北汽李晓龙：将IT打造成核心竞争力

　　2013年5月11日，北京汽车品牌下的绅宝汽车正式上市。虽然只是一款新车上市，但是对于北京汽车而言，绅宝的上市有着深远的意义。

　　2009年，北京汽车集团有限公司（下称北汽集团）成功收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权，开金融危机后中国企业成功购买欧美汽车先进成套技术先河。此次收购获得了完整的萨博产品与技术开发体系，为北京汽车高起点发展自主品牌奠定了坚实的技术基础。而绅宝就是北汽集团在全面吸收萨博知识产权后，依托总投资60.18亿元的现代化绅宝生产线，在严格质量把控下推出的，代表了北京汽车实力的国产B级车。绅宝汽车的推出，可以说是北汽集团化发展战略的一个重要体现。

　　IT助推北汽提速

　　北汽集团有着悠久的历史，其前身可以追溯到1958年成立的“北京汽车制造厂”。在经历了几十年的风风雨雨后，北汽集团已经成为中国五大汽车集团之一。2010年，由北京汽车集团有限公司等六家大型企业发起组成北京汽车股份有限公司，致力于发展北京高端制造业。

　　2012年，北汽集团累计销售170.1万辆，同比增长10.3%；生产167.3万辆，同比增长10.5%；营业收入达到了2100亿元，利润170亿元，综合经营指标排名行业第四，已经成为北京经济高端产业和现代制造业的支柱。

　　据悉，“十二五”期间，北汽集团的目标是以提高企业核心竞争能力为目标，坚持国际合作和自主发展相结合，调整优化产品结构和产业结构，提升全价值链的综合竞争力。

　　竞争力从何而来？来自齐全的产品线、完整的产业链、合理的企业结构和布局及高效的管理。在这些因素背后，信息化建设成为北汽集团快速发展的助推剂。

　　北汽集团信息技术部部长李晓龙表示，自2011年以来，以自主品牌乘用车研、产、供、销全生命周期信息系统建设为代表的北汽集团信息化建设突飞猛进，北汽集团在三年的时间完成了企业核心业务的信息系统全覆盖，实现了其他整车企业8-10年的信息化建设之路，先后建设了PDM、ERP、MES、DMS、SRM等核心业务系统。

　　“这一波次的信息化建设，提高了整个北汽集团库存管理的准确性和及时性，提高了财务成本核算的准确度，实现了财务、业务的一体化管控，极大地提升了企业精益制造的管理水平。”李晓龙说，北汽集团信息化建设完成了从信息系统贫乏期向成本中心的过渡，下一阶段的目标是要朝着管理中心发展。

　　据悉，北汽集团在信息化“十二五”总体规划中提出，要通过PDM、ERP、CRM等信息系统的建设和继承，实现北汽集团在研发、制造、销售等业务领域的全面支撑，并以此形成信息化建设与业务优化的互动发展。“各项信息系统不但要满足近期业务发展的需要，还要结合北汽集团将来业务的发展，来长远规划信息系统的扩展性，使其成为企业精益管理的有效工具。”李晓龙说。

　　正是在这样的总体规划之下，李晓龙带领着他的团队，遵循“整体规划、分步实施、统筹协调、资源共享、树立标杆、效益驱动、小步快跑、稳步前进”的规划原则，组织实施北汽集团的各项企业信息技术应用。

　　李晓龙说：“我们的目标是要形成贯穿产品研发、生产制造、采购物流、销售服务的全生命周期管理和完整价值链集成，以辅助集团领导决策，支持企业战略实现。同时，北汽集团的IT部门会逐渐向管控中心和创新中心发展，并在未来形成具有一定能力和规模的专业化信息技术团队，实现将信息技术打造成北汽集团一项核心竞争力的目标。”

　　让IT和业务匹配发展

　　李晓龙表示，在日常工作中他一直在努力避免“IT无用”或是“IT万能”的错误观点。

　　“信息化部门更像是发工具的人，业务部门要种树，我们给人家提供铁锹；业务部门要浇水，我们就给人家提供水桶。而不是在人家需要水桶的时候，强迫对方使用铁锹来浇水。企业发展遵循木桶原理，信息技术部门不能仅仅抱着技术片面地强调自己是企业发展中的最长的那块木板，而是要使用信息技术辅助公司决策层找到企业发展中最短的那块木板，实现和业务的匹配发展。”

　　正是李晓龙的这种理念坚持，让北汽集团信息化建设在初期阶段，围绕战略、能力、组织等内容，实现了高起点建设，夯实了信息化建设的基石，得以保障后续的高速发展。李晓龙专门列举北汽集团OA项目推广的例子。“近一两年来，由于大家对无纸化办公的要求一下提高起来，对于OA系统的压力也瞬间增大了，幸好我们之前就已经把架构搭好了，保证了系统的扩展性，不管是增加新的功能，还是说需求突然就爆长，我们都可以应对自如。”

　　在谈到未来北汽集团信息技术部门的发展时，李晓龙特别强调，未来北汽集团的IT建设将会走上一条外部实施与自主开发相结合道路。“IT要想成为企业的核心竞争力，必须有自己的东西。当前企业间的竞争，必须有一些东西要掌握在自己的手里，所以首先要建自己的开发体系。我们可以先从小系统出发，比如说人力资源系统，然后逐步扩大到核心系统，掌握核心的代码。而且核心代码掌握在自己手里以后，就不会受制于供应商，整体建设成本也会降下来。”

　　在李晓龙的职业生涯中，几乎没有和家人一起好好过过一个元旦假期。因为在这个时间段，往往都是各种系统上线切换的时候。这个时候，李晓龙往往都是和各个一线业务部门一起度过的。“随着系统成功上线部署，当系统中第一台车发出去的时候，那时的感觉真的是不一样。就好比你生了一个孩子，然后突然间长大了，会让人觉得挺爽的。这种爽的感觉不是来自建设了多少成功的信息系统，而是在于在这建设的过程中，自己和团队，自己和业务部门、跟技术提供商一起，在一个战壕里面摸爬滚打，大家相互尊重，把各自的主观能动性发挥出来的体验。”

　　IT的价值来自尊重

　　在李晓龙的办公室，贴着两幅大型的图标，整整占满了半面墙，上面不但有北汽集团信息技术部的分工、年度工作目标及信息化团队建设理念等内容，除此之外还标着几个大字——“专业化、标准化、绿色、尊重”。

　　李晓龙说，这几个字正是北汽集团信息技术部的工作理念。提出这样的工作理念，是在自己刚来到北汽集团组建信息技术团队的时候。当时，一切工作正面临着从头做起，需要梳理出一个工作的整体思路。

　　“IT部门是一个技术部门，而我们刚刚开始建这个团队的时候，人员非常少，加上我自己才两个人，所以不可能搞什么‘人海战术’来建设各个信息系统。于是提出了专业化的理念，即每个人必须是专家，甚至是一专多用的‘特种兵’，来做一些最有价值、最核心的工作。”李晓龙说。

　　据悉，北汽集团正在进行IT运维ISO20000认证的工作。这在国内制造行业里是比较少见的，特别是甲方来做这样的认证，北汽集团可以说是先驱。为什么要做这样的工作，李晓龙认为，就是要以此来实现信息化建设“标准化”。

　　“一方面，标准化工作可以让我们在信息系统建设中借鉴到国际先进体系的优势，减少建设中走弯路的几率。通过ISO20000的认证，可以对全部流程清理一遍，查漏补缺，完善一些制度。就好比我们有一条防线来阻挡敌人的进攻，原来我们可能只是部署了弓箭手，但是通过认证工作，我们会找到新的弱点，在这地方再建设几个堡垒，那整条防线就更加严密了；另一方面，通过认证，我们希望能建立起标准化的信息服务体系，这样在实际工作中可以有章可循，所有的员工按照这个流程制度去做工作，即便人员流动也不会带来业务的中断。”李晓龙说。

　　美国心理学家马斯洛曾经提出需求层次理论，将人类的需求分为不同的层次，其中就有尊重的需求。在李晓龙看来，“尊重”对于北汽集团信息技术部门的工作，及信息技术人员而言都显得至关重要。“信息技术部门存在的价值就是为客户服务的价值，这里的客户不但覆盖了北汽集团内部的用户，同时我们将其延伸到了我们的零部件供应商和整车经销商。这种从内到外的延伸，尊重是第一位的。如果我们每个IT的员工，仅仅是为了解决问题而解决问题的话，而不是说从尊重的角度去为这些用户分扰解难的话，那么IT技术人员的价值就体现不出来了。”

　　所以在选择信息技术人才的时候，李晓龙特别注重个人的沟通能力，他认为，只有具有良好的沟通能力素质，才能将“专业化、标准化、绿色、尊重”的理念执行下去。“这种人与人之间的沟通能力才能显示出一个人的真正价值。一名IT人员，第一他要有专家的风范，第二做事要规范，第三要有成本节约的意识，第四懂得尊重，那么这样的IT人员不管到哪里，都具备了新时代IT人的特质。”

　　“尊重”对于北汽集团信息技术部门的工作，及信息技术人员而言都显得至关重要。

　　采访手记

　　平衡的智慧

　　李晓龙从事信息化工作已经有13年的时间，在他看来，作为一名IT主管，必须具备两个特质。

　　“首先是，要具有CEO的视野，需要对企业内部的所有业务，包括生产、研发、销售等所有环节都有所了解，如果不懂的话，将无法与这些业务部门进行交流。IT主管只有成为一个流程的专家、业务的专家，才能成为带动企业变革的专家；其次，IT主管必须要有充分的基层经验。很多海归或者是空降的IT主管为什么不成功，往往因为他们缺乏在中国企业信息化建设的基层打拼的经验。而且只有对各项基本IT业务了解，才能体会员工的不容易，更有利于团队的建设。”

　　李晓龙认为，如果能将这种CEO的大局观，与丰富的一线工作经验相平衡，那么一名IT主管将能够成为真正意义上的CIO。

　　本报记者 汤铭