斩杀信使：亨利·福特与T型车

　　《自欺》

　　作者：[美]理查德S.泰德罗

　　出版社：机械工业出版社

　　定价：39.00元

　　【智囊推荐】

　　“自欺”是下意识地认为某种现实可怕得让人不敢面对，因而也就不可能是现实。它让挑战变成危机，让困境成为灾祸。它是企业领导人面前最大的障碍。理查德 S.泰德罗在《自欺：领导者的决策陷阱》中探究了两个根本问题：为何这么多睿智、明敏的领导人往往拒不承认威胁自己企业和职业生涯的现实，也不依据这些现实来采取行动？在面对新的趋势、变化的市场以及强硬的新对手时，我们又如何鼓起勇气来克服“自欺”的毛病呢？

　　【原著节选】

　　作者：[美] 理查德S.泰德罗

　　想象自己是1926年初福特公司的一名高管，趋势显而易见，但你如何让公司主人亨利·福特，这位名满全球的亿万富豪也明白这一点？在他看来，T型车不只是一件产品，它还是一种生活方式。对他来说，T型车物有所值，而随着世界变得浅俗轻薄，如同浮光掠影，它还会日益珍贵。“它送你过去，再接你回来”不仅仅是一句标语，更是一种境界。

　　对福特来说，斯隆每年变换车型的策略简直该受诅咒。年年更换车型完全是为了怂恿甚至强迫通用汽车公司的车主购买新车，哪怕原有的汽车核心交通运输功能还完好无损。既然岁岁年年车不同，开着上一年的旧款车就暗示了你在这个世界上的地位。旧款车的核心产品或许依然完好，但延伸产品却已失效。

　　销售部告诉福特说，T型车销量下滑，除非做出实质性的改变，否则就要卖不出去了。福特回答说，这车没问题，问题在于销售部无能。“当前你们大多数的麻烦都在于你们的精神态度。”这就是他好意做出的解答。有人把汽车数据出版商波尔克公司（R. L. Polk & Co.）的汽车登记统计数据拿给福特看，他回答说那些数字都是伪造的，波尔克被通用汽车公司左右了。福特的这番指责毫无根据，只是纯粹地自欺。

　　假设你是福特公司的高管。真相有目共睹，而你如何才能让老板明白，做出根本改变已经生死攸关了？你会不会要求与他会面，把事情一一坦率相告？你会不会拉上几个人一起向他介绍情况？

　　最终决定“冒死进谏”的是欧内斯特·坎茨勒（Ernest Kanzler），他是公司的一名高管，也是福特独子埃德塞尔（Edsel）的妻舅。坎茨勒采用的办法是在1926年1月26日递交一份长达七页的备忘录。坎茨勒在文中首先说他是专为福特写下这篇分析文章的：

　　“这样我就能感到自己公正地履行了您交予我的职责。展卷提笔，我心沉痛，唯恐此举令您改变对我的情谊，使您认为我薄情寡义，对您将来的计划没有信心。

　　请福特先生您务必知道，我完全认识到整个企业都是您亲历战阵而首创的基业，公司日复一日的全部成功都（是）您理念的直接成果，这番个人成就在您百年之后仍然会长久流传。

　　我所拥有的任何权力首先都是源于您给我的机遇，我绝不敢因此而妄想非分。”

　　坎茨勒洋洋洒洒地对福特大加颂扬。福特如此圣明，他的光辉反而让凡夫俗子大感局促。“您自己或许并没有意识到自己不怒自威，但大多数人与您相处时都不大敢说出自己的想法。”此处体现了自欺的另一种原因与后果。福特让唯唯诺诺的人把自己簇拥起来，结果便与现实相互隔绝。

　　坎茨勒继续写道：

　　“像您这样单枪匹马在汽车行业中轻取江山，世界商业史中当属仅见。我公司能够占尽先机，是因为您首先设计了领先世界20年的车型，也是因为您先进的生产和营销方法。但是……”

　　“别对我说但是。”18世纪时亨利·菲尔丁（Henry Fielding）就这么写道。坎茨勒是不是应该遵从这番著名的劝诫？

　　“……现在我们却在丧师失地，因为整个世界都联合起来向您学习，同时也各自相互学习，他们开发的新产品正在大肆吸取公众的购买力。

　　局面不利的最好证据便是组织中多数高层人物都日益惶惶不安……他们感到我公司的地位正在被削弱，对市场的掌控也已变弱。在计划新增厂房时，我们都不敢再确定这些地方能够派上用场，信心十足地开疆拓土的昂扬精神正在消失。而且我们知道公司在英国已经遭到挫败，在美国则被其他企业迎头赶上。我们的竞争对手每多售出一辆汽车，它们的力量就强大一分，而我们则被削弱一分。

　　随着竞争对手日益壮大，它们正迅速地挑战我们此前独有的低成本生产能力。看到我公司的优势逐渐消亡，大家内心都各怀忧惧，因为我们知道公司不能立即拿出现成的反制措施来力挽狂澜……这些感觉尚未外露，但我以名誉向您担保，公司每一名重要人物都有这种感觉。”

　　坎茨勒对强权说出了真相。他得到了和大多数人一样的回报：他被解雇了。

　　这是从自欺走向灭亡的道路上最值得注意的一步。像坎茨勒这样身为福特家族近亲的人也因为说出真相而被解雇，那任何人都会被他炒掉。坎茨勒所说的都是明显的实情，不是事后才能看出，也不是只有业内人士才能发现，而是举国上下都能看到的。只要斩杀信使，就能让传来的消息变成假话，这种妄想当真神威莫测。到20世纪20年代中期，福特完全生活在他的世外桃源里，问津者必定付出代价。

　　虽然不可辩驳的证据表明福特的策略正在失效，但他还在1926年晚期对《纽约时报》说，“我们还会以相同的方式来继续生产福特车……我不会受任何数字的摆布，而只按照我自己的观察来行事。”

　　“一代大师未能领会变革。”阿尔弗雷德P.斯隆在1963年回忆道，“别问我为什么。”我们知道为什么，是因为福特自欺。

　　最终亨利·福特不得不承认T型车气数已尽。它曾经赢得了美国人的真心喜爱，但作为消费者，他们却纷纷弃它而去。“他无法在销量继续下滑的同时保持盈利。”斯隆写道，于是“T型车轰然倒下”。

　　这标志着福特汽车公司领导地位的终结。此后的10年中它的销量偶尔会超过通用汽车公司。但是在80年间福特汽车公司的市场份额都远远落后于通用汽车公司，只有1929年、1930年和1935年这三个年份例外。在当前汽车行业危机之后它是否还会继续落后于通用汽车公司，还有待观察。

　　虽然人人所想的问题都跟记者所提出的一样：“接下来福特怎么办？”但答案却令人愕然。“许多观察家都没有想到福特先生会如此惨烈而又近乎怪诞地自取灭亡。”斯隆后来写道，“他彻底关闭了胭脂河畔的庞大工厂，用了将近一年的时间来为它改换设备，结果把江山拱手让给了‘雪佛兰’，而且还为克莱斯勒先生的‘普利茅斯’（Plymouth）打开了大门。”

　　“惨烈”一词用得十分精准。关闭胭脂河工厂一年的代价为2亿-2.5亿美元。显然福特从未考虑过推出一种“新式改良”T型车，也没有打算在推出新款车的同时继续生产T型车。通用汽车公司销售着五种不同品牌的汽车，那么福特公司销售两种是没有问题的。福特于1922年买下了林肯汽车公司（Lincoln Motor Company），但它的销量微不足道。1938年水星汽车公司（Mercury）被收购，但它也同样无足轻重。福特全副精力都集中在T型车的替代产品、新款A型车上。

　　斯隆把福特的决定说成“近乎怪诞”，这一点耐人寻味。人们是想不到到斯隆会说出“怪诞”这个词的，而且我想他的文章中其他任何地方都没有这个词。那一时代最了解汽车行业的人莫过于斯隆，他在这里使用这个词，表明对于他这样理性的人来说，福特行动的贸然以及对他公司造成的价值损失都远远超过了必要的限度。

　　斯隆不像早年的福特一心把美国送上车轮，也不像晚年的福特一心生产更多的汽车，他的事业是赚钱。“工商企业价值的衡量标准是它对股东投资的回报。”斯隆写道，“因为承担风险的是他们的资本，而最符合他们利益的事情就是公司顺利运转。”到1927年，福特对在胭脂河畔做些什么都做不出任何这样精辟的陈述。

　　我们知道的是他仍然固执地否认汽车市场改变后的局面。在停止生产T型车后，他创造了A型车。

　　请注意他没有顺着T的次序来叫它U型车，也没有给它取个“凯迪拉克”那样时髦的名称。就好像福特想要重置时钟、在他64岁时再从头来过一样。A型车与它之前的车型相比做了技术上的改进。然而福特公司的车型虽然改了，商务模式却没有变。它打算以对T型车同样的方式来对待A型车。它不会生产“适合每一种腰包和用途的汽车”，也不会每年变换车型。T型车作为一种产品算是完了，但它的理念却并没有终结。我的意思是说，这种理念在市场上已经落伍了，但在亨利·福特的头脑里还没有。

　　亨利·福特从没有改变。到“二战”结束时，他的公司濒临破产。他的孙子亨利·福特二世（Henry Ford Ⅱ）接管了公司，在“神童队”（Whiz Kids）的帮助下使它起死回生，公司劫后重生的故事且容他日再叙。

　　理查德 S.泰德罗

　　理查德 S.泰德罗，哈佛商学院1949级工商行政管理学教授，此前著有《安迪·格鲁夫传》（2006年《商业周刊》十佳书籍之一）、《影响历史的商业七巨头》（2001年《商业周刊》十佳书籍之一）以及《IBM家族》，同时也为《哈佛商业评论》、《财富》杂志以及许多其他刊物撰文。

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