加盟的内因外果

　　梁立佳看着手中的烟头明明灭灭，右手指尖无意识的摩挲着桌上的文件。现在他脑中不断涌现出昨天看到的库存积压报告——27亿。

　　这个数字对任何一家公司来说不啻于一场灾难，服装在仓库里多积压一天便意味着其价值的流失，即使全部甩卖又有谁会为过季的商品买单？梁立佳想不明白，这场巨大的灾难究竟是从何时开始的？

　　彻底的改变

　　2005年，在基层摸爬滚打了几年的梁立佳被任命为月辉零售的配送中心经理。时至今日，他仍记得刚刚得知自己升为经理时那种忍不住想要跳跃、高呼的心情。虽然跟配送中心的员工都熟悉，但是梁立佳还是想在大家心目中树立领导的威信。在刚刚当上经理的那段时间，他总结了那些年在配送中心工作所积累的经验和心得，开始着手写部门改进方案，希望能够带出一个属于自己的团队。

　　那个时候，国内的很多领域都处于空白时期，不过国外一些先进企业的进驻让部分聪明的中国企业家们一下子看到了前进的方向，所有跟“快速”搭边的行业迅速火遍了大江南北，快餐、快速潮流服饰品牌，等等。月辉虽然成立了好几年，却一直无法打开更大的市场。公司董事长詹月霖瞅准了这个机会，在公司内部提拔了几个平时工作认真的员工作为重点部门领导，打算在这个拼“快”的时代冲一把。邓宇也在那一次的提拔人选中，从名不见经传的技术员成了公司信息技术部的负责人。由于两人将在今后的工作中相互配合，梁立佳和邓宇很快成了朋友，经常凑在一起研究国外成功的服饰品牌案例。通过对比分析，他们很快锁定了国外某知名零售品牌的经营模式并准备把他们在配送分销方面的一套系统模式“嫁接”到中国。

　　在公司各主要部门领导就位后的第二周，公司召开了第一次管理层决策会议。会上，邓宇把两人一起总结出的有关工厂、进货、配送、补货一条龙产业链进行了详尽的解释，并引用国外的项目名字把这个提议命名为“快速库存供应方案”。

　　方案通过后，公司经过一年的努力经营竟然一下子增开了近20家分店，经营范围遍布江浙地区。2007年初，随着品牌的认可度在江浙地区的进一步提升，公司决定采用公开招募加盟商的办法把产品规模推广至全国，这一决策对于梁立佳和邓宇来说都是不小的挑战。对于配送中心来说，随着经营范围的扩大，如何缩短服饰制作工期、配送至全国各主要加盟商的路线规划、甚至是根据地区的消费水平来分派品牌挂版都是需要经过实地调查作出决定的。而对于信息技术部来说，目前公司所使用的库存配送管理系统已经是两年前做出的项目，对于现在公司的经营规模来说已经有些吃不消了，如果要进行加盟经营的话，公司的系统势必要来一次彻底的大换血。邓宇在随后的会议上提出要建立基于总部的加盟门店库存配送管理供应链系统。

　　公司在这个项目上投入了大量的资金进行专线建设和VPN连接，甚至在一些重点地区进行了第三方远程系统的维护。随着系统的顺利上线，公司不仅能随时了解各门店的销量及库存情况，缩短了总部与加盟店之间配送的距离，其系统中的新季度服饰目录导览更是让加盟商能够及时了解总部的最新服饰动向进行有力宣传及销售。

　　内外兼修

　　一切的转折都出现在2009年末，当时随着品牌在全国范围的推广，月辉零售成了国内自主零售品牌的老大。公司和加盟商都赚了个盆满钵满。然而詹月霖却决定开始收回赋予加盟商的自主进货的权力，并加大公司直营店的扩建规模。

　　梁立佳想到这里，微微皱了下眉，难道……是因为加盟商的关系？把手中的香烟碾进烟灰缸里，梁立佳拿起电话：“晚上去喝一杯吧”。

　　酒吧一隅。梁立佳和邓宇碰了下手中的酒杯，把酒一饮而尽。“我今天琢磨了一下午，还是想不明白衣服卖不出去的原因”梁立佳看着空酒杯说到。

　　“别说你了，我也正琢磨这事儿呢。不瞒你说，其实你不觉得这事儿从去年就开始有苗头了”邓宇说完又叫了一杯酒。

　　“哦？”

　　“你别看我是做技术出身的，但是我告诉你，我研究出来的系统它还真能预见到市场的行情。其实你也发现了吧，从詹总开始收回加盟店进货权力的时候，咱们的业绩就开始下滑了。最开始市场部的还跟我抱怨说是我的系统不行了，让我想办法，他们这群外行人以为换套系统跟买衣服一样简单啊！再说了，关我系统什么事儿啊！”邓宇碰了下梁立佳的空酒杯又一口把酒喝了。“跟你的系统有没有关系我不清楚，但是我今天也想着说是不是因为加盟商的原因呢！所以才把你叫出来”梁立佳说到。

　　“那该怎么办？”

　　“我也不知道，而且决策权也不在我手里”梁立佳说到。

　　决策更重要

　　周一早上的会议室里，詹月霖看了眼自己的心腹骨干说到：“关于上周发给你们的季度财报，大家有什么想说的吗？”

　　见大家默不作声，詹月霖看了眼梁立佳说到：“老梁，你负责配送这块，你有什么想说的？”

　　梁立佳沉吟了片刻说到“詹总，看了上周的财报，要说不吃惊是假的。只是我心里已经作好了会出现这种情况的准备”说到这里梁立佳顿了下接着说“去年的财报显示我们的业绩在不断下滑，库存量越来越大，接近预警值。这个结果我认为与加盟商的进货量有直接的关系，我查过配送中心近三年内各地区加盟商的总进货量，发现从2010年开始加盟商的进货量对比过去减少了39%，这个数量是惊人的。大家都知道近几年我们产品之所以能够进军全国甚至反响良好，这些与加盟商有直接的关系，而加盟商门点占我们全部门点量的80%”。听了梁立佳的解释，詹月霖开口道：“其他人还有什么要说的吗？”

　　环视一圈见没人有说话的打算，詹月霖面色不虞的说：“今天的会先开到这里，邓宇留一下，其他人散会”。

　　“老邓，相信你知道我为什么会单独把你留下。销售部多次跟我提到业绩不好跟你们部门脱不开关系。”“詹总，销售那边总跟我说业绩不好是因为我的系统没有做到位。但现实情况却是，我们拥有和加盟店数量差不多的直营店。在直营店我可以保证我们的系统绝对没有问题，因为从店长到店员都是经过我们系统培训的。但是加盟商分布在全国各地区，本身范围就很广，再加上是公司外的人从我们这里进货再去单独招人销售，他们的业绩如何我不知道，但是对于店里销售人员的系统操作培训是否到位我们没有办法知道。一旦他们的系统安全没有做到位，让主机宕机那跟我们总部这边肯定会产生数据误差。再加上门店的工作量很大，难免出现误差，如果检查不及时那么呈报给我们的数据就是错误的，我们对加盟商没法系统管控，而加盟商也容易对我们的系统产生误解。”邓宇说到。

　　听了邓宇的说法，詹月霖陷入了沉思。过去加盟商确实是自己的帮手，不仅帮自己拓宽了销售渠道，还为公司赢来了大量的人气和业绩。但是，现在呢，詹月霖困惑了。

　　CIO点评

　　马占伟

　　北京市华普街有限公司计算机中心主任

　　以上这个案例说明公司内部门的职责必须明确。一般讲配送中心主要职责是产品的入库、包装、存储、分拣、配货以及按照要求在规定的时间内将指定的产品送到指定的客户手中。公司的业务部门是公司经营管理的中枢，掌握公司产品的进、销、调、存一整套业务活动，对此负有不可推卸的责任。信息技术部根据配送中心、业务部门的业务需求，提供恰如其分的信息技术支持，它要保证网络畅通、数据准确，满足业务部门提出对数据的查询、分析需求，确保利用信息技术手段对各控制节点的管控。

　　如果职责讲清了，通过案例回放可以看到：

　　“快速库存供应方案”是信息技术部与配送中心根据业务需求提出的一个方案，是业务部门与信息技术部门密切配合的典范，是利用信息技术对公司业务的引领。

　　“他脑中不断涌现出昨天看到的库存积压报告——27亿”。冰冻三尺，非一日之寒。出现这种情况说明，一种可能是信息系统不能满足业务部门的需求，所反映的数据信息不全面、不真实。第二种可能是CEO及业务部门不负责任，虽然通过信息系统知道库存在不断增加，但是没有按照职责提出解决问题的方法。

　　“公司和加盟商都赚了个盆满钵满。然而詹月霖却决定开始收回赋予加盟商的自主进货的权力”-----这种经营方式的调整对于公司来讲是比较大的调整，不能说调就调，要对方案进行论证，要对支撑系统进行详细分析，一切准备就绪后方可推行。例如：如果信息技术部对业务部门提出的修改信息系统需求一时不能跟进，业务部门就不能真实了解业务系统的运行，对产品的进、销、调、存就要失控。这时就要用手工系统进行补充。因此，如果业务系统的运行需要信息系统支撑，信息技术部就要对业务需求进行分析，并据此修改或开发信息系统，在规定的时间内交付业务部门使用。否则信息系统不能提供相应支持，也就没有责任。

　　“但是加盟商分布在全国各地区，本身范围就很广，再加上是公司外的人从我们这里进货再去单独招人销售，他们的业绩如何我不知道，但是对于店里销售人员的系统操作培训是否到位我们没有办法知道。一旦他们的系统安全没有做到位，让主机宕机那跟我们总部这边肯定会产生数据误差。再加上门店的工作量很大，难免出现误差，如果检查不及时那么呈报给我们的数据就是错误的，我们对加盟商没法系统管控，而加盟商也容易对我们的系统产生误解”

　　从此处可以看出，业务系统进行了调整，但是信息系统没有及时跟进，不能保证信息系统提供的数据是真实可靠的。因此，从职责上讲，信息技术部属于“保障不力”，如果事先没有向领导讲明，应有一定责任。