神州数码 IT服务进入“后转型时代”
- 来源:计算机世界
- 关键字:神州数码
- 发布时间:2010-04-13 15:33
提起神州数码，很多人都觉得它是电子产品的分销商。如今，在“分销”的这棵大树下，“IT服务”这株小树正在茁壮成长。
近两年来，神码的财务报告羡煞了业界的许多公司。2009年4月1日至12月31日，神州数码实现营收378.26亿港元，同期增长17.3%。08/09财年营收423.26亿港元，同比增长20.1%。这是自2007年来，IT服务业务连续8个季度实现盈利。其中，IT服务在营收中的比例从无到有，今天已经上升到了13%左右。
日前，神码公布了2009财年前三个季度业绩，为其业绩大涨再添上浓墨重彩的一笔。2009年4月1日至12月31日，神州数码实现营收378.26亿港元，较上财年同期增长17.30%。净利润达6.77亿港元，同期增长33.75%。在其半年财报中，其实现营收244.64亿港元，其中，服务业务的整体毛利率达到15.08%，较上财年同期的12.99%，实现较大提升。
更令人惊奇的是，神州数码08/09财年营收423.26亿港元，同比增长20.1%。自从2005年以来，神州数码已经连续4年增长速度超过20%，远远超过整个行业大势。
转型 战略性成功
在神码向媒体发布的新闻稿中，神码这样写道，“神州数码2009财年上半年业绩持续走强，得益于公司业务全面向服务转型战略的进一步深化。”
的确，近年来，神码IT服务的表现不俗。自07财年第四季度起，IT服务业务开始实现持续盈利。自此，神码宣布其IT服务转型取得了“战略性成功”。到现在，神码的软件与服务业务已连续8个季度盈利，从“业务投入期”进入了“业务贡献期”。
神码连续几年业务大涨，这让业界很是惊讶。当初，有很多企业没能实现IT服务的业务盈利，也有很多企业倒在了IT服务的长跑中。
但神码也只是实现了战略性成功，在郭为的眼中，最简单的莫过于“这个业务能够持续地赚钱。”目前，IT服务在神码营收中的比例并不高，在08/09财年共423亿港元的营收中，“服务”的营收为48.8亿港元，所占比例只有11.5%。另外，据神码CFO贺军透露，2008年IT服务在神码营收中占的“比例不到20%，2009年希望能够突破20%。”
这样的比例其实并不高，业内人士认为一般情况下，IT服务要占到30%，这样的公司才算是IT服务的公司。
但神码企业传讯部总经理刘宇清解释说，“拿分销和软件服务业的收入去对比，这是不合适的。”因为，神码的分销业务盘子太大了，在总体营收中占的比例自然很大。
当然，从利润贡献率上来看，神州数码的IT服务业务正在逼近“30%”，在2008财年的财报中，服务给总体利润的贡献率为22%。
神码缘何能取得战略性成功？有业内人士认为，除了郭为的坚持外，神码在国内强大的分销地位给其IT服务带来了丰富的厂商和客户资源。“上接大的厂商，下接大的客户，这是神码独有的资源。”这位人士分析认为。
此外，神码有着较好的系统集成经验，能够方便衔接到IT服务。上世纪90年代中期，神码就开始做系统集成。到2000年，神码的系统集成等项目已经做得很大。并且，“在1997、1998年的时候，神码就已经开始给银行做一些软件。”刘宇清向记者介绍。
厚积 赌定IT服务
实际上，神码转型IT服务由来已久。自神码从联想分拆出来的2000年，神码就开始了探索IT服务的道路。
在那个互联网泡沫破灭，“贸工技”走向新的规模化阶段，大批IT厂商在赚足了硬件的钱之后，发现IT服务的利润实际上比硬件更高，都开始信誓旦旦地说要转型IT服务。那一年，在热闹繁华的中关村大街，神码更是打出了“引领中国 转型服务”的巨幅广告牌。
2000年秋，神码选择了麦肯锡为其制定的“第三条路”，从供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。2002年，神码提出“IT服务中国”的口号，宣布进军IT服务市场。2004年，神州数码提出了“IT服务 随需而动”的价值主张，同时围绕着这一思想形成了以软件服务为中心的IT服务，以网络基础设施建设为核心的增值服务，和以通用信息产品为核心的供应链管理服务三大业务体系。一直到08财年，神码宣布IT服务转型获得战略性成功。
神码的转型成功得益于两次大的组织架构调整。最近的一次发生在2009年，神码新成立6大SBU（战略本部），分别是针对中小企业的商用战略本部、针对个人消费者的消费战略本部、供应链服务战略本部、由前身是神码系统科技转变过来的系统科技战略本部，还有软件服务、集成服务这两个归神州信息管理的战略本部。
2009年4月1日，神码在新的架构下开始运作。刘宇清坦承，“这样的变动和神州数码全面向IT服务转型有直接的关系”。“分成六个SBU后，总体上讲，我们这几块业务的方向都比较清晰了。”在接受记者采访时，神州数码集团董事局主席郭为说道。
而在4年前，神码已经进行了第一次调整。那时神码架构出神州数码科技发展公司、系统科技、IT服务、IT产品等4个虚拟子公司，分别承担海量分销、增值分销、IT服务以及自有品牌产品等4项业务的实施。
刘宇清表示，“新调整后的6大SBU组织架构是以市场为核心、以用户为核心的。以前他们更多的是以产品为核心，思维和产品制造商非常相近，但我们又不是产品制造商。现在这种调整更有利于我们了解市场。”
在郭为看来，神码调整组织架构、转型IT服务离不开“以客户为中心，以服务为导向”这两句话。这可以从两个维度来理解：用户在不同的成长阶段对IT运营有着不同的要求，客户规模的不同对IT的要求也不同。神码将用户分为超大、大、中、小、个人家庭与SOHO客户。其中，超大型客户，如中国移动、国家税务总局，他们更需要将IT与业务更好地结合，也就需要业务咨询和IT规划。
在上世纪90年代初，神码的分销业务利润丰厚。而现在，分销只是盘子大，利润也就能达到2%。而许多做IT服务的本土企业却有着较高利润。以做金融IT服务的东南融通为例，其毛利就达到60~70%。
过度依赖分销是没有核心竞争力的。而走向IT服务，成为解决方案提供商能够让神码走上一条高品质、有核心竞争力的道路。而借助IT服务，神码还能够提高其分销的利润。目前，神码分销的毛利率大约在4~6%之间，然而在提升了IT服务质量后，分销的整体利润至少能够提高15%。
除了组织架构的调整，神码还从三大行业入手，“三管齐下”，深耕IT服务。
电信行业是神码的重中之重。据记者了解，其总体营收有50%以上来自电信行业。2005年11月，神码入主北京思特奇，神州数码思特奇公司成立。这一举措在以后神码拓展电信领域有着里程碑式的意义。
目前，神码也在努力把握运营商全业务运营带来的机会。今年2月，其开发的安徽联通全业务支撑系统投入使用，这是我国第一个投入使用的全业务支撑系统。除了全业务支撑系统，神码在手机支付、手机电视等3G功能上也颇下力气。在这方面，神州数码依托自主创新，先后为湖南电信、广西电信开发了手机支付系统，为四川移动开发了手机电视。
神码非常看重电信业务。目前，其电信行业的整体签约额比上财年同期增长114%。在神码今年的中期财报新闻稿上，“要成为覆盖中国三大电信运营商的全国性服务商”，这样的字眼表达着神码在电信界的实力和野心。
而在银行领域，神码在发展中的城商行中实力较强劲，客户阵容也颇为强大。譬如，它拥有124家城市商业银行、42家城市信用社、8348家农村信用社、17家农村商业银行、113家农村合作银行等客户。
另外，在政府领域，神码则遥遥领先于其它竞争者，位列市场第一。其中税务、城市应急交通等领域的实力不可小觑。目前，市民卡在这块市场很是时新。继神码推出扬州市民卡后，日前，神码又中标了江苏无锡等政府项目。据刘宇清介绍，“扬州市民卡是神码‘做咨询不做开发’的典型代表。当时扬州市找到神码就是看中了神码的整合能力，因为神码做过税务、社保、医疗等。”
并且，神码还通过组建、合并、收购等方式来加强其在金融、电信、政府等领域的行业解决方案提供能力。2001年12月，由神码与鼎新电脑合资成立了神码管理系统有限公司；2002年10月18日，神码将原有神码金融、电信、税务业务整合为神州数码软件有限公司，该公司还于同年用500万美元收购了“新龙科技”。与此同时，2002年末，神码又将面向财政、公安、政府办公自动化等细分市场的业务整合，成立了神州数码易政公司，后来，又以3300万港币收购国信北方公司成立了神州数码信息系统有限公司，发展至今。
经过两次大的组织架构调整，通过深挖三大行业，神码的战略性转型终于初步实现成功。现在，业界称神码为中国最大的整合IT服务提供商。
能取得这样的成功并不容易，这十年，是神码“苦心经营、卧薪尝胆”的十年。神码是IT服务的先行者之一，但更多的是IT服务的坚持者。
而现在，郭为表示，“在服务转型上，我们基本上把握了这个公司今后的发展大势，靠什么赚钱，靠什么成长。”从此开始，神码在IT服务上开始了长征。
未来 挑战重重
2007年，神码明确提出了全面向IT服务转型的战略，并基于此战略开始实施第二个五年规划。区别于之前的“狭义”IT服务，这一战略代表着“广义”上的IT服务。这意味着，传统的渠道业务、新兴的软件和服务业务，都要向IT服务转型。这意味着，神码将面临种种挑战。
在郭为看来，传统的分销是基于产品与信息的不对称，是从大的逐步往小的划分，而现在产业发生非常大的变化，不再是一层层去分，而是越来越扁平化。这对于有大盘分销业务的神码有着巨大的冲击。所以，对于神码而言，转型也势在必然。
然而，分销业务能否与软件服务业务协调，成功转向IT服务？这还是一个未知数。与神码颇为相似的中联集团，为了转型IT服务，在2007年，“壮士断腕”般出售占据其半壁江山的分销业务。时任中联董事总经理一职的苏星岸表示，“对这一业务的剥离将使得中联更加集中精力和资源执行新的经营战略，也就是在大中华区向高增长和高价值的应用解决方案商转型。”
神码与其出售分销业务的做法不同，郭为的打算是将传统的分销业务全面转向IT服务，但是怎样转呢？郭为表示，“根据不同的客户群，做成超级卖场，像中药铺一样为客户抓药，有最丰富的产品，有最丰富的客户体验”。但郭为也忧心忡忡：“虽然我们始终强调希望把整个传统分销都做成供应链服务，实际上在运作过程当中，“产品式思维”很难改变。这使得我们在2006、2007年放弃了很多市场机会，因为当时对这块业务的理解还有偏差。而今年我们新成立了供应链服务的业务部门，就是为了明确‘供应链就是一个全面的服务’这一理念。”
不仅如此，神码还有着自身的焦虑。虽然第一个十年，神码成长得很快。但能否成为千亿规模的公司，这仍是一个难题。“仅仅依赖今天的神州数码利润是不可能达到这个目标的。”郭为对此颇伤脑筋，他表示，在接下来的两三年内，神码必须采取以下两大战略才有可能完成转型，实现公司新的飞跃：一是快速复制现有的商业模式，二是“考虑新技术”，找到新的商业模式。
在行业上，神码同样也面临着压力。电信、金融、政府都是大行业，无论是业务，还是产品都相当复杂、多样。凭神码8400多名员工能否将IT服务融汇贯通，这还是个未知数。据刘宇清透露，这两年，神码在行业上采取“专注的策略”。“因为交付能力的原因，神码不能接太多项目。”
面对这三个庞大的行业，神码意欲体现出其“整合”的能力。2010年1月底，神码和八达通中国投资有限公司成立了一个名为“神州数码八达通信息系统服务有限公司”，意欲投资1.2亿元，借着国内“数字城市”的趋势，拓展“市民卡”市场。而在这之前的2009年5月，神码与扬州市就共同发放了“扬州市民卡”，这张卡集身份证、社保卡、医疗卡、公交卡、银行卡等于一身，整合政府公共管理、公用事业服务和金融支付结算于一体，可应用于社会保障、卫生医疗、文化教育、民政优抚、人口计生、住房物业、公共交通、水电气代缴费、园林旅游、车辆安全管理、商业娱乐健身休闲消费、商务消费银联交易等多个领域。
然而就凭这样一张小小的市民卡，神码要打通政府、电信、金融这三个领域的IT服务，无论是在产品上，还是在打通各部门的信息阻隔上，都不是一件容易的事。
除了上述挑战，神码在市场竞争方面也有内忧外患。除了要面对来自IBM、SAP等国外IT服务大鳄的压力，还受到了诸如东南融通、宇信易诚、中软等其它国内IT服务提供商的威胁。在银行业务类，市场前3名的TCS、神州数码和SAP市场份额分别为10.51%、3.71%、3.18%；在管理类市场，东南融通、IBM、宇诚的市场份额也分别是8.11%、8.02%和7.93%。势均力敌的状态让市场的竞争激烈。
虽然，能否全面转型IT服务还不确定，但郭为表示，传统的IT服务往往理解成做软件、做应用。但实际上，随着产品的竞争越来越激烈，IT领域要体现出差异性，最主要还是在服务上。他坚定地表示：“神码一定要走专业化、走服务化的道路”。
冠军档案
成立日期：2000年（从原联想集团分拆出来并成立）
公司定位： 中国本土最大的整合IT服务提供商
上市时间：2001年香港上市
营收规模：424亿港元
员工数量：8400人
优势领域： 政府、金融、电信等领域
发展目标： 中国IT服务领域领导者
冠军观点
打不死的IT
郭为认为，计算机行业是打不死，IT的技术更新让各个企业永远有机会，抓住这个机会就会上前。这种变化有充分的想象力，神码还没有十年。前十年是寻求生存的十年，而未来十年是神码把握方向，做到行业领导者的十年。
要真正做到行业领导者，就要学习苹果。它虽然也卖PC、也卖手机，但是它每样产品都有很强的差异性。现在，神码面前的机会是云计算。云计算是虚拟化技术，它的产生是基于N对N的交易，而N对N和神码的精神是一致的。
……
近两年来，神码的财务报告羡煞了业界的许多公司。2009年4月1日至12月31日，神州数码实现营收378.26亿港元，同期增长17.3%。08/09财年营收423.26亿港元，同比增长20.1%。这是自2007年来，IT服务业务连续8个季度实现盈利。其中，IT服务在营收中的比例从无到有，今天已经上升到了13%左右。
日前，神码公布了2009财年前三个季度业绩，为其业绩大涨再添上浓墨重彩的一笔。2009年4月1日至12月31日，神州数码实现营收378.26亿港元，较上财年同期增长17.30%。净利润达6.77亿港元，同期增长33.75%。在其半年财报中，其实现营收244.64亿港元，其中，服务业务的整体毛利率达到15.08%，较上财年同期的12.99%，实现较大提升。
更令人惊奇的是，神州数码08/09财年营收423.26亿港元，同比增长20.1%。自从2005年以来，神州数码已经连续4年增长速度超过20%，远远超过整个行业大势。
转型 战略性成功
在神码向媒体发布的新闻稿中，神码这样写道，“神州数码2009财年上半年业绩持续走强，得益于公司业务全面向服务转型战略的进一步深化。”
的确，近年来，神码IT服务的表现不俗。自07财年第四季度起，IT服务业务开始实现持续盈利。自此，神码宣布其IT服务转型取得了“战略性成功”。到现在，神码的软件与服务业务已连续8个季度盈利，从“业务投入期”进入了“业务贡献期”。
神码连续几年业务大涨，这让业界很是惊讶。当初，有很多企业没能实现IT服务的业务盈利，也有很多企业倒在了IT服务的长跑中。
但神码也只是实现了战略性成功，在郭为的眼中，最简单的莫过于“这个业务能够持续地赚钱。”目前，IT服务在神码营收中的比例并不高，在08/09财年共423亿港元的营收中，“服务”的营收为48.8亿港元，所占比例只有11.5%。另外，据神码CFO贺军透露，2008年IT服务在神码营收中占的“比例不到20%，2009年希望能够突破20%。”
这样的比例其实并不高，业内人士认为一般情况下，IT服务要占到30%，这样的公司才算是IT服务的公司。
但神码企业传讯部总经理刘宇清解释说，“拿分销和软件服务业的收入去对比，这是不合适的。”因为，神码的分销业务盘子太大了，在总体营收中占的比例自然很大。
当然，从利润贡献率上来看，神州数码的IT服务业务正在逼近“30%”，在2008财年的财报中，服务给总体利润的贡献率为22%。
神码缘何能取得战略性成功？有业内人士认为，除了郭为的坚持外，神码在国内强大的分销地位给其IT服务带来了丰富的厂商和客户资源。“上接大的厂商，下接大的客户，这是神码独有的资源。”这位人士分析认为。
此外，神码有着较好的系统集成经验，能够方便衔接到IT服务。上世纪90年代中期，神码就开始做系统集成。到2000年，神码的系统集成等项目已经做得很大。并且，“在1997、1998年的时候，神码就已经开始给银行做一些软件。”刘宇清向记者介绍。
厚积 赌定IT服务
实际上，神码转型IT服务由来已久。自神码从联想分拆出来的2000年，神码就开始了探索IT服务的道路。
在那个互联网泡沫破灭，“贸工技”走向新的规模化阶段，大批IT厂商在赚足了硬件的钱之后，发现IT服务的利润实际上比硬件更高，都开始信誓旦旦地说要转型IT服务。那一年，在热闹繁华的中关村大街，神码更是打出了“引领中国 转型服务”的巨幅广告牌。
2000年秋，神码选择了麦肯锡为其制定的“第三条路”，从供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。2002年，神码提出“IT服务中国”的口号，宣布进军IT服务市场。2004年，神州数码提出了“IT服务 随需而动”的价值主张，同时围绕着这一思想形成了以软件服务为中心的IT服务，以网络基础设施建设为核心的增值服务，和以通用信息产品为核心的供应链管理服务三大业务体系。一直到08财年，神码宣布IT服务转型获得战略性成功。
神码的转型成功得益于两次大的组织架构调整。最近的一次发生在2009年，神码新成立6大SBU（战略本部），分别是针对中小企业的商用战略本部、针对个人消费者的消费战略本部、供应链服务战略本部、由前身是神码系统科技转变过来的系统科技战略本部，还有软件服务、集成服务这两个归神州信息管理的战略本部。
2009年4月1日，神码在新的架构下开始运作。刘宇清坦承，“这样的变动和神州数码全面向IT服务转型有直接的关系”。“分成六个SBU后，总体上讲，我们这几块业务的方向都比较清晰了。”在接受记者采访时，神州数码集团董事局主席郭为说道。
而在4年前，神码已经进行了第一次调整。那时神码架构出神州数码科技发展公司、系统科技、IT服务、IT产品等4个虚拟子公司，分别承担海量分销、增值分销、IT服务以及自有品牌产品等4项业务的实施。
刘宇清表示，“新调整后的6大SBU组织架构是以市场为核心、以用户为核心的。以前他们更多的是以产品为核心，思维和产品制造商非常相近，但我们又不是产品制造商。现在这种调整更有利于我们了解市场。”
在郭为看来，神码调整组织架构、转型IT服务离不开“以客户为中心，以服务为导向”这两句话。这可以从两个维度来理解：用户在不同的成长阶段对IT运营有着不同的要求，客户规模的不同对IT的要求也不同。神码将用户分为超大、大、中、小、个人家庭与SOHO客户。其中，超大型客户，如中国移动、国家税务总局，他们更需要将IT与业务更好地结合，也就需要业务咨询和IT规划。
在上世纪90年代初，神码的分销业务利润丰厚。而现在，分销只是盘子大，利润也就能达到2%。而许多做IT服务的本土企业却有着较高利润。以做金融IT服务的东南融通为例，其毛利就达到60~70%。
过度依赖分销是没有核心竞争力的。而走向IT服务，成为解决方案提供商能够让神码走上一条高品质、有核心竞争力的道路。而借助IT服务，神码还能够提高其分销的利润。目前，神码分销的毛利率大约在4~6%之间，然而在提升了IT服务质量后，分销的整体利润至少能够提高15%。
除了组织架构的调整，神码还从三大行业入手，“三管齐下”，深耕IT服务。
电信行业是神码的重中之重。据记者了解，其总体营收有50%以上来自电信行业。2005年11月，神码入主北京思特奇，神州数码思特奇公司成立。这一举措在以后神码拓展电信领域有着里程碑式的意义。
目前，神码也在努力把握运营商全业务运营带来的机会。今年2月，其开发的安徽联通全业务支撑系统投入使用，这是我国第一个投入使用的全业务支撑系统。除了全业务支撑系统，神码在手机支付、手机电视等3G功能上也颇下力气。在这方面，神州数码依托自主创新，先后为湖南电信、广西电信开发了手机支付系统，为四川移动开发了手机电视。
神码非常看重电信业务。目前，其电信行业的整体签约额比上财年同期增长114%。在神码今年的中期财报新闻稿上，“要成为覆盖中国三大电信运营商的全国性服务商”，这样的字眼表达着神码在电信界的实力和野心。
而在银行领域，神码在发展中的城商行中实力较强劲，客户阵容也颇为强大。譬如，它拥有124家城市商业银行、42家城市信用社、8348家农村信用社、17家农村商业银行、113家农村合作银行等客户。
另外，在政府领域，神码则遥遥领先于其它竞争者，位列市场第一。其中税务、城市应急交通等领域的实力不可小觑。目前，市民卡在这块市场很是时新。继神码推出扬州市民卡后，日前，神码又中标了江苏无锡等政府项目。据刘宇清介绍，“扬州市民卡是神码‘做咨询不做开发’的典型代表。当时扬州市找到神码就是看中了神码的整合能力，因为神码做过税务、社保、医疗等。”
并且，神码还通过组建、合并、收购等方式来加强其在金融、电信、政府等领域的行业解决方案提供能力。2001年12月，由神码与鼎新电脑合资成立了神码管理系统有限公司；2002年10月18日，神码将原有神码金融、电信、税务业务整合为神州数码软件有限公司，该公司还于同年用500万美元收购了“新龙科技”。与此同时，2002年末，神码又将面向财政、公安、政府办公自动化等细分市场的业务整合，成立了神州数码易政公司，后来，又以3300万港币收购国信北方公司成立了神州数码信息系统有限公司，发展至今。
经过两次大的组织架构调整，通过深挖三大行业，神码的战略性转型终于初步实现成功。现在，业界称神码为中国最大的整合IT服务提供商。
能取得这样的成功并不容易，这十年，是神码“苦心经营、卧薪尝胆”的十年。神码是IT服务的先行者之一，但更多的是IT服务的坚持者。
而现在，郭为表示，“在服务转型上，我们基本上把握了这个公司今后的发展大势，靠什么赚钱，靠什么成长。”从此开始，神码在IT服务上开始了长征。
未来 挑战重重
2007年，神码明确提出了全面向IT服务转型的战略，并基于此战略开始实施第二个五年规划。区别于之前的“狭义”IT服务，这一战略代表着“广义”上的IT服务。这意味着，传统的渠道业务、新兴的软件和服务业务，都要向IT服务转型。这意味着，神码将面临种种挑战。
在郭为看来，传统的分销是基于产品与信息的不对称，是从大的逐步往小的划分，而现在产业发生非常大的变化，不再是一层层去分，而是越来越扁平化。这对于有大盘分销业务的神码有着巨大的冲击。所以，对于神码而言，转型也势在必然。
然而，分销业务能否与软件服务业务协调，成功转向IT服务？这还是一个未知数。与神码颇为相似的中联集团，为了转型IT服务，在2007年，“壮士断腕”般出售占据其半壁江山的分销业务。时任中联董事总经理一职的苏星岸表示，“对这一业务的剥离将使得中联更加集中精力和资源执行新的经营战略，也就是在大中华区向高增长和高价值的应用解决方案商转型。”
神码与其出售分销业务的做法不同，郭为的打算是将传统的分销业务全面转向IT服务，但是怎样转呢？郭为表示，“根据不同的客户群，做成超级卖场，像中药铺一样为客户抓药，有最丰富的产品，有最丰富的客户体验”。但郭为也忧心忡忡：“虽然我们始终强调希望把整个传统分销都做成供应链服务，实际上在运作过程当中，“产品式思维”很难改变。这使得我们在2006、2007年放弃了很多市场机会，因为当时对这块业务的理解还有偏差。而今年我们新成立了供应链服务的业务部门，就是为了明确‘供应链就是一个全面的服务’这一理念。”
不仅如此，神码还有着自身的焦虑。虽然第一个十年，神码成长得很快。但能否成为千亿规模的公司，这仍是一个难题。“仅仅依赖今天的神州数码利润是不可能达到这个目标的。”郭为对此颇伤脑筋，他表示，在接下来的两三年内，神码必须采取以下两大战略才有可能完成转型，实现公司新的飞跃：一是快速复制现有的商业模式，二是“考虑新技术”，找到新的商业模式。
在行业上，神码同样也面临着压力。电信、金融、政府都是大行业，无论是业务，还是产品都相当复杂、多样。凭神码8400多名员工能否将IT服务融汇贯通，这还是个未知数。据刘宇清透露，这两年，神码在行业上采取“专注的策略”。“因为交付能力的原因，神码不能接太多项目。”
面对这三个庞大的行业，神码意欲体现出其“整合”的能力。2010年1月底，神码和八达通中国投资有限公司成立了一个名为“神州数码八达通信息系统服务有限公司”，意欲投资1.2亿元，借着国内“数字城市”的趋势，拓展“市民卡”市场。而在这之前的2009年5月，神码与扬州市就共同发放了“扬州市民卡”，这张卡集身份证、社保卡、医疗卡、公交卡、银行卡等于一身，整合政府公共管理、公用事业服务和金融支付结算于一体，可应用于社会保障、卫生医疗、文化教育、民政优抚、人口计生、住房物业、公共交通、水电气代缴费、园林旅游、车辆安全管理、商业娱乐健身休闲消费、商务消费银联交易等多个领域。
然而就凭这样一张小小的市民卡，神码要打通政府、电信、金融这三个领域的IT服务，无论是在产品上，还是在打通各部门的信息阻隔上，都不是一件容易的事。
除了上述挑战，神码在市场竞争方面也有内忧外患。除了要面对来自IBM、SAP等国外IT服务大鳄的压力，还受到了诸如东南融通、宇信易诚、中软等其它国内IT服务提供商的威胁。在银行业务类，市场前3名的TCS、神州数码和SAP市场份额分别为10.51%、3.71%、3.18%；在管理类市场，东南融通、IBM、宇诚的市场份额也分别是8.11%、8.02%和7.93%。势均力敌的状态让市场的竞争激烈。
虽然，能否全面转型IT服务还不确定，但郭为表示，传统的IT服务往往理解成做软件、做应用。但实际上，随着产品的竞争越来越激烈，IT领域要体现出差异性，最主要还是在服务上。他坚定地表示：“神码一定要走专业化、走服务化的道路”。
冠军档案
成立日期：2000年（从原联想集团分拆出来并成立）
公司定位： 中国本土最大的整合IT服务提供商
上市时间：2001年香港上市
营收规模：424亿港元
员工数量：8400人
优势领域： 政府、金融、电信等领域
发展目标： 中国IT服务领域领导者
冠军观点
打不死的IT
郭为认为，计算机行业是打不死，IT的技术更新让各个企业永远有机会，抓住这个机会就会上前。这种变化有充分的想象力，神码还没有十年。前十年是寻求生存的十年，而未来十年是神码把握方向，做到行业领导者的十年。
要真正做到行业领导者，就要学习苹果。它虽然也卖PC、也卖手机，但是它每样产品都有很强的差异性。现在，神码面前的机会是云计算。云计算是虚拟化技术，它的产生是基于N对N的交易，而N对N和神码的精神是一致的。
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