境的不同决定了组织结构应具有多样性。不同企业的组织结构是不同的，企业之间架构的差别并非是随意的，是随着企业相关特征的不同而产生的差异。企业可以采用所有者和经营者合一的简单结构，也可以运作直线职能结构，还可以采用矩阵结构或网络结构，组织结构模式本身并没有绝对的优劣之分。

　　不存在适合所有企业的最优组织结构模式。企业基本认同“不同行业的企业之间的组织结构可借鉴意义不大”的观点，但对于行业内的龙头企业，往往认为应该模仿甚至复制这些优秀同行所运行的“最优”组织结构。但实际上，即使是具有相同行业特性的企业，其组织结构也不可以被复制。因为不同企业的内部资源、管理水平、企业文化有很大的差异，如果本身的管理制度及管理水平不能有效匹配所谓的“最优”组织结构，企业的管理效率不但不会提高，反而还有可能下降。

　　虽然不存在所谓的最优组织结构，但在组织设计时存在选择组织结构模式的标准。企业应根据公司战略及组织所期望的行为模式等要素选择最适合企业的组织结构，而企业所拥有的资源以及所面对的内外环境，都是在设计组织结构时需要考虑的重要因素。

　　合理调整组织结构

　　在和客户沟通及企业调研访谈中，很多员工反映公司经常调整组织结构，部门分分合合让他们很难理解，他们普遍认为组织结构的经常调整，代表了一种管理无序的状态。这句话说对了一半，过频的组织结构调整确实会导致员工的无所适从，但根据公司战略或业务变化等原因进行部门“分分合合”却是毋庸置疑的。

　　我们的一个商业企业客户，它的采购执行和采购计划部门一开始是分开的，后来我们建议合并了，但这并不能说明当时的部门分设决策是错误的。因为当时两个部门的分设主要是基于两个目的，一是基于专业分工提高专业度，二是能够有一个相互的制约，这是有其合理性的。相反，如果当时就合并在一起，由于管理及考核制度不够健全，可能会出现专业性不够及商业贿赂等问题。但随着公司制度不断健全、考核体系的建立等公司环境的变化，这两个部门合并则更合理一些，合并后，既能够消除两个部门之间的协调成本，提高工作效率，又保证了采购工作的一致性和整体规划性。

　　到底是“分”好，还是“合”好，这不是一个能轻易下结论的问题，要看企业的具体情况和现实需要。部门的分设或岗位的分工能够提高专业化程度和工作效率，这一点毋庸置疑。但过度的分工也会带来很多问题：过度的部门分设，会造成协调成本的增加和协调效率的降低，而且由于部门目标的不一致，容易造成员工的“小部门”思维，进而引发部门之间的冲突和对抗。总之，组织结构的设置和管理是一个动态的过程，应根据战略调整、内部管理制度改变等内外部资源与环境的变化，适时地进行优化调整甚至重新设计，以适应市场及环境的变化。

　　设计组织监控体系

　　对于组织监控体系设计，可以有很多层面和角度。而合理的组织结构安排，是实现组织监控的重要手段之一。在咨询过程中我们发现这样一个现象，很多企业愿意通过部门分设和设立监控部门的方式，来实现对相应部门的监控。比如将采购计划制订和执行分设两个部门、将工程部和工程预算部分设、将信用管理部和业务部分设等。这种做法在一定程度上可以实现一定的监控目的，但其带来的协调困难和部门冲突却是不小的后遗症，这就需要我们用新的思路去加以协调和解决。

　　以我们的客户A公司为例。A公司是一家大型商业企业，由于行业的特殊性质及企业监管制度的缺失，企业的应收账款额度很大。应收账款的不断累积，不但使企业损失了资金的时间价值，而且使企业的资金运转出现了困难。企业开始认识到企业信用风险管理是间接增加企业价值的一项重要活动，并设立了专门的信用风险管理部门，以期实现对企业销售部门授信额度的专门管理和监控，降低企业的应收账款额度。但这两个部门之间天然地存在着目标冲突，销售部门需要努力地扩大销售，而信用风险控制部门为控制风险需控制赊销规模，由于双方存在利益上的冲突，导致最终的实施效果并不理想。

　　结合这一情况，我们将系统协作的思想应用于风险管理中，建议企业通过过渡的方法，最终取消对立的信用风险管理部门，将信用风险控制部和销售部“联姻”——均设置在一个大的营销系统中，并保持平等的科层级别，共同由销售总监领导，同时对企业的信用风险负责。这样，这两个部门的沟通协调效率就大大提高了，消除了非工作因素的对立和冲突。

　　同时，为了协调两个部门的利益，我们将原本分属于两个独立部门各自的绩效考核指标捆绑在一起，从营销系统的整体利益出发，以利润指标与应收账款指标同时考核两个部门。将以往考核信用风险管理部门的应收账款指标，纳入销售人员的考核指标之内。对于信用风险管理部门的绩效考核，则在强调传统的应收账款安全性指标的同时，另外增设考核信用风险销售的收益情况。在此制度引导下，信用风险管理人员会认真甄别客户，大胆给予符合条件的客户赊销信用。而销售人员则被引导在保障回款安全的条件下，谋求销售额和利润的增长。在这种“捆绑式”的业绩标准引导下，两个部门同时重视风险和效益，两部门人员的行为与营销系统的目标渐趋于一致。同时，虽然两部门进行的是捆绑激励，但保持各自的独立性，这也使得两个部门之间的相互制约机制仍然发挥着作用。

　　发挥系统协同效应

　　合理的组织结构，是否就一定能提高组织的运转效率和组织绩效呢？答案是否定的。组织不是万能的，组织的成功是经营成功的必要条件，但非充分条件。组织结构的运行，受到诸如法人治理结构、企业文化、人员素质、管理手段、激励机制、市场以及企业资源等诸多因素的影响。

　　当选择一个适应市场变化的组织模式时，公司的其他因素也必须同步地进行相应的完善和改变，这样才能发挥协同效应，保证公司的整个运作向着既定的目标发展。

　　文/张金勇